Разработка конкурентной стратегии развития компании Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Интернет-журнал «Науковедение» ISSN 2223-5167 http ://naukovedenie.ru/ Том 8, №3 (2016) http ://naukovedenie. ru/index.php?p=vol8-3 URL статьи: http://naukovedenie.ru/PDF/99EVN316.pdf Статья опубликована 14.06.2016. Ссылка для цитирования этой статьи:

Поздеева Н.Р., Галин И.Ш. Разработка конкурентной стратегии развития компании // Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» Том 8, №3 (2016) http://naukovedenie.ru/PDF/99EVN316.pdf (доступ свободный). Загл. с экрана. Яз. рус., англ.

УДК 658.51

Поздеева Наталья Романовна

ФГБОУ ВО «Уфимский государственный нефтяной технический университет», Россия, Уфа1 Профессор кафедры «Экономика и управление на предприятии нефтяной и газовой промышленности»

Кандидат экономических наук E-mail: [email protected]

Галин Ильдар Шамилевич

ФГБОУ ВО «Уфимский государственный нефтяной технический университет», Россия, Уфа

Магистрант 2 курса «Института нефтегазового бизнеса»

E-mail: [email protected]

Разработка конкурентной стратегии развития компании

Аннотация. В статье рассматриваются вопросы формирования стратегии развития компании в соответствии с этапом ее жизненного цикла. Выбор стратегии развития компании определяется положением компании на рынке, ее конкурентоспособностью, т.е. от конкретного состояния отдельных характеристик компании, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность, позволяющая выжить в окружающей бизнес среде, выжить как можно дольше и с прибылью. Поэтому для компании актуальным является вопрос определения стратегии дальнейшего развития с учетом ее позиции на рынке и возможностей реализации выбранного направления. В статье и предлагается методический подход для выбора стратегии развития с учетом положения компании на кривой ее жизненного цикла. Для определения этапа, на котором находится компания предлагается использовать систему показателей, таких как мощность, организация работ, затраты, трудовой потенциал, качество работ, т.е. основных показателей, характеризующих ее конкурентоспособность. По величине этих показателей и темпов их изменения можно судить о положении предприятия на кривой жизненного цикла. Авторами проведена апробация предлагаемого подхода на примере Буровой компании, результаты которой представлены в статье.

Ключевые слова: конкуренция; конкурентоспособность; стратегия; разработка стратегического развития; виды стратегий; альтернативные стратегии; жизненный цикл; этапы жизненного цикла; потенциал компании; показатели оценки конкурентоспособности

Современная организация характеризуется как открытая система, которая непрерывно взаимодействует с неопределенной окружающей бизнес средой через обмен ресурсами,

1 450055, Республика Башкортостан, город Уфа, Проспект Октября 136 / 2 - 31 1

продукцией, информацией и т.п., используя во всей полноте интеллектуальный и духовный потенциал персонала. Основной ее целью является выживание и развитие в изменяющейся бизнес среде с учетом особенностей этапа ее жизненного цикла [3, 4].

Выбор стратегия развития компании определяется положением компании на рынке, ее конкурентоспособностью, т.е. конкретным состоянием отдельных характеристик компании, достижение которых является для нее желательным и на это должна быть направлена ее деятельность, при этом основным фактором, обеспечивающим не только выживание компании, но и формирования возможностей для дальнейшего развития, как показано в работах [1, 6, 7, 8], является интеллектуальный и профессиональный уровень трудового потенциала, т.к. именно он и определяет продолжительность жизненного цикла компании и особенно этапов роста и стабильности.

Согласно Адизису [2], все этапы жизненного цикла компании можно сгруппировать по трем направлениям стратегического развития (табл. 1).

Таблица 1

Основные направления стратегического развития в соответствии с этапами

жизненного цикла предприятия

Стратегии Этапы жизненного цикла Оценка

Стратегия «СОЗДАНИЕ БИЗНЕСА» Ухаживание Этап формирования бизнес-идей, использование творческого и интеллектуального уровня трудового потенциала компании.

Стратегия «РОСТА Младенчество Формулирование бизнес-идеи с четким представлением о том, что делать и для кого делать. Определение рыночного сектора.

«Давай-давай» Ответ на вопрос как делать и формирование мощности и команды исполнителей. Выход с малым выпуском продукции на выбранный сектор. Проверка правильности выбора вида деятельности.

Юность Формирование управленческой структуры и мощности компании. Увеличение объема реализации.

