CC BY
7
Вестник Томского государственного университета. Экономика. 2023. № 62. С. 128-141. Tomsk State University Journal of Economics. 2023. 62. рр. 128-141.
Научная статья УДК 331
аог 10.17223/19988648/62/9
Разработка методики оценки системы наставничества на предприятиях (г. Воронеж)
Татьяна Александровна Аверина1, Ольга Сергеевна Перевалова2, Вера Леонидовна Порядина3
12'3Воронежский государственный технический университет, Воронеж, Россия
3 poryadina08@mail. т~и
Аннотация. Статья посвящена исследованию вопросов, связанных с обеспечением эффективного корпоративного управления в части разработки методики оценки персонала, а в контексте статьи наставников. В настоящее время наставничеству отдается наибольшее предпочтение по сравнению с другими методами обучения, так как оно позволяет достигать цели корпоративного обучения персонала с наименьшими затратами различных видов ресурсов. Предметом исследования является процедура оценки наставников. В статье рассмотрены основные аспекты процедуры наставничества. Предлагается двухслойная система стимулирования наставников. Первый слой предполагает постоянную надбавку, которая должна компенсировать дополнительные затраты времени и повышение интенсивности труда. Второй слой - это переменная стимулирующая надбавка, которая зависит от комплексной оценки наставника. Для получения комплексной оценки разработан многокритериальный метод оценивания. Стоит заметить, что результаты, полученные этим методом, определяются выбранными критериями оценивания. Для получения итоговых оценок качества работы наставников, кроме традиционного аддитивного метода обобщения информации, впервые предлагается использовать метод, основанный на модели Раша оценивания латентных переменных, что обусловлено тем, что понятие качества работы является типичным латентным показателем. Применение модели Раша позволит получать независимые оценки наставников для любого набора критериев по линейной шкале. Результатом проведенного исследования является методика оценки наставников, которая с учетом корректировки набора критериев может применяться для оценки персонала корпорации любой категории в различных целях. На примере показана методика проведения вычислений по предложенной модели.
Ключевые слова: оценка персонала, наставничество, корпоративное управление, комплексная оценка, стимулирование, латентные переменные, модель Раша
Для цитирования: Аверина Т.А., Перевалова О.С., Порядина В.Л. Разработка методики оценки системы наставничества на предприятиях (г. Воронеж) // Вестник Томского государственного университета. Экономика. 2023. № 62. С. 128-141. (М: 10.17223/19988648/62/9
© Аверина Т.А., Перевалова О.С., Порядина В.Л., 2023
Original article
Development of a methodology for assessing the mentoring system at enterprises (a case of Voronezh)
Tatiana A. Averina1, Olga S. Perevalova2, Vera L. Poryadina3
12'3 Voronezh State Technical University, Voronezh, Russian Federation 1 [email protected]
3 poryadina08@mail. ru
Abstract. The article explores issues related to ensuring effective corporate governance in terms of developing a methodology for assessing personnel. The main attention is paid to personnel who are involved in corporate mentoring systems. Currently, this method of on-the-job training is given the greatest preference, as it allows one to achieve the goal of personnel corporate training with the lowest cost of various types of resources. The subject of the study is the procedure for assessing mentoring personnel. The research objective is to create a methodology for assessing personnel to ensure effective corporate governance, that is, corresponding to modern standards and, as a result, ensuring high profitability of the corporation. The following aspects of the mentoring procedure are considered in the article: (1) evaluation of the results of mentors, that is, evaluation of the results of their training; (2) stimulation of the work of mentors, since, without an effective system of encouraging their interest in performing their functions, the corporation will not have high-quality adaptation and training systems for personnel. The incentive system for mentors is directly related to the system of their assessment, since the assessment of the mentor will be a measure of their contribution to the development of the mentee in the required areas. A two-layer system of incentives for mentors is proposed. The first layer involves a permanent allowance, which should compensate for the additional time spent and the increase in labor intensity. The second layer is an incentive bonus, the value of which will be calculated as the product of a comprehensive assessment of a mentor by the general incentive fund of mentors, the