CC BY
272
УДК 338.45
РАЗРАБОТКА МЕТОДИКИ АССОРТИМЕНТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МАЛОЙ ШВЕЙНОЙ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ СТРУКТУРЫ
THE DEVELOPMENT OF ASSORTMENT ACTIVITY METHOD FOR SMALL SEWING BUSINESS STRUCTURE
Е.Н. Карсюк E.N. Karsuk
Сибирская государственная автомобильно-дорожная академия (СибАДИ), г. Омск
В статье предлагается комплекс инструментов для ассортиментной деятельности малой швейной предпринимательской структуры. Разработана методика ассортиментной деятельности, сочетающая ресурсный и маркетинговый подходы. Предложены дополняющие её инструменты: шаблон дерева целей швейного предприятия, способ оценки качества швейных изделий, а также алгоритм анализа товарного ассортимента.
The author proposes a set of tools for small sewing business structure's assortment activity, the method of assortment activities combining the resource and marketing approaches. Also the author offers the available instrument: the tree of goals of sewing business, the way to assess the quality of sewing products and algorithm for the product range analysis.
Ключевые слова: товарный ассортимент, ассортиментная деятельность, малая предпринимательская структура, швейное предприятие.
Key words: product range, assortment activity, small business structure, sewing company.
Объектом исследования автора являются малые швейные предпринимательские структуры. Предметом исследования - ассортиментная деятельность предприятия. Задача создания универсальной методики ассортиментной деятельности, по нашему мнению, не имеет решения, так как предпринимательские структуры в своём многообразии зачастую несопоставимы. Поэтому в данном случае речь может идти о разработке методики ассортиментной деятельности малого швейного предприятия с возможностью её усовершенствовании или изменения. Инструментарий разрабатывается на основании изученных теоретических положений по указанной теме. Методика предназначена для малых предприятий, действующих в динамичной внешней среде, принятие основных решений в которых возлагается на одного-двух человек. Поэтому она должна быть достаточно простой, не перегруженной большим количеством анализируемых факторов внешней и внутренней среды предприятия, критериев и показателей.
Ассортиментная деятельность является элементом деятельности предприятия в целом и должна быть подчинена общим целям фирмы. При постановке цели предприятия оптималь-
ным будет формировать дерево целей на основе сбалансированной системы показателей как признанной многими специалистами методики [1]. В этом подходе цели предприятия подразделяются на направления: финансы, клиенты, бизнес-процессы, рост и обучение.
Направление «финансы» может включать такие показатели, как рост чистой и маржинальной прибыли предприятия. Рост прибыли создает финансовую базу для самофинансирования, технического переоснащения производства, решения проблем социальных и материальных потребностей трудового коллектива. Поэтому в условиях рынка ориентация хозяйствующих субъектов на получение прибыли является непременным условием успешной предпринимательской деятельности.
Направление «клиенты» подразумевает такие стратегические цели, как сохранение постоянных клиентов, рост числа новых клиентов, в том числе по сравнению с конкурентами. Также в этом направлении предлагается использовать «предложение товаров хорошего качества и по приемлемой для потребителя цене». Этот момент следует раскрыть подробнее.
Качество изделий непосредственно определяет ассортимент швейного предприятия, по
© Е.Н. Карсюк, 2012
скольку на этот показатель влияют уровень технологии, оборудования и квалификации персонала фирмы. Качество товара должно соответствовать требованием потребителей того сегмента рынка, на который ориентируется швейное предприятие в своей деятельности. Основополагающий документ в части качества изделий швейной индустрии - ГОСТ 4.45-86 «Система показателей качества продукции. Изделия швейные бытового назначения. Номенклатура показателей» [2]. Но ещё в работе Е.Б. Кобля-ковой отмечено, что наиболее полную классификацию показателей качества швейной продукции разработал Московский технологический институт лёгкой промышленности (в настоящее время - Московский государственный университет дизайна и технологии), включающую в общей сложности 102 показателя. В этой классификации на верхнем уровне они разделены на потребительские и технико-экономические [3]. Такая группировка показателей соответствует проблеме выбора подходов в предпринимательстве и ассортиментной деятельности. Однако количество показателей качества более 100 представляется избыточным для малого предприятия.
Автором было организовано анкетирование потребителей швейных изделий, выборка составила 130 человек. Исследование показало, что с точки зрения потребителей ряд показателей и единиц измерения ГОСТа не воспринимаются ими как необходимые и понятные. Так, потребитель не может оценить прочность соединения деталей в даН/см или воздухопроницаемость в дм3/(схм2). Потребителям проще выразить своё восприятие качества изделия в баллах. Но для производителя, с точки зрения соблюдения технологии, правильнее использовать указанные выше показатели и единицы измерения. Однако более детальный анализ показал, что нельзя отбрасывать критерии, которые кажутся потребителям неясными. Например, показатель суммарного теплового сопротивление пакета одежды потребителями не воспринимается. Однако если швейное предприятие не будет использовать этот показатель качества, то в итоге это приведёт к снижению комфортности изделия - одного из основных требований потребителей.
