Разработка миссии, видения, политики в области качества, целей и стратегических планов при внедрении системы менеджмента качества в организации Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Метрология, стандартизация, сертификация и управление качеством

ББК У9(2)-823

РАЗРАБОТКА МИССИИ, ВИДЕНИЯ, ПОЛИТИКИ В ОБЛАСТИ КАЧЕСТВА, ЦЕЛЕЙ И СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПЛАНОВ ПРИ ВНЕДРЕНИИ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА В ОРГАНИЗАЦИИ С.В. Мищенко1, Н.П. Пучков2, С.В. Пономарев1

Кафедры: «Автоматизированные системы и приборы» (1),

«Высшая математика», ТГТУ (2)

Ключевые слова и фразы: критические факторы успеха; миссия, видение, политика в области качества; показатели исполнения деятельности; система менеджмента качества; стратегические планы; цели.

Аннотация: Рассматриваются основные этапы и содержание работ при разработке документов стратегического менеджмента, а именно: миссии, видения, политики в области качества, целей и стратегических планов как организации в целом, так и ее подразделений при внедрении и подготовки системы менеджмента качества к сертификации по требованиям международного стандарта ИСО 9001:2000.

Введение

В настоящее время многие успешно развивающиеся предприятия, поставляющие свою продукцию как на внутренний Российский рынок, так и на рынки зарубежных стран, разрабатывают, внедряют и осуществляют сертификацию своих систем менеджмента качества на соответствие требованиям международного стандарта ИСО 9001:2000, обращенного методом обложки в 2001 году в Российский национальный стандарт ГОСТ Р ИСО 9001-2001.

В международных стандартах ИСО серии 9000 требуется обязательная разработка [1-3]:

- политики в области качества;

- целей в области качества.

Не смотря на то, что ни в одном из этих стандартов ничего не говорится об обязательном формировании миссии, видения (будущего) и стратегических планов организаций, большинство предприятий, подготавливающих свои системы менеджмента качества к сертификации, осуществляют работу (по рекомендациям консультантов или собственной инициативе) по разработке этих документов в дополнение к обязательной политике в области качества, которая по требованиям [2] должна создавать условия для постановки и анализа целей в области качества.

После постановки задач о необходимости подготовить тексты проектов миссии, видения, стратегических планов, ключевых факторов успеха, показателей исполнения деятельности, не только у большинства специалистов среднего звена, но и у руководителей служб предприятий (технический директор, коммерческий директор, директор по производству, главный бухгалтер и др.) часто возникают вопросы:

- что такое миссия, видение, стратегия?

- чем видение отличается от миссии?

- являются ли цели частью стратегических планов или наоборот?

Целью данной статьи является оказать помощь специалистам предприятий в разработке миссии, видения (будущего), политики в области качества, целей, стратегических планов, а также в определении критических факторов успеха и показателей исполнения деятельности при осуществлении процессов в организации.

Можно рекомендовать следующий примерный порядок разработки рассматриваемых в данной статье документов стратегического менеджмента в организации:

1) формулирование персональных (личных) миссий, видений и ключевых ролей менеджеров и персонала;

2) разработка миссии, видения и главных ценностей организации;

3) разработка политики в области качества организации;

4) разработка целей в области качества организации;

5) определение стратегических планов (главных задач), позволяющих достичь поставленные цели;

6) определение критических факторов успеха и показателей исполнения деятельности.

В книге [4] рекомендовано начинать работу с проведения серии семинаров, на которых каждый менеджер получит возможность сформулировать свои собственные:

- миссию;

- видение и главные (ключевые) роли своей жизни.

Затем этот процесс следует распространить на разработку общих для организации в целом миссии, видения, главных ценностей и политики в области качества, образующих основу для раскрытия:

- целей в области качества;

- стратегических планов;

- критических факторов успеха организации;

- показателей (индикаторов) исполнения деятельности в организации;

Взаимосвязь перечисленных выше понятий приведена на рис. 1, на котором

персональные (личные) миссии и видения (будущего) работников и менеджеров представлены в виде прямоугольников, показанных пунктирными линиями. Это отличие обусловлено тем обстоятельством, что персональные миссии и видения не входят в число документов стратегического менеджмента, но их определение должно предшествовать разработке документов стратегического менеджмента.

Высшему руководству следует принять меры для того, чтобы личные миссии, видения (будущего) и ключевые роли сотрудников организации нашли сбалансированное отражение в миссии, видении (будущего) и главных ценностях, сформулированных для организации в целом [4].