value of which is set by an authorized person, taking into account the specified restrictions. To obtain a comprehensive assessment, a multi-criteria assessment method is used in the article. It is worth noting that the results obtained by this method are determined by the selected evaluation criteria. To obtain final assessments of the quality of mentors, in addition to the traditional additive method of summarizing information, it is proposed for the first time to use a method based on the Rasch model for evaluating latent variables, which is due to the fact that the concept of work quality is a typical latent indicator. The application of the Rasch model will make it possible to obtain independent assessments of mentors for any set of criteria on a linear scale. The result of the work is a methodology for assessing mentors, which, taking into account the adjustment of the set of criteria, can be used to assess the personnel of a corporation of any category for various purposes. The basis for the application of the Rasch model to obtain the final indicators of the work quality is given. The example shows the methodology for performing calculations on the proposed model. The adequacy of mentors' assessments obtained by the model is proved. The area of application of the methodology for evaluating mentors (with the set of criteria presented in the article) is the system of their stimulation. Keywords: personnel assessment, mentoring, corporate governance, comprehensive assessment, incentives, latent variables, Rasch model
For citation: Averina, T.A., Perevalova, O.S. & Poryadina, V.L. (2023) Development of a methodology for assessing the mentoring system at enterprises (a case of Voronezh). Vestnik Tomskogo gosudarstvennogo universiteta. Ekonomika - Tomsk State University Journal of Economics. 62. pp. 128-141. (In Russian). doi: 10.17223/19988648/62/9
Введение
Корпоративное управление - это набор принципов, культура, обеспечивающие в организациях управление и систему контроля над ее деятельностью, при которых достигаются цели предпринимательской деятельности, являющейся фундаментом для любой корпорации.
В работе отмечается, что для поддержания корпоративных принципов и формирования требующейся корпоративной культуры необходимо проводить систематическое обучение персонала, применяя научный подход при его организации. В качестве метода обучения предлагается использовать столь популярный в корпоративной среде метод наставничества. Он предполагает развитие компетенций, требующихся для эффективного корпоративного управления в широком смысле этого термина [1], причем передают эти компетенции те, кто непосредственно понимает специфику, может правильно сориентировать учеников, знает перспективные направления, к которым нужно начинать готовиться уже сейчас.
Научный подход к внедрению системы наставничества предполагает организацию в корпорации эффективной системы оценки персонала, это обусловлено тем, что «оценка работы персонала, будучи органично связанной с системой оплаты труда и программами, направленными на повышение уровня трудовой мотивации персонала, позволяет поддерживать заинтересованность работников в достижении высоких рабочих результатов» [2].
Итак, целью данного исследования является разработка методики оценки наставников для обеспечения корпоративного управления, соответствующего современным стандартам и обеспечивающего высокую доходность корпорации.
Роль наставничества в корпоративном управлении
Для обеспечения исполнения персоналом корпоративных принципов, правил культуры с целью поддержания эффективного функционирования корпорации персонал должен в полной мере владеть корпоративными и требующимися профессиональными компетенциями.
В [3] показано, что для обучения персонала названным компетенциям удобным и эффективным методом является метод обучения на рабочем месте - наставничество. Оно осуществляется путем неформального взаи-мообогощающего взаимодействия и позволяет транслировать знания и опыт, передавать компетенции различного типа и прививать ценности, которые лежат в основе корпоративной культуры корпорации.
Базовая цель процедуры наставничества направлена на разноплановую адаптацию новичков в корпорации или иному персоналу, нуждающемуся в содействии в процессе приспособления к каким-либо изменениям в рамках определенной корпорации, а также на раскрытие потенциала тех и других. К дополнительным целям этой технологии относится поддержка и воодушевление сотрудников, а также развитие навыков общения и управления самих наставников. По этой причине во многих корпорациях деятельность по наставничеству рассматривается как вариант проверки готовности опытного персонала к карьерному росту, расширению своих полномочий.
