Разработка модели оценки эффективности инновационного предпринимательства на основе принципа шаблонного бизнес-моделирования Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

6. Belyaev V.I., Dmux I.S., Zolotova M.N., Zolotova O.N. Marketing territorii: unikalnie harakteristiki mest i ih ispolzovanie v strategicheskom upravlenii administrativno-territorialnimi obrazovaniyami // Isvestiya Altaiskogo gosudarstvennogo universiteta. - 2014. -№2-2(82). - S. 285-291.

7. Golota P.A. Razvitie vnutrennego potenciala regiona na osnove instrumentariya sovremennogo benchmarkinga // Vestnik Rostovskogo gosudarstvennogo jekonomicheskogo universiteta (RINH). - 2014. - № 3(47). - С. 11-15

8. Epinina V.S. Ispolzovanie aktualnih tehnologii i instrumentov gosudarstvennogo menedgmenta v subiektax Rossiiskoi Federatcii // Upravlenie jekonomicheskimi sistemami. - 2012. - №47(11) [Jelektronnyi resurs] URL: http://uecs.ru/uecs47-472012/item/1706-2012-11-26-08-05-01 (data obrasheniya 27.06.2015).

9. Obshaya shema ocenki CAF [Jelektronnyi resurs] URL: http://www.eipa.eu/en/topic/show/&tid=191 (data obrasheniya 27.06.2015)

10. Maslov D. Obzor metodov ocenki jeffektivnosti gosudarstvennogo upravleniya // Standarti i kachestvo. - 2007. - №7. - S. 76-80.

11. Isaeva E.V., Verlup E.V. Benchmarking is a tool of strategic management in the system of territorial sustainable development // Nauka i chelovechestvo. - 2014. - №6. - S. 182-194.

12. Sachuk T.V. Territorialniy marketing: uchebnoe posobie. - SPb.: Piter, 2009. - 368 s.

Власкин А.А.1 Лисин Е.М.2

'Магистр, Национальный исследовательский университет «Московский энергетический институт», 2 кандидат экономических наук, доцент, Национальный исследовательский университет «Московский энергетический институт» РАЗРАБОТКА МОДЕЛИ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИННОВАЦИОННОГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА НА ОСНОВЕ ПРИНЦИПА ШАБЛОННОГО БИЗНЕС-МОДЕЛИРОВАНИЯ

Аннотация

В статье рассматриваются основные принципы и подходы к построению бизнес-моделей малых инновационных предприятий с применением шаблонного бизнес-моделирования. Особое внимание уделено проблеме оценки эффективности выбранной бизнесмодели инновационно-технологической деятельности. Для решения данной задачи с применением процессного подхода установлены структурно-логические связи между блоками шаблонной бизнес-модели технологического стартапа и предложены ключевые показатели эффективности по каждому основному деловому процессу. На основе составленной системы сбалансированных показателей разработан метод оценки эффективности бизнес-процессов инновационного предприятия.

Ключевые слова: стратегический потенциал, инновационное предпринимательство, бизнес-модель, бизнес-процесс, шаблонное бизнес-моделирование, ключевые показатели эффективности, система сбалансированных показателей.

Vlaskin A.A.1 Lisin E.M.2

'Master of Moscow Power Engineering Institute, 2 PhD in Economics, associate professor of Moscow Power Engineering Institute DEVELOPMENT OF MODEL OF INNOVATIVE ENTREPRENEURSHIP EFFICIENCY BASED ON CANVAS

PRINCIPLE

Abstract

In article is discusses the basic principles and approaches to building business models of innovative enterprises with business template modeling. Particular attention was paid to the problem of assessing the effectiveness of the chosen business model innovation and technological activities. To solve this problem using a process approach established structural and logical connections between the blocks template business model of technological start-ups and proposed key performance indicators for each major business processes. Based on a balanced scorecard developed method for estimating the efficiency of business processes, innovative enterprise.

Keywords: strategic potential, innovative entrepreneurship, business model, business process, canvas, key performance indicators, balanced scorecard.

Уровень стратегического потенциала национальной экономики во многом определяет инновационная активность предприятий, являющаяся важнейшим фактором обеспечения долгосрочной конкурентоспособности страны. На текущий момент темпы социально-экономического развития Российской Федерации в первую очередь определяются состоянием нефтегазового комплекса, занимающего ведущее место в экономике страны. Сложившаяся ситуация усугубляет зависимость бюджета от геополитической обстановки и указывает на необходимость перехода от сырьевого развития экономики к инновационному, основанному на наукоемком производстве.