У сотрудников организации, приступившей к внедрению системы менеджмента качества в свою практическую деятельность, могут возникнуть следующие вопросы:

і Персональная (личная) миссия

Одна миссия на каждого работника

і

Персональное(личное) видение I

[

Одно видение на каждого работника 1

т

т

МИССИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Одна миссия на одну организацию

А.

І:

ВИДЕНИЕ (БУДУЩЕГО) ОРГАНИЗАЦИИ

Общее видение организации +

+ частные видения главных подразделений

ПОЛИТИКА В ОБЛАСТИ КАЧЕСТВА (ПвОК)

Общая ПвОК организации + частные ПвОК главных подразделений

т

ЦЕЛИ В ОБЛАСТИ КАЧЕСТВА

Несколько целей на каждый компонент ВИДЕНИЯ и ПвОК

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПЛАНЫ

Несколько пунктов плана на каждую цель

±

КРИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА

Несколько критических факторов успеха на каждый пункт стратегических планов

ПОКАЗАТЕЛИ ИСПОЛНЕНИЯ

Несколько показателей исполнения на каждый критический фактор успеха

КТО ВЫ ЕСТЬ?

Какова Ваша жизненная философия? Каковы Ваши личные цели в жизни? Почему (зачем) Вы живете?

КАКИЕ ЦЕННОСТИ И ПРИНЦИПЫ РУКОВОДЯТ ВАМИ?

К чему вы стремитесь?

Кем Вы хотите быть?

Чего Вы хотите достичь в Вашей жизни?

ПОЧЕМУ И ЗАЧЕМ?

Почему существует организация?

В чем ее своеобразие?

Для каких целей она на Земле?

Каковы принципы ее существования?

КУДА?

В чем состоят наши честолюбивые мечты? Куда желаем прийти в долгосрочном плане?

КАКИЕ НАМЕРЕНИЯ И НАПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ установлены высшим руководством?

Что является основой при постановке и анализе целей?

ЧТО?

Какие измеримые и доступные пониманию результаты должны быть достигнуты в ближайшее время?

КАК?

Каким образом должны быть достигнуты установленные цели?

Какие виды ресурсов и людей необходимы для достижения целей?

КАКИЕ КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ?

Что имеет решающее значение для успеха организации?

Какие факторы делают организацию уник альной и единственной в своем роде?

КАКИЕ ИЗМЕРИМЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ?

С применением каких показателей может быть измерено исполнение критических видов деятельности?

Рис. 1 Графическая иллюстрация взаимосвязи основных документов стратегического менеджмента в организации

- насколько полно мои личные миссия, видение и ключевые роли представлены и находятся в соответствии с миссией, видением и главными ценностями организации, в которой я работаю?

- если это не так, то следует ли мои личные миссию, видение и ключевые роли скорректировать, развить или расширить?

- каким образом их можно развить или усовершенствовать, оставаясь в пределах организации?

- готов ли я начать искать другую организацию, где мои личные миссия, видение и ключевые роли будут иметь более высокий приоритет?

Обсуждение, развитие и развертывание как личных, так и имеющих отношение к организации в целом миссий; видений и ключевых ролей / главных ценностей, должно иметь место [4] не только на уровне менеджеров, но и на всех более низких уровнях организации, например, на серии собраний, заседаний и семинаров в каждом подразделении. Каждый сотрудник организации должен быть активно вовлечен в этот процесс, первоначально организуемый (насаждаемый) сверху вниз, а затем осуществляемый и в обратном направлении - снизу вверх (см. рис. 1). Этот процесс разработки основных документов стратегического менеджмента будет обсужден в дальнейшем, так как соответствующее (адекватное) выполнение этого процесса весьма важно для успешного внедрения системы менеджмента качества. Например, обсуждение на ректорате, затем - на факультетах, кафедрах и в отделах.

1 Разработка персональных миссий, видений и ключевых ролей

Каждому работнику и служащему следует сформулировать его/ее собственные персональные миссию, видение и ключевые роли.

Сформулируйте эти элементы (составные части) позитивным образом в соответствии с тем, что происходит в настоящее время. Заявление о вашей личной миссии должно включать в себя вашу жизненную философию и отвечать на вопросы [4]:

- кто вы есть?

- что представляют собой цели вашей жизни?

- зачем вы живете?

- к чему вы стремитесь и в чем состоят ваши глубочайшие желания?

Заявление о вашем личном видении (будущего) должно отвечать на вопросы [4]:

- куда вы идете?