Процедура наставничества проводится в несколько этапов. В [4] описан алгоритм проведения процедуры наставничества. При этом отмечается, что соблюдение всех этапов позволит получить в итоге качественные результаты. Особое место в алгоритме процедуры наставничества отводится оценке обучения персонала. Оценка обучения персонала является трудоемким процессом, который требует от корпораций немало ресурсов. Поэтому перед ее проведением необходимо четко понимать, для чего конкретно она проводится, и не осуществлять лишних затрат.
Процесс оценки результатов обучения является многозадачным, полученные измеряемые показатели процесса обучения могут использоваться для корректировки программы обучения, смены обучающих лиц, а также позволят наладить эффективную систему стимулирования обучающих, в нашем случае наставников. То есть оценка - это не самоцель, а лишь средство поиска недочетов в работе всей системы, зон совершенствования и развития. А с точки зрения стимулирования наставников, оценка - это мера вклада наставника в развитие ученика, которая позволит сформировать адекватную систему стимулирования, то есть получение им стимулов, соответствующих его вкладу в обучение ученика.
Известно, что оценивать персонал можно прямыми и косвенными оценками. Прямые непосредственно отражают достигнутые ими результаты труда, сопоставимые с целями корпорации. Косвенные, как правило, характеризуют качества конкретного работника, которые связаны с результатами его деятельности функциональной зависимостью: квалификацию, профессиональные навыки, деловые качества.
Трудность использования вторых оценок заключается в сложности установления самой функциональной зависимости между качествами персонала и результатами их деятельности. Поэтому лучше проводить комплексную оценку персонала. Наличие такой оценки позволит применять в корпорации следующую схему стимулирования наставников.
Во-первых, весь период наставничества обучающий будет получать компенсирующую надбавку, которая должна возместить его дополнительные затраты времени и повышение интенсивности труда [3]. Заметим, что продолжительность процедуры наставничества и величина надбавки задаются руководством корпорации или иным уполномоченным лицом.
Во-вторых, после завершения процедуры наставничества обучающий будет получать стимулирующую надбавку. Ее размер будет пропорционален
личному вкладу обучающего в процедуру наставничества и в себя, то есть развитие своих профессиональных компетенций и личностных качеств.
Величина этой надбавки будет рассчитываться как произведение комплексной оценки наставника на общий стимулирующий фонд наставников корпорации. В этих целях нужно ввести рейтинг среди наставников, а для этого необходимо разработать метод объективной и многосторонней оценки персонала (в данном случае наставников) на основе методов многокритериального оценивания. Предполагается, что введение рейтинга придаст процедуре наставничества соревновательный дух и тем самым повысит заинтересованность наставников в саморазвитии.
Заметим, что размер общего стимулирующего фонда наставников будет задаваться для обучающих, начавших выполнять свои функции с одного момента, а продолжительность процедур наставничества у каждого из обучающих должна быть одинаковой. Величина фонда задается руководителем или иным уполномоченным лицом.
Выбор критериев для оценки наставников
Как было сказано выше, для многосторонней оценки наставников рационально использовать многокритериальные методы оценивания. Результаты, полученные по этим методам, определяются выбором критериев оценивания. Согласно теоретическому изучению данной проблемы и практическому опыту, можно предложить следующие критерии для оценки персонала и, в частности, работы наставников:
1. Трудовой стаж работы по специальности, по которой работник является наставником (К1). Трудовой стаж - это время трудовой или другой общественно полезной деятельности работника, а в данном случае по конкретной специальности. Минимальное допустимое значение задается руководителем организации.
2. Стаж работы наставником (К2). Суммарный период времени, в который работник выполнял функции наставника. Продолжительность каждой процедуры наставничества задается руководителем и фиксируется в плане проведения процедуры наставничества.
3. Изменение производительности труда ученика (К3). Оценка изменения производственных показателей ученика после прохождения процедуры наставничества (проводится по результатам непосредственного наблюдения, хронометража и т.п.), например сокращение времени выполнения какой-либо операции (в минутах) или увеличение количества произведенных деталей / изделий / оформленных документов в единицу времени.
4. Процент брака ученика (К4). Величина процента брака ученика под-считывается после окончания процедуры наставничества.