Расцвет Максимальное использование мощности компании. Увеличение доли рынка. Максимизация прибыли.

Стратегия «ЗАЩИТА СВОЕЙ ПОЗИЦИИ» Стабильность Удержание позиций на рынке. Стабилизация объемов производства. Рассмотрение возможностей повышения конкурентоспособности за счет углубления в рынок или поиск новых рынков. Диверсификация. Рассмотрение новых бизнес идей.

Аристократизм Снижение прибыли. Основное внимание эффективности деятельности за счет ресурсосберегающих технологий. Организация реализации новой бизнес-идеи.

Стратегии Этапы жизненного цикла Оценка

Стратегия «ЗАКРЫТИЯ БИЗНЕСА» (сворачивание деятельности уход из бизнеса) Ранняя бюрократия Упадок деятельности. Снижение объемов работ. Высвобождение мощности или ее перевод в новое направление бизнеса.

Бюрократия Закрытие этого направления бизнеса с наименьшими потерями для компании.

Банкротство

Сложность и многоаспектность проблемы разработки стратегии развития компании на определенном этапе ее жизненного цикла требует комплексной оценки конкурентного статуса компании и возможностей ее дальнейшего развития. Для проведения такой комплексной оценки может быть использован, предлагаемый в работе [9] алгоритм поэтапного формирования стратегии развития компании с учетом ее жизненного цикла (рис. 1).

1. выявление и анализ тех тенденции которые наблюдаются во внешней бизнес-среде компании

_1

2. определение этапа жизненного цикла компании

3. оценка конкурентоспособности компании в окружающей бизнес среде

4. определение напр/ ёл ении развития бизнеса

тг ь п

рост бизнеса стабильность бизнеса закрытие бизнеса

П

выбранного направления развития в соотвествии с возможностями компании

6. оценка возможностей и рисков

и и

7. выбор альтернативных стратегии

от _

8. оценка рас см ренных стратегии

9. оценка результатов реализации выбранной стратегии

Рисунок 1. Алгоритм формирования стратегии развития компании

Согласно предлагаемого алгоритма, оценка начинается с определения этапа жизненного цикла, на котором находится предприятие и определения конкурентного статуса компании в бизнес среде.

Для определения этапа, на котором находится компания предлагается использовать систему показателей, таких как мощность, организация работ, затраты, трудовой потенциал, качество работ, т.е. основных показателей, характеризующих ее конкурентоспособность. По величине этих показателей и темпов их изменения можно судить о положении предприятия на кривой жизненного цикла. [10]

Таблица 2

Изменение показателей на разных этапах жизненного цикла

Этап жизненного цикла Значение показателей, характеризующих этапы развития компании

Трудовой потенциал Организация работ Мощность Объем работ Прибыль

Ухаживание Высокий Низкая Низкая Отсутствует Отсутствует

Младенчество Высокий Низкая в стадии формирования Формируется Пробные экземпляры Отрицательная

Давай-давай Высокий Сформирована Сформирована Малый объем Незначительная

Юность Высокий Сформирована Сформирована Увеличение Увеличивается

Расцвет Высокий Сформирована Сформирована Максимальный Увеличивается

Стабильность Высокий Сформирована Сформирована Максимальный, стабильный Высокая, темпы нарастания снижаются

Аристократизм Высокий Трасформируется Снижается Стабильный Снижается

Ранняя бюрократия Высокий Трасформируется Снижается Снижается Снижается

Бюрократия Высокий Трасформируется Снижается Снижается Снижается

Банкротство Высокий Трасформируется Высвобождение и перевод на новое направление Прекращается Минимальная или отрицательная

Процесс диагностики для определения этапа жизненного цикла по вышеприведенным показателям предлагается осуществлять поэтапно, начиная со сбора информации об уровне вышеприведенных показателях и заканчивая набором альтернативных управленческих решений по реализации возможной на данном этапе стратегии развития компании (см. рис. 2) Выбор производится по их результативности.

Объект диагностики - компания

п

Цель диагностики - идентифицировать этап развития и своевременно выработать средства для решения проблем развития на данном этапе

-С

Основные этапы диагностики

Этап 1: Сбор информации о компании. Определение тенденции жизненного цикла отрасли

Этап 2: Анализ основных показателей деятельности компании. Заполнение матрицы показателей для диагностики этапа жизненного цикла

Этап 3: Вынесение заключения о положении компании на кривой жизненного цикла

Предложение альтернативных стратегий развития компании и оценка их результативности для реализации в сложившихся условиях деятельности в окружающей компанию бизнес-среде.