- какими ценностями и принципами вы руководствуетесь, чтобы достичь своих целей?

- какими идеальными характерными чертами вы хотели бы обладать?

- какую профессию или род занятия вы считаете идеальными для себя?

- к каким условиям жизни и сохранения здоровья вы стремитесь?

Ваше представление о ключевых ролевых функциях имеет отношение к тому образу действий, с помощью которых вы выполняете или хотите выполнять некоторые роли в вашей жизни для того, чтобы реализовать вашу личную миссию, например: отца/матери; друга; руководителя (менеджера); соседа и т. п.

Другими словами, это то, что вы хотели бы иметь во взаимоотношениях с вашими друзьями, семьей, соседями, родственниками и другими окружающими вас людьми.

По мнению автора работы [5], все эти три элемента (составные части) в целом представляют собой что-то вроде конституции, которая руководит вашей жизнью, создает основу для оценки решений о том, кем вы хотите стать и что вы хотите делать.

Сам процесс формирования личной миссии, видения и ключевых ролевых функций мотивирует вас к тому, чтобы глубоко задуматься о жизни, придает большое значение всему, что вы делаете; это должно помочь вам узнать чувства, находящиеся в самой глубине вашей души, и сделает понятным то, что является важным для вас. Со временем вы можете переписать эти заявления в случае, если ваши жизненные условия или модели мышления изменятся в течение нескольких лет.

Ниже приведен частично заимствованный из [5], пример сформулированных миссии, видения будущего и ключевых ролевых функций менеджера.

Персональная миссия менеджера

Моя миссия состоит в том, чтобы жить честно и изменять в лучшую сторону жизнь других людей.

Персональное видение

Для выполнения своей миссии:

Я милосерден: Я отношусь с любовью к каждому независимо от его должности.

Я благотворитель: Я посвящаю мое время, способности и ресурсы выполнению своей миссии.

Я вдохновляю: Я учу на своем личном примере, что все люди равны и что трудом можно достичь желаемое.

Я заставляю: То, что я делаю, изменяет жизнь других людей в лучшую сторону.

Ключевые роли

Приведенные ниже роли являются приоритетными для успешного выполнения моей миссии.

Муж: Моя супруга является самым важным человеком в моей жизни, совместно мы способствуем достижению результатов за счет гармонии, трудолюбия, милосердия и бережливости.

Отец: Я помогаю моим детям познать все больше радости в их жизни.

Сын и брат: Я стараюсь, как можно чаще быть «там, где надо» для поддержки и выражения любви к родителям, братьям и сестрам.

Сосед: Человеколюбие видно в моих поступках по отношению к другим людям.

Сторонник улучшений: Я - катализатор, способствующий улучшению деятельности в организации.

_______Ученик: Я каждый день учусь чему-то новому и важному.__________________

2 Разработка миссии, видения и определение главных ценностей организации

Формулирование миссии организации связано с определением отличительных особенностей (индивидуальности), а также компетентности (специфических способностей и умений) организации, и указывает на причины ее существования [4]:

- для кого существует организация?

- почему она существует?

- в чем состоят ее главные цели?

- кто является наиболее важными организаторами совместной работы (бизнеса)?

Отметим, что миссия совместного дела (бизнеса) обычно не привязывается к каким-либо временным рамкам.

Эффективно сформулированная миссия создает недвусмысленное поведение работников и служащих, укрепляет единомыслие, улучшает внутренние коммуникации и рабочую обстановку внутри организации.

Например, миссия Ивановского государственного энергетического университета (ИГЭУ) сформулирована так: «ИГЭУ является одним из двух старейших энергетических университетов России, ориентированным на подготовку инженерных кадров для промышленных предприятий и энергетических систем страны. ИГЭУ стремится стать ведущим обучающим университетом для энергетических систем России и ведущим исследовательским университетом по интерактивным моделям обучения и стратегическому управлению качеством в системе образования России».

Видение организации включает в себя ее долговременную мечту и линию поведения при выполнении преобразований, необходимых для достижения этой

мечты [6, 7]. Видение - это образ (изображение) желаемого будущего. Эффективно сформулированное видение организации указывает направление применения амбиций и созидательного творчества персонала, через решительные перемены создает настроение и общественное мнение, укрепляет веру в будущее и способствует лучшему использованию возможностей и энергии людей.

Видение организации привязано к конкретным временным рамкам и к конкретным целям.