5. Количество учеников, успешно прошедших процедуру наставничества (К5). Количество учеников у конкретного наставника, успешно прошедших процедуру наставничества. Например, успешность может определяться принятием на работу после прохождения процедуры наставничества.
6. Дополнительное профессиональное образование по проведению процедуры наставничества (К6). Наличие сертификата/диплома о дополнительном профессиональном образовании по проведению процедуры наставничества.
7. Дополнительное профессиональное образование по специальности, по которой работник является наставником (К7). Наличие сертификата /диплома о дополнительном профессиональном образовании по специальности, по которой работник является наставником.
8. Заполненный план проведения процедуры наставничества (К8). Наставник должен предоставить заполненный план проведения процедуры наставничества с пометками и комментариями после каждого мероприятия, включенного в процедуру наставничества.
9. Лояльность наставника к предприятию (К9). Оценку по критерию производит непосредственный руководитель наставника.
10. Системное представление о работе своего подразделения и предприятия в целом у наставника (К10). Оценку по критерию производит непосредственный руководитель наставника.
11. Готовность наставника инвестировать свое время в развитие другого человека (Кц). Оценку по критерию производит непосредственный руководитель наставника.
12. Способность наставника к конструктивной критике и обратной связи (К12). Оценку по критерию производит непосредственный руководитель наставника.
13. Обучаемость, способность к личному развитию и профессиональному росту у наставника (К]3). Оценку по критерию производит непосредственный руководитель наставника.
14. Коммуникабельность наставника (К14). Оценку по критерию производит непосредственный руководитель наставника.
15. Лидерство наставника (К15). Оценку по критерию производит непосредственный руководитель наставника.
16. Умение наставника выстраивать ровные рабочие отношения (К16). Оценку по критерию производит непосредственный руководитель наставника.
17. Соблюдение правил дисциплины труда и внутреннего трудового распорядка (К^). Степень соблюдения/подчинения правилам поведения, определенным в соответствии с ТК РФ, иными федеральными законами, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами и трудовым договором (статья 189 ТК РФ). Оценка по критерию производится непосредственным руководителем или работником службы управления персонала.
18. Оценка компетенций ученика после прохождения процедуры наставничества (К]8). В работе оценку предлагается осуществлять методом «360 градусов» [4].
19. Оценка наставника учеником после завершения процедуры наставничества (К]9). Она проводится на этапе оценки результатов наставничества методом анкетирования [4].
Немаловажную роль в формировании итоговой оценки для каждого наставника играют шкалы измерения по критериям.
Таблица 1. Рекомендуемые шкалы оценок по критериям
Обозначение критерия Направление критерия Тип шкалы Значения по шкале
К1 Максимизация Натуральная Время (годы)
К2 Максимизация Натуральная Время (месяцы)
Кз Минимизация Натуральная Время (минуты)
Максимизация Количество изделий
К4 Минимизация Процентная 0% ... 100%
К5 Максимизация Натуральная Количество человек
Кб Максимизация Дихотомическая 1 - имеет, 0 - не имеет
К7 Максимизация Дихотомическая 1 - имеет, 0 - не имеет
К8 Максимизация Дихотомическая 1 - имеет, 0 - не имеет
К9 Максимизация Полигамическая 1 - высокий, 0,5 - средний, 0 - низкий
К10 Максимизация Полигамическая 1 - высокий, 0,5 - средний, 0 - низкий
К11 Максимизация Полигамическая 1 - высокий, 0,5 - средний, 0 - низкий
К12 Максимизация Полигамическая 1 - высокий, 0,5 - средний, 0 - низкий
К13 Максимизация Полигамическая 1 - высокий, 0,5 - средний, 0 - низкий
К14 Максимизация Полигамическая 1 - высокий, 0,5 - средний, 0 - низкий
К15 Максимизация Полигамическая 1 - высокий, 0,5 - средний, 0 - низкий
К16 Максимизация Полигамическая 1 - высокий, 0,5 - средний, 0 - низкий
К17 Максимизация Полигамическая 1 - полностью соблюдает, 0,75 - не соблюдает в редких случаях, 0,5 -соблюдает частично; 0,25 - чаще не соблюдает, 0 - не соблюдает
К18 Максимизация 10-балльная 0 . 10
К19 Максимизация 10-балльная 0 ... 10
----
Направление критерия характеризует его вклад в итоговую оценку: при максимизации чем выше оценка по критерию, тем больше будет итоговая оценка, при минимизации -наоборот.