Следовательно, возникает компромиссное решение принять перечень и механизм применения показателей качества изделий для малого швейного предприятия с учётом концепции предпринимательства. Малое швейное предприятие:
1) при изготовлении продукции использует перечень показателей качества, приведённых в ГОСТ 4.45-86;
2) при анализе удовлетворённости потребителей качеством изделий - адаптированный перечень показателей качества и их единиц измерения (п. 2.1а в дереве целей малого швейного предприятия, в статье не приводится из-за ограниченного объёма публикации).
Итак, мы рассмотрели критерии качества изделий в дереве целей швейного предприятия по направлению «клиенты». Также в этом направлении предлагается оценивать приемлемость цены товаров с помощью следующих параметров:
1) соотношение цен изделий данного предприятия и аналогичного товара конкурентов;
2) экономичность затрат на уход за изделием в процессе эксплуатации.
Следующая цель - сохранение постоянных клиентов, так как 20 % постоянных клиентов предпринимательской структуры приносят ей 80 % прибыли. Однако рост числа новых клиентов является дополнительным фактором роста фирмы. Также для развития предприятия важен рост доли рынка. А. Вараксина отмечает: на большинстве рынков доля в 10-15 % говорит о том, что оборот компании формируется за счет цены, качества и дистрибуции [4]. Чтобы увеличить долю рынка в этом случае, необходимо усиливать факторы бренда, формируя целенаправленный выбор. При доле рынка в 25-30 % необходимо проанализировать, за счет чего удалось достичь этого показателя, какие группы потребителей обеспечивают такую долю, можно ли увеличивать долю рынка за счет этих показателей или для этого требуется экспансия на другие рынки. Доля от 60 % и выше оценивается как монополия. Задача фирмы-монополии заключается в удержании лидерства. Однако каждый последующий процент завоеванной доли достается возрастающими производственными и маркетинговыми издержками.
Направление «бизнес-процессы» предлагается формировать из целей, обеспечивающих наилучшие условия поставки материалов и фурнитуры поставщиками, повышение эффективности технологических процессов и оптимизации издержек производства. Алгоритм анализа и выбора поставщиков по выбранным критериям разработан и представлен автором данной статьи ниже. Повышение эффективности технологических процессов предполагает анализ стандартных для швейного предприятия технико-экономических показателей швейного потока. А именно: выпуск (ед./см), затраты времени на изделие (с.), такт потока (с.), количество рабочих (чел.), средний разряд работы, коэффициент механизации, средний раз-
ряд рабочих, незавершённое производство (шт.), производственный цикл (ч.).
Издержки производства предлагается оценивать с помощью показательной маржинальной рентабельности, как отношение маржинальной прибыли к прямым затратам. Этот показатель позволяет сравнить различные виды продукции по выгодности производства.
Некоторые положения в части целей швейного предприятия и характеризующих их показателей могут представляться спорными. В основном, это касается экономических показателей, на основании чего предложены именно эти критерии, а не иные. Хотелось бы отметить, что предложенная система показателей малой швейной предпринимательской структуры не является целью разработки автора. Этап целеполагания необходим для того, чтобы найти роль и место ассортиментной деятельности в деятельности фирмы в целом. Исходя их сформированного контура, можно попытаться решить поставленный вопрос.
Так, финансовые цели предпринимательской структуры становятся целями ассортиментной деятельности. Это отличает предпринимательскую структуру от иных структур, не
предназначенных для получения прибыли. Направление «клиенты» выступают задачами ассортиментной деятельности для достижения поставленной цели. Направления «бизнес-процессы» и «рост и обучения» - механизмом реализации указанных задач. Поскольку указанными направлениями на предприятии занимаются различные подразделения (отделы маркетинга, снабжения, производственный отдел), то становится очевидным, что ассортиментная деятельность на верхнем, стратегическом уровне представляет собой своего рода философию, или концепцию, объединяющую деятельность различных подразделений.
Далее представлена разработанная автором методика ассортиментной деятельности малого швейного предприятия. Методика представляет собой последовательность этапов планирования и анализа на стратегическом и тактическом уровнях принятия решений.
На стратегическом уровне предлагается осуществлять этап планирования ассортиментной деятельности (рис. 1). Он начинается с разработки дерева целей предприятия и нахождения места ассортиментной деятельности в достижении этих целей.