Например, видение ИГЭУ сформулировано так: «В регионе энергетический университет претендует на роль ведущего технического университета, определяющего перспективы развития основных отраслей экономики и социальной сферы, сочетая высокое качество подготовки специалистов с массовым распространением новых компьютерных технологий, технологий ресурсосбережения и высокоэффективной энергетики».

Видение организации должно быть связано с рядом главных (присущих организации) ценностей для того, чтобы укреплять единомыслие ее сотрудников и оказывать благоприятное воздействие как на их поведение, так и на культуру организации. Разделяя эти ценности, группа сотрудников превращается в команду, а организация - становится сообществом.

Присущие организации главные ценности определяют те подходы, которые используются для осуществления (реализации) видения будущего. Они (эти ценности) определяют, как мы (сотрудники) относимся друг к другу, как мы понимаем наших потребителей (клиентов), поставщиков, персонал, местное сообщество и наших акционеров. Кроме того, общие (присущие организации) ценности обычно способствуют согласию, принятию обязательств, лояльности и преданности во всех частях организации. Общепризнанно, что усилия и вовлеченность людей обычно бывают оптимальными в том случае, когда собственные принципы людей и принципы, лежащие в основе работы организации, совпадают друг с другом.

Примеры возможных главных ценностей представлены ниже [4].

Главные ценности

Наша организация будет руководствоваться следующими главными ценностями, внесенными в ее стандарты:

Честность. Мы будем честны с нашими потребителями, поставщиками, работниками, акционерами и местным сообществом, частью которого мы являемся.

Удовлетворение ожиданий потребителей. Мы будем постоянно слушать наших потребителей и предоставлять им качественную продукцию/услугу, которую они ждут от нас. Мы будем стремиться постоянно восхищать их.

Обязательства, согласие и преданность. Мы будем работать со знающими и посвятившими себя делу людьми и всецело поддерживать все, что мы делаем.

Уважение. Мы будем высоко ценить друг друга, признательны друг другу, относиться друг к другу как к равным и уважать друг друга.

Профессионализм. Мы будем бесперебойно бороться за превосходное исполнение того, что предпринимаем.

Работа в команде. Мы будем гармонично работать вместе, помогать друг другу, взаимно ответственны, поддерживать друг друга.

Доверие. У нас нет секретов.

Обучение, умения и навыки. Мы будем постоянно совершенствовать компетенцию и творческие возможности наших работников и служащих.

Антрепренерство. Мы приветствуем инновации, творчество, гибкость, просчитанный и обоснованный риск, инициативу; будем учиться на ошибках и постоянно заниматься улучшением организации.

Ответственность и доверие. Мы будем решительны, тверды и непоколебимы, мы будем понимать, что означают ответственность и усилия персонала, а также благожелательно относиться к потребностям наших работников и служащих.

3 Разработка политики в области качества

Политика в области качества разрабатывается, основываясь на результатах выполнения предыдущих этапов. Высшее руководство и менеджеры должны сообщить результаты разработки миссии, видения, главных ценностей и Политики в области качества всем работникам и служащим на всех уровнях организации на серии собраний и семинаров. Эти собрания должны гарантировать уверенность, что ценности организации являются движущей силой для отношения к делу и поведения каждого. Высшее руководство должно объявить начало внедрения системы менеджмента качества в Политике в области качества и подтвердить принятие на себя обязательств по их осуществлению. Пример возможного текста Политики в области качества университета, сформулированного на основе рекомендаций книги [8], приведен ниже.

Политика в области качества

Эффективное внедрение системы менеджмента качества, прежде всего, является ответственностью высшего руководства университета.

Для того, чтобы вовлечь каждого в университете в совершенствование качества, высшее руководство будет давать возможность всем работникам и служащим участвовать в подготовке, осуществлении и оценке деятельности по улучшению.

Улучшение качества будет энергично поддерживаться и внедряться планомерно и систематически - это относится к каждой кафедре и подразделению университета.

Улучшение качества является предметом самостоятельного процесса постоянного улучшения.

Университет будет концентрировать внимание на потребителях и поставщиках, как внутренних, так и внешних.

Уровень выполнения деятельности в лучших университетах-конкурентах будет доводиться до всех соответствующих подразделений, преподавателей и сотрудников.

Наиболее важные поставщики и потребители будут тесно вовлечены в реализацию Политики в области качества университета. Это относится как к внутренним, так и к внешним поставщикам и потребителям.

Широкое внимание будет уделяться работе в командах по улучшению качества образовательной деятельности, которая будет оцениваться по ее вкладу в реализацию Политики в области качества.