И последним важным фактором, влияющим на формирование итоговой оценки, являются методы обработки критериальных оценок.
Формирование итоговой оценки наставников
Для обобщения информации о наставниках, полученной по критериям с целью формирования итоговой обобщающей оценки качества их работы и материального стимулирования, необходимо использовать математические методы свертки информации. Для решения этой задачи было выбрано два метода: аддитивный [5], который традиционно применяется для решения подобных задач, и метод, основанный на модели Раша оценки латентных переменных [6, 7], который имеет определенные преимущества перед аддитивным методом, получил развитие совсем недавно, но уже зарекомендовал себя достаточно хорошо для оценки персонала [8].
Рассмотрим математический аппарат применения указанных методов для получения итоговой оценки работы наставников.
Пусть имеется N наставников, обозначенных: А], А2, ..., Ад, которых необходимо ранжировать с точки зрения качества их работы. Для оценивания наставников выбираются М критериев, обозначим их К\, К2, ... Км. Введем матрицу и^, элементы которой имеют смысл частной оценки /-го
наставника по7-му критерию, / = 1,2,.. .Д;7 = 1,2,.,М. Как показано выше, оценочные критерии имеют разную направленность, а их шкалы - различную размерность. Чтобы была возможность в равной степени сравнить вклады критериальных оценок в итоговую, необходимо провести нормализацию критериальных оценок на единичную шкалу.
Для получения нормализованных оценок наставников по критериям щ, будем использовать следующие формулы:
итшЩ) 7 ' 7 , ' = 1,2,...Д; 7 = 1,2,.,М, (1)
тах(иу) - тт(и.)
если критерий направлен на максимизацию, если же он направлен на минимизацию, то
тах(и.) - и.
=-(и ) • ¡и ), ' = 1,2,.,Д;7 = 1,2-"М. (2)
тахи) - тт(и„)
/ ] / ]
Если важности критериев К, 7 = 1,2,...,М разные, то необходимо экспертными методами определить веса критериев Wj.
Итоговая оценка качества работы /-го наставника 9., полученная по аддитивному методу, находится как сумма его нормированных критериальных оценок, умноженных на веса:
М
6 = 1 wjuv . (3)
]=1
Если использовать метод, основанный на теории латентных переменных (метод ЛП), то согласно ему переменные 9. образуют группу латентных переменных и кроме них вводится еще одна группа латентных переменных Р;,7 = 1,2,...М, имеющих смысл меры невыполнимости оценочного критерия К7 по всему множеству наставников, то есть чем меньше данная переменная, тем в большей степени все наставники в совокупности удовлетворяют указанному критерию.
Для нахождения латентных переменных 9. и Р;- согласно модели Раша, основанной на методе наименьших квадратов [7, 9], необходимо решать оптимизационную задачу:
N М
11 Wj
'=1 7=1
( „0.^ V
1 + ^
^т1П . (4)
6 > 0; $ > 0; ' = 1,2,...,N; 7 = 1,2,...,М
Чтобы вычисленные итоговые оценки качества работы наставников можно было использовать для их материального стимулирования, рационально нормировать их так, чтобы их сумма равнялась единице:
*, (5)
т*.
1=1
Тогда каждый наставник будет получать долю от фонда денежных средств, выделенных на стимулирование, в размере 6..
Модель, основанная на теории латентных переменных, согласно [10], имеет следующие преимущества перед аддитивной моделью:
- итоговые оценки наставников не зависят от свойств оценочных критериев, их формулировки и строгости-выполнимости;
- оценки наставников получаются по линейной безразмерной шкале, которую легко перевести в иные шкалы с помощью линейных преобразований;
- кроме оценок наставников удается еще провести анализ строгости (невыполнимости) оценочных критериев.