Рисунок 2. Определение этапа жизненного цикла

Апробация выбранного методического подхода для определения стратегического развития компании с учетом ее положения на кривой жизненного цикла была проведена на примере Буровой компании, работающей в Западно-Сибирском регионе.

Анализ основных технико-экономических показателей Буровой компании (табл. 3) для оценки ее конкурентоспособности показал, что общая проходка Буровой компании из года в год увеличивается и в 2014 году она увеличилась по сравнению с 2013 годом на 310% и составила 171,191 тыс. м.

Таблица 3

Основные технико-экономические показатели Буровой компании

Показатели Год Отклонения

2013 2014 2014 к 2013

абс в %

Проходка, тыс. м 41,757 171,191 129434 410,0

Количество скважин, начатых бурением, скв. 9 50 41 555,6

Количество скважин, законченных бурением, скв. 6 43 37 716,7

Средняя глубина скважин, законченных бурением, м 4097 3397 -700 82,9

Количество скважин, сданных Заказчику, скв. 6 43 37 716,7

Коммерческая скорость, м/ст. мес. 2152 2474 322 115,0

Среднемесячное количество буровых бригад в работе, шт. 1,6 5,8 4,2 362,5

Показатели Год Отклонения

2013 2014 2014 к 2013

абс в %

Стоимостные показатели

Объем услуг всего, (тыс. руб. без НДС), в т.ч. 688347 3484712 2796365 506,2

Объем услуг по строительству скважин всего, в т.ч. 688347 3484712 2796365 506,2

Подготовительные 7720 642288 634568 8319,8

Вышкомонтажные работы 209778 400013 190235 190,7

Бурение 470849 2442412 1971563 518,7

Средняя стоимость 1 м строительства скважин без НДС, руб./м 11276 20356 9080 180,5

Суммарная глубина скважин, законченных бурением, м 24582 146050 121468 594,1

Сутки бурения, сут. 583 2077 1494 356,3

Количество скважин, сданных Заказчику, в 2014 году увеличилось на 37 скважины. или 616,7% по сравнению с 2013 годом. Это, в первую очередь, связано с ростом коммерческой скорости, в 2014 году по сравнению с 2012 годом она выросла на 322 м/ст. мес. или 15%, и увеличением количества буровых бригад в работе на 4 ед. или 262,5%. Стоимость по оказанию всех услуг выросла в 2014 году на 2796365 тыс. руб. или 406,2%. Помимо увеличения объемов работ наблюдается также и рост всех показателей, предлагаемых для определения этапа жизненного цикла:

• увеличение объемов работ (310%);

• нарастание мощности предприятия (85%);

• увеличение трудового потенциала предприятия (20%);

• улучшается организация работ (рост коммерческой скорости на 15%);

• затраты на производство работ стабильны;

• увеличивается конкурентоспособность предприятия.

Таким образом можно констатировать, что на сегодняшний день Буровая компании находится на этапе жизненного цикла - «ЮНОСТЬ» и готова к переходу на следующую стадию жизненного цикла. Для дальнейшего развития Буровой компании наиболее подходит стратегия «РОСТА» (см. табл. 2), реализация которой на этапе «ЮНОСТЬ» должна вестись по следующим направлениям [5]:

• углубление в рынок;

• расширения предлагаемых товаров и услуг;

• увеличение доли рынка.

Для оценки положения Буровой компании на рынке буровых услуг данного региона были выбраны основные игроки, являющиеся основными ее конкурентами.

Основными конкурентами компании по оказанию буровых услуг в Западно-Сибирском регионе являются компании: Западно-Сибирский филиал ООО «Буровая компания Евразия» (22%), Нижневартовский филиал «Эриелл-нефтегазсервис» (12%), Нефтеюганский филиал ЗАО «Сибирская сервисная компания» (17%) и Нефтеюганский филиал ООО «РН-Бурение» (36%).

Оценка конкурентоспособности компаний проводилась по пятибалльной шкале методом построения граф (таблица 4). Оценка в пять баллов присваивалась самому высокому уровню показателя среди рассматриваемых компаний.

Таблица 4

Показатели конкурентоспособности

Компания

Показатель НФ ООО «РН-Бурение» Буровая компания НФ ЗАО «ССК» ООО «Эриелл» ЗСФ «БК Евразия»

Проходка, тыс. м 5 2 3 2 4

Количество скважин, сданных 5 2 3 2 4

заказчику, скв.