Политика в области качества будет публично доведена до всех частей университета так, что каждый сможет понять ее. Будут использованы все доступные методы и средства информации для продвижения и разъяснения Политики в области качества как внутри, так и за пределами университета.

Доклады и отчеты о процессе осуществления Политики в области качества будут постоянными вопросами повестки дня на собраниях и совещаниях высшего руководства.

Правильно сформулированные миссия и видение организации, а также заявление о Политике в области качества, должны удовлетворять следующим требованиям:

• быть краткими, глобальными (всеобщими), абстрактными, но понятными, поддающимися передаче и ясными для всех в организации, чтобы их можно было использовать в качестве конкретных руководящих указаний при выработке и принятии решений;

• отражать специфические особенности организации, делая акцент на отличительных элементах по сравнению с другими организациями; в тоже время, границы деятельности организации должны быть сформулированы как можно шире, чтобы не ограничивать развертывание новых инициатив;

• быть амбициозными и идеалистическими, воодушевлять работников и служащих, определять направления и сферы для их творчества и инициатив;

• разъяснять намерения и инструкции, а также придавать особое значение тем переменам, которые ожидаются от людей, и настраивать персонал на достижение общих для всех целей;

• быть реалистичными, узнаваемыми и признаваемыми всеми; их осуществимость не должна быть предметом дискуссии;

• вовлекать всех в организации в процессы улучшения, включая работников и служащих самого низкого и самого высокого уровня;

• быть согласованными с главными ценностями организации и связанными с нуждами потребителей;

• включать этические исходные позиции и элементы культуры такие, как уважение к личности, работа на пользу общества, помощь людям в развитии их способностей и возможностей и т. п.

• миссия должна быть долговременной, а видение и политика в области качества организации должны быть привязаны к определенным временным рамкам;

Миссия, видение и политика в области качества организации совместно образуют важный инструмент стратегического менеджмента, который выражает дух и душу организации, указывает за что стоит организация, в чем состоит ее назначение, каковы ее цели, к чему она движется, как она собирается всего этого достичь (основываясь на их ценностях) и на каких важных моментах все должны сконцентрироваться. Они формируют коллективные амбиции организации, имеют важное влияние на связь работников и служащих с организацией и на их качество работы. Успешно сформулированное коллективное честолюбие раскрывает людям то, как их деятельность вносит вклад в общее дело, каким образом они совместно работают на достижение целей, способствующих более высокому качеству деятельности в организации.

Эффективные миссия, видение и политика в области качества организации создают основу для выработки проектов решений специалистами и помогают менеджерам принимать решения относительно использования доступных ресурсов.

4 Разработка целей в области качества и стратегических планов

Высшее руководство и менеджеры среднего звена разрабатывают концептуальные проекты всеобщих организационных миссии, видения, Политики в области качества, целей и стратегических планов. Этот проект главных документов стратегического менеджмента затем доводится до всех работников и служащих на различных семинарах и совещаниях всех уровней. Во всех командах предпринимаются “мозговые атаки”, причем мнение каждой учитывается в организации в целом. После возможной окончательной корректировки проекта рассматриваемых документов, они приобретают официальный статус. Таким путем работники и служащие приобретают лучшее понимание положения дел и того курса, по которому следует организация. После завершения этого процесса, каждое крупное отделение или их подразделения формируют свои собственные конкретные (специфические) видения, Политики в области качества, цели и стратегические планы, которые должны соответствовать общеорганизационной миссии (рис. 2)

Рис. 2 Претворение в жизнь миссии организации на более низких организационных уровнях [4]

Основной идеей является то, что каждый организационный уровень должен иметь и руководствоваться одной и той же миссией. Таким образом, официальная миссия организации от высшего руководства передается (см. рис. 2) последовательно вниз. Такой процесс формирования стратегии, сначала идущий сверху вниз, а затем в обратном направлении снизу вверх, происходит, периодически повторяясь, на всех последующих уровнях организации, все в большей степени детализируя стратегические планы. Стратегии (стратегические планы), сформированные менеджерами и служащими на более высоком уровне, рассматриваются как видение (будущего) политика в области качества и цели персоналом на нижележащем уровне. По-другому говоря, стратегии (стратегические планы) более высокого уровня менеджмента становятся основой (заданием) для разработки видения, политики в области качества и целей на следующем более низком уровне. Это подразумевает, что видение, политика в области качества и цели, сформулированные на нижележащем уровне, могут рассматриваться как средства для реализации стратегий (стратегических планов) более высокого уровня. Таким образом, более общие стратегические планы организации в целом систематически преобразуются (транслируются) в более специфические (конкретные) планы на каждом лежащем ниже уровне.