Апробация методики оценки наставников
Далее в качестве рекомендаций по практическому внедрению предлагаемой методики оценки качества работы наставников проведем ее апробацию на некотором примере.
Рассмотрим группу из N = 7 наставников, которые подлежат оценке с точки зрения качества их работы с целью распределения стимулирующего фонда пропорционально качеству их работы. Для оценки наставников были выбраны М = 12 критериев, а также определены их веса по 10-балльной шкале на основе экспертного оценивания. Исходные данные для оценки наставников приведены в табл. 2.
После нормирования критериальных оценок по формулам (1) и (2), а также нормирования весов по формуле, аналогичной (5), получаем таблицу нормированных критериальных оценок и их весов (табл. 3).
Приведем результаты оценивания наставников по аддитивному методу и методу ЛП. Методика решения оптимизационной задачи (4) подробно рассмотрена в [9]. В табл. 4 приведены оценки, полученные аддитивным методом и методом ЛП до нормирования их по формуле (5) и после. Чтобы наглядно продемонстрировать результаты оценивания, нормированные оценки по двум методам приведены на рис. 1.
Таблица 2. Абсолютные оценки наставников по критериям и их веса
Критерий оценки Вес (балл из 10) Номе р наставника
1 2 3 4 5 б 7
К1, годы б 5 3 7 4 5 3 10
К2, годы 4 9 3 6 12 9 3 24
К3, количество изделий 8 5 1 4 5 4 2 6
К4, % 8 2 0 3 2 2 1 1
К5, человек 5 3 1 2 6 4 1 10
Кб 4 1 1 1 1 1 1 0
К7 5 1 0 1 1 0 1 0
К8 3 1 0 1 1 1 1 1
К9 7 1 0,5 1 0,5 0,5 1 1
К12 6 1 0,5 0,5 1 0,5 0 1
К18, балл 9 7 7 8 9 6 6 8
К19, балл 10 8 9 7 8 5 7 9
Таблица 3. Нормированные оценки наставников по критериям и их веса
Критерий Вес Номер наставника
(нормирован) 1 2 3 4 5 6 7
К1 0,080 0,286 0,000 0,571 0,143 0,286 0,000 1,000
К2 0,053 0,286 0,000 0,143 0,429 0,286 0,000 1,000
К3 0,107 0,800 0,000 0,600 0,800 0,600 0,200 1,000
К4 0,107 0,333 1,000 0,000 0,333 0,333 0,667 0,667
К5 0,067 0,222 0,000 0,111 0,556 0,333 0,000 1,000
К6 0,053 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 0,000
К7 0,067 1,000 0,000 1,000 1,000 0,000 1,000 0,000
К8 0,040 1,000 0,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000
К9 0,093 1,000 0,000 1,000 0,000 0,000 1,000 1,000
К12 0,080 1,000 0,500 0,500 1,000 0,500 0,000 1,000
К18 0,120 0,333 0,333 0,667 1,000 0,000 0,000 0,667
К19 0,133 0,750 1,000 0,500 0,750 0,000 0,500 1,000
Таблица 4. Оценки наставников, полученные разными методами
Метод оценивания Номе р наставника
1 2 3 4 5 6 7
Аддитивный метод (абсолютные оценки) 0,647 0,373 0,565 0,652 0,293 0,412 0,804
Аддитивный метод (нормированные оценки) 0,173 0,100 0,151 0,174 0,078 0,110 0,215
Метод ЛП (абсолютные оценки) 5,937 4,699 5,581 6,040 3,875 4,905 8,142
Метод ЛП (нормированные оценки) 0,152 0,120 0,142 0,154 0,099 0,125 0,208
Как было сказано ранее, метод, основанный на теории латентных переменных, позволяет дополнительно провести анализ оценочных критериев с точки зрения их строгости или невыполнимости. На рис. 2 приведена гистограмма оценок свойств критериев по этому показателю.
Номер наставника □ Аддитивный метод □ Метод IIГ1 Рис. 1. Нормированные итоговые оценки наставников
Рис. 2. Оценка свойств критериев по методу ЛП
Из рис. 2 видно, что критерию К6 «Дополнительное профессиональное образование по проведению процедуры наставничества» соответствуют практически все наставники, однако самыми сложными для них оказались критерии К1, К2 и К5.