Малое инновационное предприятие (МИП) является одним из основных форм организации наукоемкого производства, доля продукции которого старше трех лет в общем объеме выпускаемой продукции составляет не более 10%. На долю малых инновационных предприятий приходится порядка 90% всех создаваемых инноваций, что указывает на их значимость и доминирование в инновационной экономике.

Реализуемый правительством курс на импортозамещение создает условия, при которых отечественные производители могут конкурировать с зарубежными компаниями на рыночных основаниях. При этом существует ряд проблем, препятствующих успешной реализации стратегии импортозамещения. Среди них можно выделить следующие: [1]

1. Отсутствие информации о заказах от промышленных предприятий для широкого круга российских поставщиков.

2. Проблемы финансирования подготовки производства и обеспечения производителей оборотным капиталом.

3. Низкое качество подготовки технико-экономического обоснования, бизнес-планов и бизнес-моделей технологических проектов.

4. Малое число подготовленных промышленных площадок для организации наукоемкого производства.

5. Существенное ослабление роли и профессиональных возможностей научно-технических институтов.

Вышеперечисленные проблемы приводят к необходимости формирования и решения задач, направленных на устранение

барьеров развития малого инновационного предпринимательства. Одной из таких задач является построение качественных бизнесмоделей инновационных предприятий, обеспечивающих их жизнеспособность и устойчивость в изменчивых рыночных условиях.

Как показал обзор литературы [2-3-4] модели хозяйственной деятельности инновационных предприятий, основанные на разработке и оценке инвестиционных проектов, часто не позволяют обеспечить необходимый уровень достоверности результатов модельных расчетов, что объясняется высокой неопределенностью финансовых потоков, сопровождающих инновационные процессы. Для решения задачи разработки бизнес-модели все чаще применяют шаблонный принцип бизнес-моделирования.

Ярким примером применения шаблонного моделирования является бизнес-модель А. Остервальдера, представленная на Рисунке 1.

23

Рис. 1 - Шаблонная бизнес-модель А. Остервальдера

Согласно модели А. Остервальдера хозяйственная деятельность инновационного предприятия разбивается на следующие блоки [5]:

1. Потребительские сегменты - отдельные группы людей или компаний, с которыми выстраиваются торговые взаимодействия.

2. Ценностное предложение - ценность, которую создает бизнес для конкретной группы клиентов.

3. Каналы сбыта - это способ доставки ценности клиенту. Так же это способ найти клиентов. Могут быть разные каналы для разных групп клиентов или разных аспектов ценности.

4. Отношения с клиентами - типы отношений, которые компания устанавливает с каждой группой клиентов.

5. Поток доходов - получаемая прибыль в процессе операционной и инвестиционной деятельности компании.

6. Ключевые ресурсы - перечень ресурсов, которые необходимы для ведения производственно-хозяйственной деятельности. Ключевая деятельность - основная операционная деятельность инновационного предприятия.

7. Ключевые партнеры - поставщики, дистрибьюторы и т.д. Указывается какая деятельность отдается им на аутсорсинг и какие ресурсы у них заимствуются.

8. Структура затрат - структура издержек предприятия, связанная как с функционированием бизнеса, так и созданием ценностей.

Среди достоинств шаблонного бизнес-моделирования можно выделить:

1. Шаблонная бизнес-модель наглядна и достаточна для оценки идей стартапов и инновационного технологического бизнеса.

2. Шаблонная модель может служить основой или дополнением для более сложной и большой бизнес-модели или бизнесплана.

3. Шаблонную модель можно использовать для оценки как внутренней, так и внешней деятельности инновационного предприятия.

Несмотря на вышеперечисленные достоинства модель А. Остервальдера также не лишена и недостатков:

1. Параметры модели достаточно общие, отсутствует их разделение на внутренние и внешние.

2. Не существует единой методики, описывающей алгоритм построения бизнес-моделей.

3. Модель ограничена качественными характеристиками, что не позволяет учитывать и оценивать логические взаимосвязи между ее блоками.

Для установления связей между блоками бизнес-модели предлагается применить процессный подход, взяв за основу принцип формирования процессов предпринимательской инновационно-технологической структуры согласно бенчмаркинговой модели [6].

24

На Рисунке 2 представлена структурно-логическая схема формирования процессно-ориентированной бизнес-модели предпринимательской структуры, отражающая способ согласования элементов бизнес-модели. В нее включены следующие процессы, описанные в Таблице 1.