Разработку целей в области качества целесообразно начинать с анализа ситуации. Этот подэтап формирования основных документов стратегического менеджмента предусматривает оценку и анализ стратегического положения организации и, как результат, документирование общеорганизационных целей в области качества (см. рис. 1). В первую очередь рассматриваются сильные и слабые стороны внутренней деятельности, а также возможности и угрозы со стороны внешнего окружения. При этом рекомендуется использовать так называемый SWOT-анализ [4, 12], название которого образовано от английских слов: strengths - сильные стороны; weaknesses - слабые стороны (отставания); opportunities - возможности; threats - угрозы.

Важным и полезным инструментом SWOT-анализа является бенчмаркинг (методология реперных или опорных точек), позволяющий [4, 11] нацелиться на улучшение деятельности по сравнению с лучшими достижениями конкурентов.

После анализа ситуации определяют цели в области качества (результаты, которые намериваются достичь в ближайшее время). Главное внимание при этом обращают (см. рис. 1) на поиск ответов на вопрос: “ЧТО?”. На этом этапе следует принять во внимание (см. рис. 2) интересы всех участников совместного бизнеса [10]: потребителей; поставщиков; работников и служащих; акционеров (владельцев); местного сообщества и т. п.

Непосредственно на основе главных составных частей видения и с учетом заявления о политике в области качества организации, формируют цели и устанавливают контрольные точки, достижение которых оценивается ежегодно. Каж-

дая часть видения и политики в области качества имеет одну или более целей в области качества. Эти цели, обеспечивающие реализацию видения и политики в области качества, формулируются на уровне высшего руководства, а также на уровне менеджеров крупных отделений и служб организации. Цели обычно определяются на основе бизнес-экономических показателей, например, таких как:

- расширение объема предоставляемых образовательных и других видов услуг;

- укрепление и/или расширение занимаемого сектора рынка;

- улучшение прибыльности;

- рост оплаты труда преподавателей и сотрудников;

- улучшение качества и т. п.

Цели в области качества подразумевают достижение результатов, которые на английском языке могут быть охарактеризованы словами [4]: specific - специфические, конкретные результаты; мeasurable - измеримые результаты; achievable -достижимые результаты; realistic - реалистичные, практические результаты; time specific - конкретные во времени.

Эти цели в англоязычной литературе принято кратко обозначать «SMART-цели», причем аббревиатуру «SMART» можно перевести на русский язык словами: «находчивый, ловкий, быстрый, сильный, проворный, остроумный, модный, нарядный, щеголеватый».

В качестве примеров SMART-целей для университета можно привести следующие:

- увеличить прием студентов на конкретную специальность на 50 % в течение двух ближайших лет;

- расширить и в течение трех лет довести прием студентов-иностранцев до

10 % от числа госбюджетных мест;

- обеспечить рост объема выполняемых хоздоговорных НИР на 25 % в течение года;

- увеличить объем предоставляемых дополнительных образовательных и консультационных услуг на 100 % в течение трех ближайших лет;

- снизить на 16 % расходование денежных средств на отопление зданий организации;

- обеспечить ежегодное проведение дней открытых дверей (ярмарок вакансий рабочих мест) для студентов старших курсов и представителей предприятий.

5 Разработка стратегических планов

На следующем этапе процесса стратегического менеджмента (см. рис. 1) разрабатываются возможные варианты стратегических планов и производится выбор одного из них, руководствуясь видимым разрывом между существующей и желаемой ситуацией. На этом этапе (см. рис. 1) центральным является вопрос “КАК?” Стратегический план показывает, как могут быть достигнуты цели и какие варианты должны быть выбраны. Ответ может быть получен в результате SWOT-анализа, посвященного изучению сильных и слабых сторон организации, ее возможностей и имеющихся угроз. При этом рекомендуется выполнять только то, в чем есть уверенность, что вы являетесь единственными (уникальными) в своем роде и постарайтесь передать все виды вспомогательной деятельности специалистам, которые могут это сделать лучше, быстрее и дешевле, чем вы. Другими примерами пунктов созидательных стратегических планов являются [9]:

- увеличение дивидендов, выплачиваемых акционерам, за счет использования электронного бизнеса;

- фокусирование внимания и деятельности на взаимоотношениях с поставщиками;

м

и

с

с

и

я

Мы предоставляем образовательные, научные и консультационные

услуги,

соответствующие требованиям потребителей (предприятий-

заказчиков,

студентов,

их

родителей и общества в целом)