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ УРОВЕНЬ
Рис. 1. Стратегический уровень ассортиментной деятельности
Этот элемент методики относится к стратегическому уровню, так как на данном этапе закладываются основные понятия ассортиментной деятельности, её роль и место в деятельности фирмы - вопросы, которые пересматриваются раз в несколько лет. Выводы, сформулированные на этапе планирования, должны
быть зафиксированы в документе «Ассортиментная политика».
Далее автор предлагает осуществлять анализ и планирование ассортиментной деятельности на тактическом уровне. Первый этап -составление товарного классификатора и ассортиментной матрицы. Здесь необходимо рас-
пределить роли товарных позиций в товарных группах, что позволит формировать ценовую политику для каждой из категорий товаров. Например, для товаров, обеспечивающих наибольшую выручку, рекомендуется минимальная наценка [5]. Но прежде автор предлагает осуществить анализ ассортимента с точки зрения маркетингового подхода. Ресурсный подход позволяет анализировать внутренний потенциал предприятия.
Анализ ассортимента и потенциала предприятия непосредственно связан с этапом планирования. В результате формируются два альтернативных товарных портфеля швейной предпринимательской структуры. Этот момент необходим, так как принятие управленческого решения есть выбор между альтернативными вариантами. Здесь товарный портфель, сформированный на базе маркетингового подхода, выступает основой, на которую накладываются ограничения в виде внутренних факторов швейного предприятия и факторов прямого воздействия: производственных мощностей, квалификации производственного персонала, надёжности поставщиков и т. п. В результате планирования формируются и уточняются более детальные плановые показатели ассортиментной деятельности, чем те, которые отражены в дереве целей предприятия.
В методике не раскрываются финансовые вопросы по той причине, что они сопровождают материальные потоки, и при анализе ассортимента и ассортиментной деятельности финансовые показатели также будут охвачены. Также методика не затрагивает оперативный уровень, поскольку он связан с непосредственным выполнением планов тактического и стратегического уровня планирования.
Ниже перечислены достоинства разработанной методики.
1. Методика основывается на дереве целей предприятия, что обеспечивает её логичное встраивание в деятельность фирмы.
2. В методике проведено распределение этапов ассортиментной деятельности по стратегическому и тактическому уровням.
3. В разработанном инструментарии найден компромиссный вариант при использовании ресурсного и маркетингового подхода в ассортиментной деятельности.
4. В методике акцент сделан на последовательности этапов, которые нужно осуществить, а набор инструментария (АВС-анализ, матрица Ансоффа, маржинальный анализ и др.) остаётся за выбором конкретного предприятия. Это обеспечивает гибкость предложенной методики.
5. Простота методики делает её доступной для использования малыми предпринимательскими структурами.
В качестве составной части методики автор предлагает алгоритм анализа поставщиков. Здесь следует пояснить, что укрупненно процесс изготовления продукции на предприятии можно представить в виде последовательности «поставки - производство - сбыт». Если представить производство в виде «черного ящика», то поставки сырья, материалов, оборудования, энергии, трудовых ресурсов и т. д. являются «входом» в этот «черный ящик». Особенность швейного производства состоит в большей материалоёмкости, поэтому поставки материалов и их качество имеют в данном случае большое значение. «Выходом» модели является товарный ассортимент, реализация которого формирует выручку предприятия. На основании этой модели можно предложить алгоритм анализа товарного ассортимента швейного предприятия.
При осуществлении анализа сбыта ассортиментных позиций и поставщиков необходимо наличие ряда данных за период. Для упрощения в таблице 1 приведён пример оценки выручки предприятия и поставщиков за I квартал по трём товарам.
Таблица 1
Анализ поставки/сбыт (таблица Excel, лист 1)
А В С Б Е
1 Товар Выручка за I квартал, руб. Доля в выручке, % Оценка поставщиков за I кв., баллы Доля в общей оценке поставщиков, %
2 ИТОГО =СУММ (ВЗ:В100) 100 =СУММ (Б3:Б100) 100
3 Товар 1 =ВЗ*100/$В$2 =Лист2Ю3 =Б3*100/$Б$2
4 Товар 2 =В4*100/$В$2 =Лист2Ю10 =Б4*100/$Б$2
5 Товар 3 =В5*100/$В$2 =Лист2Ю17 =Б5*100/$Б$2
Здесь предлагается использовать взаимосвязь с ролью ассортиментной позиции или ассортиментной группы. Если ассортиментная позиция (группа) играет роль «прибыльного товара», то в этом случае логично оценивать прибыль, получаемую от реализации данной ассортиментной позиции (группы). В случае, когда ассортиментной группе отводится роль привлечения покупателей, то здесь можно предложить анализировать выручку и т. п. Таким образом, «шапка» представленной таблицы может иметь другой вид в части оцениваемого параметра.
Использование Excel или другого программного обеспечения с аналогичными функциями позволяет автоматизировать процесс расчета. В Excel-таблице нужно заполнить ячей-
ки, выделенные рамкой, после чего произойдет расчет в ячейках, содержащих формулы.