Таблица 1 - Карта процессов предпринимательской структуры

Основные процессы Вспомогательные процессы

1 Разработка видения и стратегии 6 Управление финансовыми ресурсами

2 Разработка и управление продуктами, работами и услугами 7 Приобретение, создание и управление активами

3 Маркетинг и продажи 8 Управление рисками, соглашениями и устойчивостью

4 Производство и поставка продукции, работ и услуг 9 Управление внешними связями

5 Процесс создания инноваций 10 Управление развитием возможностей бизнеса

Предложенная структурно-логическая схема позволяет решить задачу, как установления логических взаимосвязей и функциональных зависимостей между блоками шаблонной бизнес-модели, так и выделения основных ключевых показателей эффективности [7] по каждому блоку (Таблица 2).

Таблица 2 - Ключевые показатели эффективности шаблонной бизнес-модели

№ Блок шаблонной бизнес-модели Ключевой показатель эффективности

1 Ключевые партнеры EPS (доходность акций)

2 Ключевые ресурсы - ROA (рентабельность активов); - ROIC (рентабельность венчурного капитала); - Коэффициент инновационности

3 Ключевые виды деятельности ROM (рентабельность продукции)

4 Структура издержек Себестоимость единицы блага

5 Ценностные предложения ROS (рентабельность продаж)

6 Каналы сбыта Объем реализации блага

7 Взаимоотношения с клиентом CRR (коэффициент удержания клиентов)

8 Потребительские сегменты Объем целевого сегмента

9 Потоки поступления доходов Чистая прибыль

Ключевые показатели эффективности являются частью системы сбалансированных показателей (ССП), в которой устанавливаются причинно-следственные связи между выделенными показателями и целями хозяйственной деятельности предприятия, а также проводится их оценка.

Сбалансированная система включает в себя оценку четырех важнейших показателей инновационного предприятия: финансы, клиенты, внутренние процессы и развитие (W). Совокупность Wi отражает текущее состояние St = F(Wj) экономической системы в двумерном пространстве.

Выбранная МИП стратегия в рамках ССП определена значениями интегральных показателей Wlmat, т.е. состояние системы в конечной точке реализации стратегии Sstr = F (Wtmax). [8]

Значение показателя Wi рассчитывается по формуле:

W = QHi (1)

где Hi - весовой коэффициент, отражающий вклад в достижение выбранной стратегической цели; Qt - объемное значение, которое является функцией факторов q,,, определяющих данный показатель и его вес в экспертной оценке коэффициентов Ни.

Q = f(qij, нц), j = 1,2,.., n (2)

где q,j - вклад ключевого показателя эффективности в достижение интегрального результирующего показателя.

Данный вклад может быть представлен в абсолютных значениях, долях или в баллах экспертной оценки в зависимости от удобства последующих преобразований и представления конечных результатов. Тогда Qt можно представить в виде выражения (3).

n

Q = Z qfij (3)

j=i

Определим H как функцию степени достижения цели по ключевому показатели эффективности в зависимости от использования ресурса р:

Ht=- log(1- Pi) (4)

где pi - доля вклада ресурса в достижение данного уровня по исследуемому ключевому показателю эффективности.

Получаем, что значение показателя Wi в достижении выбранной стратегической цели зависит от объемного значения Qt и его эффективности Hi .

W = QiHj =-Q log(1-pi) (5)

Оценку ключевых показателей эффективности, составленных для бизнес-модели инновационно-технологического стартапа, можно провести графическим методом с помощью построения SPACE-диаграммы (Рисунок 3).

25

Чистая прибыль

Объем целевого

✓ *8,54 8-«-’ 906^ч сегмента

У ✓

Выручку 8,45

I *

Себестоимость j единицы...

\

6,27

I

V,09

Коэффициент ф>1 инновационности

-V - 5,24 6,27 .•

«8^03

ROI^1-.*^ ^^^^OM

\

' 4^CRR

,57

I \

•7,45^

1 /

^ #

54 *ROS

,54

/

Объем реализации.

ROA

Рис. 3 - SPACE-диаграмма ключевых показателей эффективности

Оценку дисбаланса ключевых показателей эффективности шаблонной бизнес-модели предлагается получить с помощью применения экспертного метода. На основе экспертных оценок распределяются «веса» р между параметрами модели и

рассчитывается общее состояние анализируемой бизнес-модели инновационного предприятия.