Войти в число двадцати лучших технических университетов Войти в число Российской

Ведущий

технический

университет

Центрально-

черноземного

региона

тридцати

лучших

технических

университетов

Российской

Федерации

Федерации

Ведущий

технический

университет

Ы-ской

области

2007

2006

2005

Внедрить систему

менеджмента

качества

Принять участие в конкурсе Минобразования РФ на лучшую систему обеспечения Сертифицировать качества систему менеджмента качества по требованиям стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2001

2008

Принять участие в конкурсе на премию Правительства Российской Федерации в области качества

Ведущий технический университет, научно-исследовательский и

консультацион-

ный

центр

Всероссийского

значения

Рис. 3 Миссия, видение и стратегический план развития ^ского государственного технического университета

В

И

Д

Е

В

И

Е

- интеграция ценностей, создаваемых сетью филиалов (институтов), являющихся частью организации (университета);

- снижение расходов на отопление за счет внедрения компьютерной системы управления, обеспечивающей в ночное время (с 20.00 до 6.00) понижение температуры воздуха в корпусах университета;

- реструктуризация политики компенсаций, официальных признаний и вознаграждений персонала.

Стратегические планы связаны с целями каждого из участников совместного бизнеса.

Пример возможного оформления миссии, видения и укрупненных элементов стратегического плана развития №го университета представлен на рис. 3.

6 Определение критических факторов успеха и показателей исполнения деятельности

В дальнейшем для стратегических планов должны быть определены критические факторы успеха. Эти факторы весьма важны для продолжения существования организации и поэтому требуют постоянного внимания со стороны менеджеров. Они определяют конкурентные преимущества организации, так как они непосредственно связаны с ее главными способностями, умениями и компетентностью. Примерами критических факторов успеха являются:

- высокий уровень качества подготовки выпускников университета;

- результативно действующая система трудоустройства выпускников на предприятиях города и области;

- эффективное выполнение научно-исследовательских хозяйственных договоров;

- широкое использование информационных технологий при осуществлении всех видов деятельности;

- высококвалифицированный профессорско-преподавательский состав университета;

- мотивированный и искусный учебно-вспомогательный персонал;

- оперативное введение новых программ повышения квалификации и профессиональной переподготовки специалистов предприятий и т.п.

Результаты бенчмаркинговых исследований и изучение данных о требованиях и ожиданиях потребителей представляют собой наиболее важную исходную информацию для определения критических факторов успеха (КФУ). После определения КФУ, на их основе получают показатели исполнения деятельности при осуществлении стратегических планов организации. Эти количественно измеряемые величины позволяют оценить (измерить) уровень выполнения критических видов деятельности.

После разработки стратегических планов, определения критических факторов успеха и показателей исполнения деятельности, в организации появляются:

- стратегический бизнес-план организации в целом;

- оперативные планы отделений (служб) организации;

- конкретные проекты улучшения качества.

После утверждения этих стратегических и оперативных планов приступают к их выполнению. Конкретные действия, которые должны быть выполнены, обычно бывают определены в оперативных планах для различных бизнес-функций, как правило, разрабатываемых на срок до одного года. Такие планы являются краткосрочными и, по своей природе, тактическими. Центральными вопросами таких оперативных планов могут являться:

- какие маркетинговые исследования надо провести?

- какие новые специальности надо открывать?

- какие учебные дисциплины будут вводиться в новом учебном году?

- какие новые учебные лаборатории надо создавать?

- что необходимо финансировать?

- какие человеческие ресурсы потребуются?

- что придется закупить?

- какие научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы потребуются?

- какой ремонт и/или техническое обслуживание придется выполнить?

- какие услуги (сторонних организаций, партнеров) потребуются? и т.п.

Т олько после получения ответов на перечисленные выше вопросы, появится возможность приступить к достижению установленных целей путем выполнения стратегических и оперативных планов организации. Оперативные бизнес-цели определяются различными отделениями (службами) в зависимости от:

- инвестиций;

- затрат на обучение и/или предоставление услуг;

- доступных новых методик и технологий;

- возможностей имеющегося персонала;

- контингента студентов;

- материальной базы;

- возможного улучшения конкурсной ситуации среди абитуриентов;

- требующегося обучения и переподготовки персонала и т.п.

Для успешного достижения установленных целей в области качества обычно требуется использование организационных методов и средств управления работой персонала [10] как в составе постоянно действующих кружков качества, так и в составе межфункциональных команд, создаваемых для решения конкретных проблем при выполнении проектов.