Заключение
Итак, в настоящее время наставничество является действенным и неотъемлемым инструментом систем корпоративного обучения персонала в организациях различного масштаба. Этот метод обучения персонала на рабочем месте имеет положительную репутацию у работодателей и, следовательно, его совершенствование является актуальным вопросом.
В результате проведенных исследований была достигнута поставленная цель - разработана и описана методика оценки наставников, внедрение
которой в алгоритм системы корпоративного наставничества [4] должно обеспечить плодотворное обучение персонала в корпорации и тем самым поддержать эффективное корпоративное управление.
Плюсами разработанной методики является объективность, размах охвата критериев оценки наставников, простота ее использования и надежность полученных результатов. Значимость методики определяется тем, что основой эффективного корпоративного управления является персонал, способный сформировать и поддерживать систему корпоративного управления в организации, принимать решения, благоприятствующие повышению ее инвестиционной привлекательности, и обеспечить ее устойчивое развитие. Из чего следует, что эффективные методы обучения и оценивания персонала являются неотъемлемой частью успешного корпоративного управления.
Список источников
1. Баркалов С.А., Мажарова Л.А., Перевалова О.С. Корпоративное управление: практикум. Воронеж : Изд-во ВГТУ, 2022. 203 с.
2. Льгова К.Н. Исследование мотивационного воздействия методов оценки персонала // Известия БГУ. 2010. № 2. С. 109-112. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ issledovanie-motivatsionnogo-vozdeystviya-metodov-otsenki-personala (дата обращения: 19.03.2023).
3. Перевалова О.С., Баркалов С.А., Калинина Н.Ю., Батракова Д.Н. Модель повышения эффективности процесса обучения персонала на рабочем месте // Вестник ЮУрГУ. Серия: Компьютерные технологии, управление, радиоэлектроника. 2021. Т. 21, № 3. С. 100-112. doi: 10.14529/ctcr210310
4. Перевалова О.С., Баркалов С.А., Калинина Н.Ю., Батракова Д.Н. Модель закрепления ученика за наставником в системе обучения персонала организации // Вестник ЮУрГУ. Серия: Компьютерные технологии, управление, радиоэлектроника. 2021. Т. 21, № 2. С. 92-103. doi: 10.14529/ctcr210209
5. Баркалов С.А., Моисеев С.И., Порядина В.Л. Математические методы и модели в управлении и их реализация в MS Excel. Воронеж, 2015. 265 с.
6. Rasch G. Probabilistic Models for Some Intelligence and Attainment Tests. Copenhagen ; Denmark : Danish Institute for Educational Research, 1960. 160 p.
7. Маслак А.А., Моисеев С.И. Модель Раша оценки латентных переменных и ее свойства. Воронеж : Научная книга, 2016. 177 с.
8. Averina T.A., Barkalov S.A., Moiseev S.I. Application of the Theory of Latent Variables to Personnel Management Methods // Society. Integration. Education. Proceedings of the International Scientific Conference. 2018. Vol. VI. May P. 42-52. doi: 10.17770/sie2018vol1.3121
9. Моисеев С.И. Модель Раша оценки латентных переменных, основанная на методе наименьших квадратов // Экономика и менеджмент систем управления. Научно-практический журнал. 2015. № 2.1 (16). С. 166-172.
10. Маслак А.А., Моисеев С.И., Осипов С.А. Сравнительный анализ оценок параметров модели Раша, полученных методами максимального правдоподобия и наименьших квадратов // Проблемы управления. 2015. № 5. С. 58-66.
References
1. Barkalov, S.A., Mazharova, L.A. & Perevalova, O.S. (2022) Korporativnoe upravlenie: praktikum [Corporate governance: workshop]. Voronezh: VSTU.
2. L'gova, K.N. (2010) Issledovanie motivatsionnogo vozdeystviya metodov otsenki personala [Study of the motivational impact of personnel evaluation methods]. Izvestiya BGU. 2. pp. 109-112. [Online] Available from: https://cyberleninka.ru/article/n/ issledovanie-motivatsionnogo-vozdeystviya-metodov-otsenki-personala (Accessed: 19.03.2023).