На Рисунке 4 представлена SPACE-диаграмма показателей ССП для Canvas

W1

Рис. 4 - SPACE-диаграмма показателей ССП для шаблонной бизнес-модели

Таким образом, исходя из Рисунка 4, можно заключить, что баланс ключевых показателей эффективности шаблонной бизнесмодели получил наглядное представление и количественно отображает устойчивость выбранной бизнес-модели инновационного предприятия.

Литература

1. Смирнов А.В. Импортозамещение в России-2015: чем обернется кризисная политика для компаний // Журнал «Коммерческий директор», 2015 стр 1-3;

2. Рис Э. Бережливый стартап: Как сегодня предприниматели используют непрерывные инновации, чтобы создать успешный бизнес - Альпина Паблишер, 2013 - 256 с.

3. Коммерциализация результатов НТР. Трасфер технологий - Учебное пособие, кафедра ЭПП, НИУ «МЭИ» - М., 2012 -132 с.

4. Атаманов А.В. Исследование ключевых факторов успеха стартапов в инновационной сфере и оценка рисков инновационного предпринимательства, Диссертация НИУ «ВШЭ» - М., 2015 - 95 с.

5. Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора - Альпина Паблишер, 2011 -288 с.

6. Орешков И.В. Формирование бизнес-модели предпринимательской структуры на основе процессного подхода, МФПУ - М., 2013. 101-103 с.

7. Чеботарев А.Н. Развитие методов формирования ключевых показателей эффективности для внутрифирменного планирования, Диссертация. - М: НИЯУ МИФИ, 2011. 86 с.

8. Ланкин В.Е. Децентрализация управления социально-экономическими системами (системный аспект), Монография. -Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2010. - 228с.

References

1. Smimov A.V. Importozameshhenie v Rossii-2015: chem obemetsja krizisnaja politika dlja kompanij // Zhumal «Kommercheskij direktor», 2015 - 1-3 s.

2. Ris Je. Berezhlivyj startap: Kak segodnja predprinimateli ispol'zujut nepreryvnye innovacii, chtoby sozdat' uspeshnyj biznes - Al'pina Pablisher, 2013 - 256 s.

3. Kommercializacija rezul'tatov NTR. Trasfer tehnologij - Uchebnoe posobie, kafedra JePP, NIU «MJeI» - M., 2012 - 132 s.

26

4. Atamanov A.V. Issledovanie kljuchevyh faktorov uspeha startapov v innovacionnoj sfere i ocenka riskov innovacionnogo predprimmatelstva, Dissertacija NIU «VShJe» - M., 2015 - 95 s.

5. Osterval'der A., Pin'e I. Postroenie biznes-modelej: Nastol'naja kniga stratega i novatora - Al'pina Pablisher, 2011 - 288 s.

6. Oreshkov I.V. Formirovanie biznes-modeli predprinimatel'skoj struktury na osnove processnogo podhoda, MFPU - M., 2013. 101103 s.

7. Chebotarev A.N. Razvitie metodov formirovanija kljuchevyh pokazatelej jeffektivnosti dlja vnutrifirmennogo planirovanija, Dissertacija. - M: NIJaU MIFI, 2011. 86 s.

8. Lankin V.E. Decentralizacija upravlenija social'no-jekonomicheskimi sistemami (sistemnyj aspekt), Monografija. - Taganrog: Izd-vo TRTU, 2010. - 228s.

Ворожейкина Т.М.

Доктор экономических наук, Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации ВЕРТИКАЛЬНАЯ ИНТЕГРАЦИЯ В АГРОБИЗНЕСЕ КАК НЕРАЗРЕШИМАЯ ПРОБЛЕМА

Аннотация

Целью статьи является обоснование решения по вертикальной интеграции для сельскохозяйственных организаций и их первого покупателя. Выявлено, что специфичность активов в сельском хозяйстве обусловлен степенью использования земли сельскохозяйственными организациями. Была проведена классификация сельскохозяйственных организация по этому признаку на «промышленные», которые используют землю как пространственный базис и «традиционные», которые используют землю как средство производства. Выявлено, что вертикальная интеграция последних приводит к «сцепленной диверсификации», которая проявляется в необходимости производить дополнительные продукты на земле, и является проявлением специфичности активов в сельском хозяйстве.

Ключевые слова: вертикальная интеграция, прямая интеграция, обратная интеграция, сцепленная диверсификация, агробизнес.

Vorozheykina T.M.