Количество буровых станков, шт. 5 2 3 2 3

Средний возраст парка буровых 4 5 3 5 4

установок, лет

Качество скважин без штрафных санкций, % 5 3 4 5 4

Количество скважин сданных в срок, % 5 3 4 4 4

Коэффициент аварийности, % 5 3 4 5 4

Коммерческая скорость, м/ст. 5 4 4 5 4

мес.

Стоимость одного метра проходки, руб./м 4 5 4 4 4

Удельный вес

непроизводительного времени 5 3 4 5 4

от календарного времени бурения, %

На основе показателей конкурентоспособности был построены графы конкурентоспособности, которые представлен в табл. 5. Из табл. 5 видно, что на данный момент наиболее сильным конкурентом для Буровой компании является Нефтеюганский филиал ООО «РН-Бурение», так как средний уровень конкурентоспособности равен 4,8. Уровень же Буровой компании, как оказалось, самый низкий среди рассматриваемых игроков и составил 3,2.

Таблица 5

Графы конкурентоспособности

НФ ООО "РН-Бурение' ЗС проект БК НФ ЗАО "ССК" ЫеЛ ЗСФ «(БК Евразия»

Наименование показателей Бальная оценка Бальная оценки. Бальная оценка. Бальная оценка. Бальная оценка.

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 5 1 2 3 4 5

Проходка

Количество скважин сданных заказчику J

Количество буровых станков ч <

Средний в озирает парка буровых установок < N > \ N

Качество скважины / J

Выполнение сроков строительства скважин <

Коэфидиент аварийности

Коммерческая скорость \ )

Стоимость одного метра проходки < > <

Удельный вес НПВ Ч / \

Средняя оценка 4;8 3,2 3,6 3,9 3,9

Баллы: 5 -отлично 4-хорош о. З-удовлетворительно. 2 -плохо 1-очень плохо

Для проведения дальнейшего исследования по выяснению отставаний Буровой компании от основных конкурентов были выбраны, наиболее сильные компании: Нефтеюганский филиал ООО «РН-Бурение», Епе11 и Западно-Сибирский филиал «Буровая компания Евразия». Профили конкурентоспособности, выбранных для анализа компаний показаны на рис. 3, из которого видно, что основными факторами, сдерживающими повышение конкурентоспособности Буровой компании, оказались:

• высокий показатель аварийности;

• более длительные сроки строительства;

• малые объемы работ;

• маленький парк буровых установок;

• более низкое качество скважин.

Рисунок 3. Профили конкурентоспособности фирм

Для выявления возможностей компании конкурировать с основными игроками по данным направлениям был проведен SWOT-анализ, который показал сильные и слабые стороны Буровой компании, соответствующие этапу ее жизненного цикла (см. рис. 4) [11].

Снпьон вороны

Спнйыв старовы

Налптв банытср-лпвоютвгнногоо^кпгчгння. Нэлгрьтошр^гге шгстз а нл вьгиг? отраслгвык. Опыт работы в условия* Крайнгго Сгвлрл. Срслтгй возргст парка вуроиьсч отксситслык? вносу- м н?

значительны?.: иаллгаловлодоклЛ на ]^>юнт и ьнщершогцюа.

Минимальная лотч рынка, то гсгь нншчслво с.1аккы*сква;к1гкна иншмунс ьоэффг1Ш1ГЕП аварлгйжчтн :го-ланчы1! шиш Уровень нар;. ииошЛ в области Пл. ОТ и ООС. УйиьныА вес произвллителшогйьренени.

~| 11IIIII III lllj.Hl И1111IIШ1Н1М111Ш

Возможности

Угрозы

\Ъ«шчгннг оФьеж™ Лурення сквшот, УЬеличгнпг тнрка Древни ¿тлкшв, п>тпг пгрнингй Уяпккогофишалл и отгр>"втй I эа&тиа новык&У Составляв лолгтчрочкьл договоров н овязатгльств ООО «РН-Югансянефтегаа». Уветгиннс ьлммгрчгс ьйК «»роли. Соцэашенпе времени едэдлл. ьышш)юнта>,кы^. ришта работ и непроизводительного вр^ыздл. Мннюоищивашвтирушгннй вовлвьгкПЕ ОТнООС

Вяо;цвн1в ж>в ьгч конкурентов на рынок УВКПРГЯШВ Л0Т1[ 1КЙИТВ>ТГЧ1ПК нтт*7К7Б рынка

Рисунок 4. Результаты 8ЖОТ-анализа

По результатам анализа было установлено, что основные проблемы, препятствующими реализации стратегии « РОСТА» могут быть решены за счет принятия управленческих решений по усилению проникновения в рынок; расширению доли рынка; расширению использования товаров и услуг путем:

1. Наращивания мощности компании;

2. Повышения качества строительства скважин;

3. Повышения трудового потенциала компании;

4. Ускорения буровых работ.