Заключение

Представленный на рис. 1 примерный порядок разработки документов стратегического менеджмента в организации предусматривает первоначальное движение сверху вниз, указанное стрелками, расположенными в левой части этого рисунка. Однако, если при разработке, например, критических факторов успеха появилась необходимость внести коррективы в ранее сформулированные стратегические планы, то возможно обратное движение в направлении снизу вверх, показанное стрелками в правой части рис. 1. В частности, появление нового критического фактора успеха может привести к необходимости корректировки не только стратегических планов, но и целей в области качества, а затем политики в области качества, видения и, возможно, миссии организации.

Список литературы

1 ГОСТ Р ИСО 9000-2001. Системы менеджмента качества. Общие положения и словарь. - М.: Издательство стандартов, 2001. - 30 с.

2 ГОСТ Р ИСО 9001-2001. Системы менеджмента качества. Требования. -М.: Издательство стандартов, 2001. - 26 с.

3 ГОСТ Р ИСО 9004-2001. Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности. - М.: Издательство стандартов, 2001. - 52 с.

4 Rampersad, H. K. Total Quality Management: An Executive Guide to Continuous Improvement. - Berlin-Heidelberg: Springer - Verlag, 2001. - 190 p.

5 Covey, S.R. The Seven Habits of Highly Effective People. - N.-Y.: Simon & Schuster, 1993.

6 Rampersad, H.K., Srategic Management: a Visionary Approach. - Deventer: Kluwer Bedrijfsinformatie, 1997.

7 Segne, P. M. The Fifth Discipline: The Art & Practice of the Learning Organization. - N.-Y.: Doubleday, 1990.

8 Oakland, J.S. Total Quality Management / J.S. Oakland - Oxford: Butterworth Heineman, 1995.

9 Deise, M.V. et al. Execultive Guide to E-business: from Tactics to Strategy. -N.-Y.: John Wiley & Sons, 2000.

10 Пономарев, С.В., Мищенко С.В., Белобрагин В.Я. Управление качеством продукции. Введение в системы менеджмента качества / С. В. Пономарев, С.В. Мищенко, В.Я. Белобрагин. - М.: Стандарты и качество, 2004. - 248 с.

11 Андерсен, Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования / Б. Андерсен. - М.: Стандарты и качество, 2004. - 272 с.

12 Виханский, О.С. Стратегическое управление / О.С. Виханский. - М.: Экономисту 2003. - 296.

Development of Mission, Vision and Policy in the Area of Quality, Objectives and Strategic Plans when Introducing Quality Control System in Company

S.V. Mishchenko1, N.P. Puchkov2, S.V. Ponomarev1

Departments: “Automated Systems and Devices ” (1),

“Higher Mathematics”, TSTU (2)

Key words and phrases: crucial factors of success; mission; vision; policy in the area of quality; parameters of performance; quality control system; strategic plans; objectives.

Abstract: The main stages and the range of activities required in the development of strategic management, in particular, mission, vision and policy in the area of quality as well as objectives and strategic plans both for the company as a whole and its departments when introducing and preparing the quality control system for certification in conformity with the international standard ISO 9001:2000 are considered.

Erarbeitung der Mission, der Auffassung, der Politik auf dem Gebiet der Qualitat, der Ziele und der strategischen Plane bei der Einfuhrung des Managementsystems der Qualitat in die Organisationen

Zusammenfassung: Es werden die Hauptetappen und den Inhalt der Werke bei der Erarbeitung von Dokumenten des strategischen Managements betrachtet. Das sind die Mission, die Auffassung, die Politik auf dem Gebiet der Qualitat, der Ziele und der strategischen Plane der ganzen Organisation und ihrer Struktureinheit bei der Einfuhrung und bei der Vorbereitung des Systems des Qualitatsmanagements zur Typenzulas-sung nach den Forderungen des Internationalstandartes ISO 9001:2000.

Elaboration de la mission, de la vision, de la politique dans le domaine de la qualite, des buts et des plans strategiques lors de l’implantation du systeme du management de la qualite dans une organisation

Resume: Sont examinees les etapes essentielles et le contenu des travaux lors de l’elaboration des documents du management strategique, nottament: mission, vision et politique dans le domaine de la qualite, des buts et des plans strategiques comme dans une organisation au total et aussi ses services lors de l’implantation et la formation du systeme du management de la qualite pour la normalisation d’apres les exigences de la norme internationnale ISO.