PhD in Economics, The Financial University under the Government of the Russian Federation VERTICAL INTEGRATION IN AGRIBUSINESS AS A WICKED PROBLEM

Annotation

This paper covers the study of approaches to substantiation upstream and downstream integration on the stage farm unit - the first tier consumer of agricultural products. The effect of the asset specificity in agriculture studied that is shown in the degree of land use on decision making. The farms classified as "industrial" farms that use land as a location and can use purchase products produced on a land, for example, purchase offeed for poultry. And the "traditional" farms that use the land as a means ofproduction and their integration leads to chained diversification. Chained diversification implies required production of additional products, as an asset specificity of the land. It is reflected, for example, in feed production (for cattle) or in production of additional crop due to the necessity of crops rotations. In case of downstream integration of the farm, the possibilities of effective entering into industry of the next stage the supply chain considered, according to the structure of the industry. It was considered that the structure of the industry, the level of its concentration linked to the supply chain length and the depth of agricultural products processing. The reason for it is an existence of specific assets that are entry barriers into the industry. Therefore, the entry in the consolidated industry in a case of a long supply chain is possible only for specific products. Downstream integration of the farm and the next unit of short supply chain are possible for the traditional product. Wicked problem of vertical integration is significantly higher risks of decrease business performance in the future operation of integrated structure. This is true also in integrated structure balance of capacity and at its imbalance due to the reduction of impact on the business competitive environment.

Keywords: vertical integration, upstream integration, downstream integration, chained diversification, agribusiness. I. II.

I. INTRODUCTION

Vertical integration is combining several units of the supply chain within a company. It means that the company does not utilize market transaction for operations. Strategic benefits, cost vertical integration, strategic issues in upstream and downstream integration is discussed by many authors [3].

The development of Russian agribusiness reflects the world trend: rising vertical integration of companies. The problem of vertical coordination in agribusiness and food industries originates from the large number of suppliers of raw material, the length of distribution channels, perishables products and the increasing specificities of consumers. The making decision for vertical integration depends on many factors and can be studied by different approaches.

The decision about the government framework is making according to the Transaction Cost Theory [7], Theory of Supply Chain Management [4,5], the Network Theory [6], the Strategic Management [4,5] etc. All the mentioned theories relate to industries, but not to the agriculture. However, Russian agricultural enterprises are large-scale units; for example, in the Moscow region an average agricultural enterprise of milk-vegetable specialization occupies 3000-3500 ha of land and keeps 1000-1500 heads of cattle. In this conditions additional research of vertical integration of farms and next unit supply chain are required. The quite similar situation occurs in the number of other socialist and post-socialist economies e.g. in China [9] and Hungary [1].

II. A CONCEPTUAL FRAMEWORK FOR AGRICULTURAL ENTERPRISES

In Transaction Cost Theory, transaction costs are related to three major characteristics of transactions: frequency of transactions, uncertainty in the transaction and asset specificity of the transactions. But the explanatory power of TCT turns on the degree to which transactions are supported by transaction specific assets [8].

The problem of agribusiness vertical integration was discussed many times. The general view of this problem consists of the following. The high specificity of the assets of both partners is to encourage internal coordination, however, if the uncertainty of the conditions of supply is low, both partners may prefer to contract as a long-base coordination. This situation can be expected in the oligopoly market, where high dependence on the critical and transition costs. Vertical integration may be beneficial to prevent any opportunistic actions of market participants. If uncertainty is high and the asset specificity is low, then the solution of the mechanism of interaction is determined by the frequency of transactions, firms may choose to contractual coordination at a high frequency of transactions, or to choose the spot market at a low frequency. Both companies will be able to find a better partner for justifiable prices. In a mixed situation where the partners have the unsystematic relationship with high asset specificity determinant is an imbalance of capacities.

Thus, if asset specificity is high for one and low for another partner and the uncertainty is low, then the opportunistic approach can be expected from a strong partner. If there is a certain balance of power between the partners, they may choose to integrate, based on contractual arrangements. However, if high asset specificity for one and low to another partner, and in case of high uncertainty they can prefer vertical integration. In capacity imbalance between the partners, the partner with less power may not want to take the risk of possible losses in the contractual arrangements, while the more powerful partner can find a valid contractual agreement. In this situation, it could be recommended for partners to choose a contractual coordination or vertical integration.

There are the essential differences between agricultural and industrial production frequency of transactions and it depends on: firstly, from branch of an agricultural production, secondly, from its scale. It is clear, that for the majority of branches crop production (exception -

27