3. Perevalova, O.S. et al. (2021) A Model for the Enhancement of Effectiveness of On-The-Job Training Process. Vestnik YuUrGU. Seriya "Komp'yuternye tekhnologii, upravlenie, radioelektronika". 21 (3). pp. 100-112. (In Russian). doi: 10.14529/ctcr210310
4. Perevalova, O.S. et al. (2021) Model' zakrepleniya uchenika za nastavnikom v sisteme obucheniya personala organizatsii [The model of assigning a student to a mentor in the organization's personnel training system]. Vestnik YuUrGU. Seriya "Komp'yuternye tekhnologii, upravlenie, radioelektronika". 21 (2). pp. 92-103. doi: 10.14529/ctcr210209
5. Barkalov, S.A., Moiseev, S.I. & Poryadina, VL. (2015) Matematicheskie metody i modeli v upravlenii i ikh realizatsiya v MS Excel [Mathematical methods and models in management and their implementation in MS Excel]. Voronezh.
6. Rasch, G. (1960) Probabilistic Models for Some Intelligence and Attainment Tests. Copenhagen; Denmark: Danish Institute for Educational Research.
7. Maslak, A.A. & Moiseev, S.I. (2016) Model'Rasha otsenki latentnykh peremennykh i ee svoystva [The Rasch model for estimating latent variables and its properties]. Voronezh: Nauchnaya kniga.
8. Averina, T.A., Barkalov, S.A. & Moiseev, S.I. (2018) Application of the Theory of Latent Variables to Personnel Management Methods. Society. Integration. Education. Proceedings of the International Scientific Conference. VI. May. pp. 42-52. doi: 10.17770/sie2018vol1.3121
9. Moiseev, S.I. (2015) Model' Rasha otsenki latentnykh peremennykh, osnovannaya na metode naimen'shikh kvadratov [Rasch's model for estimating latent variables based on the least squares method]. Ekonomika i menedzhment sistem upravleniya. Nauchno-prakticheskiy zhurnal. 2.1 (16). pp. 166-172.
10. Maslak, A.A., Moiseev, S.I. & Osipov, S.A. (2015) Sravnitel'nyy analiz otsenok parametrov modeli Rasha, poluchennykh metodami maksimal'nogo pravdopodobiya i naimen'shikh kvadratov [Comparative Analysis of Rasch Model Parameter Estimations Obtained by Maximum Likelihood and Least Squares Methods]. Problemy upravleniya. 5. pp. 58-66.
Информация об авторах:
Аверина Т. А. - доцент, кандидат технических наук, доцент кафедры управления, Воронежский государственный технический университет (Воронеж, Россия). E-mail: [email protected]
Перевалова О. С. - кандидат технических наук, доцент кафедры управления, Воронежский государственный технический университет (Воронеж, Россия). E-mail: nilga. [email protected]
Порядина В.Л. - доцент, кандидат технических наук, доцент кафедры управления, Воронежский государственный технический университет (Воронеж, Россия). E-mail: [email protected]
Авторы заявляют об отсутствии конфликта интересов.
Information about the authors:
T. A. Averina, Cand. Sci. (Engineering), docent, associate professor of the Department of Management, Voronezh State Technical University (Voronezh, Russian Federation). E-mail: [email protected]
O.S. Perevalova, Cand. Sci. (Engineering), associate professor of the Department of Management, Voronezh State Technical University (Voronezh, Russian Federation). E-mail: [email protected]
V.L. Poryadina, Cand. Sci. (Engineering), docent, associate professor of the Department of Management, Voronezh State Technical University (Voronezh, Russian Federation). E-mail: [email protected]
The authors declare no conflicts of interests.
Статья поступила в редакцию 12.04.2023; одобрена после рецензирования 15.05.2023; принята к публикации 01.06.2023.
The article was submitted 12.04.2023; approved after reviewing 15.05.2023; accepted for publication 01.06.2023