Далее в работе рассматриваются, с учетом возможностей компании на данном этапе ее жизненного цикла управленческие решения по повышению ее конкурентоспособности за счет, вышеуказанных направлений.

1. Наращивание мощности компании

Уровень использования мощности бурового предприятия характеризуется количеством законченных строительством скважин, которое может быть сооружено на данном оборудовании в определенный период времени в условиях применения прогрессивных технологических процессов и методов организации производства и определяется по формуле:

V • 12,17 • БУ

ком ' хоз

N = -

коб • Нср , (1)

где: Vком - коммерческая скорость бурения, м/ст. мес.;

БУ

хаз - количество станков в хозяйстве, шт.;

Нср - средняя глубина скважины, м;

к

об - коэффициент оборачиваемости буровой установки.

Проведенный нами анализ мощности Буровой компании показал, что максимальное количество скважин, которое может быть построено при сложившемся уровне организации труда и производства равна 45.

лг 2474 • 12,17 • 7

N =---= 45

1,36 • 3397

Фактическое количество скважин сданных заказчику в 2014 году составило 43, то есть мощность бурового предприятия используется на 95%.

Из формулы (1) мощность может быть увеличена за счет показателей, связанных с процессом производства таких, как:

• коммерческая скорость;

• коэффициент оборачиваемости;

• количества буровых станков, находящихся в хозяйстве.

В данной работе рассмотрим возможности компании изменить данные показатели и довести их уровень до уровня основных игроков на рынке буровых услуг.

Для того, чтобы достичь уровня коммерческой скорости главного конкурента Нефтеюганского филиала ООО «РН-Бурение», Буровой компании необходимо сократить сроки строительства скважин, как минимум на 3,27 суток.

Н • 30

Т = ■

^ом •N, (2)

где: ^ом - коммерческая скорость бурения, м/ст. мес.;

Т - время строительства скважины, сут.; Н - общая проходка, м;

N - количество скважин, сданных заказчику, шт.

Среднее время строительства одной скважины Буровой компании:

Т = 171191 •30 = 48,27 2474•43 .

Среднее время строительства одной скважины Нефтеюганским филиалом ООО «РН-Бурение»:

Т =171191-30 =45

2654•43 .

Для оценки возможностей сокращения сроков строительства нами проведен анализ времени строительства скважин по Буровой компании за 2014 год.

Анализируя потери времени по можем заметить, что непроизводительное время в среднем на одну скважину составляет 4,66 суток.

Проведем краткий анализ аварийности по Буровой компании (табл. 6).

Таблица 6

Аварийность в Буровой компании в 2014 году

Показатель Значение

Проходка, тыс. м 171,191

Все календарное время, без ВМР, час. 49854

Количество аварий, шт. 19

Процент аварийного времени, % 3,25

Коэффициент аварийности, % 11

Затраты времени на 1 аварию, час. 85,21

Как видно из таблицы 4, коэффициент аварийности достаточно высок, а это приводит к тому, что удельный вес потерь времени в бурении составляет более 3%.

Для выяснения причин аварийности нами рассмотрены виды аварий.

Наибольшая доля аварий приходится на прихваты бурильных и обсадных колонн, доля которых составляет 73,68% от всех аварий, и время затраченное на ликвидацию аварий, составляет 82,71% от всего времени аварий. Данный анализ, говорит о слабом уровне подготовки специалистов: технологов и буровых мастеров, а также непосредственно исполнителей работ - бурильщиков. Если устранить потери времени, коммерческая скорость бурения увеличится на 81 м/ст. мес., что приведет к наращиванию мощности предприятия на 4 скважины.

171191 • 720 дг 2555 • 12,17 • 7

V =-,-т = 2555м / ст.мес. N =---= 47.

ком (49854 -1619) 1,36 • 3397

Вторым направлением увеличения мощности бурового предприятия является наращивание парка бурового оборудования.