После того как будет выбран параметр оценки, в нашем примере предлагается заполнить ячейки А3-А5 листа 1, указать наименование ассортиментной позиции. Следует отметить, что вариативность применения предложенного инструментария присутствует и на данном этапе. Так, оцениваться может не конкретная ассортиментная позиция, а, например, ассортиментный ряд. Напротив ассортиментных позиций вводится их значения в денежном выражении (ячейки В3-В5 листа 1).
Алгоритм ввода данных в лист 1 графически описан с помощью ГОСТ 19.701-90 «Единая система программной документации» [6]. Фрагмент алгоритма представлен на рис. 2.
Следующий шаг заключается оценке поставщиков. Поставки для одного товара могут осуществлять несколько фирм. Но в таблицу предлагается заносить интегральный показатель, характеризующий обеспеченность мате-
риалами конкретной ассортиментной позиции. Для этого следует определить критерии, по которым они будут оцениваться. Автором разработан шаблон Ехсе1-таблицы для оценки поставщиков (таблица 2).
Таблица 2
Интегральная оценка поставщиков (таблица Excel, лист 2)
А В С D E F G
1 Товары - в- и С н 15 О Э Соблюдение условий поставок, O-1O баллов Качество материалов, 0-10 баллов Приемлемость цены, 0-10 баллов Среднее арифи-метич. кол-во критериев Интегральная оценка поставщиков
2 =Лист1!А3 3 =A2
З Всего поставщиков, шт. З - - - - =СУММ (F4:F8)/$B3
4 Пост. 1 =СУММ (C4:E4)/$F$2 -
5 Пост. 2 =СУММ (C5:E5)/$F$2 -
6 Пост. З =СУММ (C6:E6)/$F$2 -
При сравнении доли каждого товара в выручке (поле В листа 1) и доли в общей оценке поставщиков (поле Е листа 1) становится наглядным разрыв между этими показателями по каждому товару. Если по конкретному товару поставщики оцениваются гораздо лучше, чем доля товара в общей выручке, то по нему имеются перспективы увеличения выпуска на фоне надёжности поставщиков. Обратная ситуация может свидетельствовать о наличии риска снижения выручки по данному товару из-за проблем с поставщиками. Таким образом, в поле Б листа 1 предлагается рассчитывать соотношение долей (т. е. полей С и Е листа 1) и оценивать полученные значения следующим образом:
1) значение показателя до 1,33 игнорировать;
2) на соотношение более 1,33 обратить внимание;
3) при значении показателя более 1,66 провести детальный анализ ситуации по данному товару.
Следует указать такие достоинства разработанного инструмента, как возможность принятия управленческих решений в части работы с поставщиками и наращивания объемов производства, простота алгоритма, вариативность объектов и критериев оценки, возможность интеграции созданной базы данных в информационную систему предприятия и визуализация результатов.
Итак, в данной статье автором предложены следующие инструменты ассортиментной деятельности малой швейной предпринимательской структуры:
- способ оценки качества швейных изделий на основе ГОСТ 4.45-86, адаптированный для восприятия потребителей с целью проведения маркетинговых исследований;
- шаблон дерева целей для малого швейного предприятия как основы планирования
и реализации ассортиментной деятельности фирмы;
- методика ассортиментной деятельности малого швейного предприятия, сочетающая маркетинговый и ресурсный подходы;
- алгоритм анализа товарного ассортимента, реализованный в программной среде.
Разработанный инструментарий предлагается использовать в едином комплексе. Он достаточно прост, гибок в использовании и адаптации, что позволяет утверждать о возможности его применения малыми предпринимательскими структурами швейной индустрии.
1. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей.
- М. : Олимп-Бизнес, 2009. - 416 с.
2. ГОСТ 4.45-86 Система показателей качества продукции. Изделия швейные бытового назначения. Номенклатура показателей. - М. : ИПК Изд-во стандартов, 2001. - URL : http:// vsegost.com/Catalog/12/12446.shtml.
3. Основы конструирования одежды : учебник / Е. Б. Коблякова, А. В. Савостицкий, Г. С. Ивлева и др. - 3-е изд., перераб. и доп. -М. : Лёгкая индустрия, 1980. - 448 с.
4. Вопрос-ответ. Как измерить долю рынка? // Генеральный директор. - 2009. - № 10. -С.22-23.
5. Грамм А. Об оптимизации ассортимента // Современная торговля. - 2009. - № 3. -С.18-23.
6. ГОСТ 19.701-90 (ИСО 5807-85) Единая система программной документации. Схемы алгоритмов, программ, данных и систем. Условные обозначения и правила выполнения. -URL : http://vsegost.com/Catalog/28/28346.shtml.