У предприятия имеется возможность пополнения парка буровых станков в количестве 6 единиц, за счет переброски их с Усинского проекта, срок службы которых не превышает более двух лет, из-за сокращения объемов работ, выполняемым в данном регионе.

Увеличится мощность и станет равной 84. Расчет предоставлен ниже:

2474 • 12,17 • 13 П/1

N =---= 84

1,36 • 3397

Если парк пополнится до 13 станков, но объем работ при этом не увеличится то коэффициент использования мощности сократится до 51%, если учесть еще и рост коммерческой скорости в связи с сокращением аварийности, то мощность можно увеличить до 87 скважин.

N = 2555 •12,17 •13 = 87

1,36 • 3397 .

Таким образом, у предприятия появляется возможность предлагать на рынок больший объем буровых услуг, т.е. конкурировать за увеличения доли рынка с 13% до 26%.

2. Повышение качества строительства скважины

Альтернативным вариантом стратегического развития Буровой компании является, на наш взгляд, повышение качества строительства скважины. Качество строительства скважин, которое, в первую очередь, характеризует имидж предприятия, и как следствие его позицию на рынке буровых работ, характеризуются следующими параметрами: попадание в круг допуска; герметичность колонн; выдерживание профиля скважины выдерживание параметров бурового раствора; спуск колонны до призабойной зоны скважины; уровень промышленной безопасности; экологическая обстановка.

Основными проблемами качества связаны с качеством крепления, наклонно-направленного бурения, растворного сопровождения, выполняемых силами привлеченных организаций.

Из-за низкого качества буровых работ компания потеряла прибыль от штрафных санкций в объеме 58655,531 тыс. руб.

Из всех потерь прибыли 94% связаны с квалификацией исполнителей работ. Таким образом, для повышения имиджа компании в области качественного исполнения работ, необходимо повышать трудовой потенциал компании, как с точки зрения повышения профессионализма, так и ответственности за качество сданных скважин, что более подробно рассматривается в работах [4, 5, 6].

3. Повышение уровня трудового потенциала

Повысить трудовой потенциал работника возможно при помощи обучения персонала.

Как будет происходить обучение на рабочем месте или с отрывом от работы -определяется в основном тем, какие методы обучения будут использованы (табл. 7).

Сравнивая затраты на обучение с потерями прибыли из-за штрафных санкций, можно заметить, что они составляют 6%. Таким образом если результативность обучения составит даже 50%, то предприятие получит дополнительную прибыль в размере 27567,765 тыс. руб.

Таблица 7

Обучение персонала Буровой компании

Количество человеко-ресурсов Всего, чел. Затраты,

Курс обучения Вид обучения Буровые мастера Технологи Бурильщики тыс. руб.

Безаварийное введение буровых работ Модульное обучение, кейс-обучение, тренинг, видеообучение, обучение на имитаторах-тренажерах 16 16 32 64 1920

Промышленная безопасность в нефтяной и Курс лекций, модульное обучение, 16 16 32 64 960

газовой промышленности ролевая игра, видеообучение

Прихваты модульное обучение, тренинг 16 16 32 64 640

Итого 3520

4. Ускорение буровых работ

Анализируя цикл строительства скважин (таблица 3.9) можем сказать, что наибольшие потери времени связаны с организацией ведения буровых работ, предприятие много времени теряет на организационные простои, что составляет около 6% от календарного времени бурения.

Устранение этих потерь времени приведет к ускорению буровых работ и как следствие к росту коммерческой скорости бурения.

Рассмотрим какую максимальную коммерческая скорость, может получить данное предприятии при уменьшении непроизводительного времени до нуля.

171191*720 „„„^ .

К „ =-= 2736м / ст.мес

ком 45044 .

Из данного расчета видно, что можно максимально увеличить коммерческую скорость на 262 м/ст. мес., при сохранении геолого-технологических условий, а это увеличит мощность компании до уровня 93 скважин.

N = 2736 •12,17 •13 = 93

1,36 • 3397

В результате уменьшения доли непроизводительного времени, получим уменьшение коэффициента оборачиваемости буровых станков с 1,36 до 1,25 и как следствие наращивание мощности компании до 101 скважин.

11466 + 45044 , __ дг 2736• 12,17• 13 1Л1

к, =-= 1,25 N =---= 101

об 45044 1,25 • 3397

Заключительным этапом алгоритма формирования стратегии развития компании является оценка результатов реализации выбранной стратегии.

Рассмотрев выше предложенные мероприятия по повышению конкурентоспособности предприятия, мы можем сказать, что после прохождения обучения персоналом, доля скважин со штрафными санкциями уменьшилась в 2 раза, т.е. показатель конкурентоспособности «Качество скважины» достиг уровня 80% в натуральных величинах и 4 балла (в бальной системе оценки).

Коэффициент аварийности стал ниже в 2,2 раза, то есть стал равняться 5% в натуральных величинах и 5 баллам в бальной системе оценки.

Заметно будут отражены предложенные мероприятия и на долю непроизводительного времени, сократится и станет равной 5% в натуральных величинах и 5 баллам в бальной системе.

В связи с сокращением доли непроизводительного времени, коммерческая скорость станет выше и будет равняться 2597 м/ст. - мес., что по пяти бальной шкале можно дать 5 баллов и коэффициент оборачиваемости станет равен 1,31, расчет приведен ниже:

171191 • 720 . 11466 + 47444 ...

Vкош =-= 2597м / ст.мес коб =.......= 1,31

ком 47444 . 45044 .

С поднятием имиджа компании, предприятие может увеличить парк буровых станков, за счет Усинского проекта, то есть приобретет еще 6 станков, срок службы, которых не превышает двух лет.

Отсюда показатель конкурентоспособности «Количество буровых станков» будет равен 13 единицам в натуральных величинах и 4 баллам в бальной системе оценки.

Показатель конкурентоспособности «Количество скважин сданных заказчику» будет равен 101 скважинам или 4 баллам по бальной шкале оценке.

„ 2597 • 12,17 • 13 _

N =---= 92

1,31 • 3397

С проведенными выше мероприятиями, годовая проходка тоже увеличится и станет равной 343097 метров. Что показатель конкурентоспособности по бальной системе будет равен 4 баллам.

Н = 92 • 3397 = 312524м.

Таким образом, у предприятия появляется возможность предлагать на рынок больший объем буровых услуг, т.е. конкурировать за увеличения доли рынка с 13% до 27%.

В результате реализации стратегии «РОСТА» уровень конкурентоспособности Буровой компании увеличился с 3,2 до 4,5 балла (рис. 5).

Рисунок 5. Профиль конкурентоспособности фирм после применения мероприятий

Таким образом, проведенные в данной работе исследования показали, что Буровая компании выбрав «стратегию РОСТА», путем реализации ее по направлениям: углубление проникновения в рынок, расширение использования товаров и услуг, расширение доли рынка и учитывая возможности компании, повысит свой конкурентный статус в Западно-Сибирском регионе ведения буровых до уровня основных игроков и имеет шанс на устойчивое положение на рынке буровых услуг в данном регионе.

ЛИТЕРАТУРА

1. Грэттон Линда. Живая стратегия: как поместить людей в центр решения корпоративных задач / пер. с англ. - Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2003. -288 с.

2. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации / Пер. с англ. под науч. ред. А.Г. Сеферяна. - СПб.: Питер, 2013. - 384 с.: ил. - (Серия «Теория менеджмента»).

3. Адизес И. Управляя изменениями. Пер. с англ. Издательство Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2014.

4. Адизес И. Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем. Пер. с англ. Брагина Н. Издательство Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2014.

5. Уолкер О. Маркетинговая стратегия / Пер. с англ. И. Клюева. - М.: Вершина, 2006. - 496 с.

6. Поздеева Н.Р., Хакимова Д.В. Трудовой потенциал и его оценка. Сборник «Проблемы и тенденции развития инновационной экономики: международный опыт и российская практика»: Т. 2. - Уфа: Изд-во УГНТУ, 2013

7. Поздеева Н.Р., Хакимова Д.В. Управление трудовым потенциалом персонала. Сборник научных трудов по материалам 2-ой международной научно-практической конференции «Проблемы и тенденции развития инновационной экономики: международный опыт и российская практика». - Уфа: Изд-во УГНТУ, 2014.

8. Поздеева Н.Р., Хакимова Д.В. Повышение эффективности работы предприятия на основе совершенствования управления трудовым потенциалом. Научное электронное издание «Науковедение». - 2014.

9. Поздеева Н.Р., Галин И.Ш. Теоретические основы разработки стратегии компании. Научно-издательский центр «Аэтерна». - 2016.

10. Поздеева Н.Р., Галин И.Ш. Разработка стратегии развития компании с учетом ее жизненного цикла. Научно-издательский центр «Аэтерна». - 2016.

11. Ключевые модели менеджмента. 60 моделей, которые должен знать каждый менеджер / М. ван Ассен, Г. ван ден Берг, П. Питерсма; пер. с англ. В.Н. Егорова; агенство «БегепеЬоЪ» - 2-е изд. - М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2011.-319 с.

Pozdeeva Natalia Romanovna

Ufa state petroleum technological university, Russia, Ufa

E-mail: [email protected]

Galin Ildar Shamilevich

Ufa state petroleum technological university, Russia, Ufa

E-mail: [email protected]

Designing a competitive strategy of company development

Abstract. The article deals with the issues of forming a strategy of the company development in accordance with its life cycle stage. Choosing a strategy of the company development is determined by the standing of a company on the market and its competitiveness, i.e. survivability in the surrounding business environment, to survive as long as possible and at a profit, depends on the concrete state of the company individual characteristics, the achievement of which is desirable for it and on achievement of which its activity is directed. Therefore, for the company the issue of determining a strategy of the further development, taking into account its standing on the market and feasibilities of the chosen direction, is relevant. The article proposes a methodological approach to select a development strategy based on the standing of company on its life-cycle curve. To determine the stage, at which the company is situated, the authors propose to use the index system, such as power, workflow management, costs, labor potential and quality of work, i.e. the basic indexes characterizing its competitiveness. In magnitude of these indexes and the pace of their change it is a guide to the state of the standing of company on its life-cycle curve. The authors have carried out testing of the proposed approach on the example of drilling company, the results of which are presented in the article.

Keywords: competition; competitiveness; strategy; operation of strategic development; types of strategies; alternative strategies; life cycle; life-cycle stages; potential of company; indexes of competitiveness evaluation

REFERENCES

1. Gretton Linda. Zhivaya strategiya: kak pomestit' lyudey v tsentr resheniya korporativnykh zadach / per. s angl. - Dnepropetrovsk: Balans-Klub, 2003. - 288 s.

2. Adizes I. Upravlenie zhiznennym tsiklom korporatsii / Per. s angl. pod nauch. red. A.G. Seferyana. - SPb.: Piter, 2013. - 384 s.: il. - (Seriya «Teoriya menedzhmenta»).

3. Adizes I. Upravlyaya izmeneniyami. Per. s angl. Izdatel'stvo Moskva: Mann, Ivanov i Ferber, 2014.

4. Adizes I. Kak preodolet' krizisy menedzhmenta. Diagnostika i reshenie upravlencheskikh problem. Per. s angl. Bragina N. Izdatel'stvo Moskva: Mann, Ivanov i Ferber, 2014.

5. Uolker O. Marketingovaya strategiya / Per. s angl. I. Klyueva. - M.: Vershina, 2006. -496 s.

6. Pozdeeva N.R., Khakimova D.V. Trudovoy potentsial i ego otsenka. Sbornik «Problemy i tendentsii razvitiya innovatsionnoy ekonomiki: mezhdunarodnyy opyt i rossiyskaya praktika»: T. 2. - Ufa: Izd-vo UGNTU, 2013

7. Pozdeeva N.R., Khakimova D.V. Upravlenie trudovym potentsialom personala. Sbornik nauchnykh trudov po materialam 2-oy mezhdunarodnoy nauchno-prakticheskoy konferentsii «Problemy i tendentsii razvitiya innovatsionnoy ekonomiki: mezhdunarodnyy opyt i rossiyskaya praktika». - Ufa: Izd-vo UGNTU, 2014.

8. Pozdeeva N.R., Khakimova D.V. Povyshenie effektivnosti raboty predpriyatiya na osnove sovershenstvovaniya upravleniya trudovym potentsialom. Nauchnoe elektronnoe izdanie «Naukovedenie». - 2014.

9. Pozdeeva N.R., Galin I.Sh. Teoreticheskie osnovy razrabotki strategii kompanii. Nauchno-izdatel'skiy tsentr «Aeterna». - 2016.

10. Pozdeeva N.R., Galin I.Sh. Razrabotka strategii razvitiya kompanii s uchetom ee zhiznennogo tsikla. Nauchno-izdatel'skiy tsentr «Aeterna». - 2016.

11. Klyuchevye modeli menedzhmenta. 60 modeley, kotorye dolzhen znat' kazhdyy menedzher / M. van Assen, G. van den Berg, P. Pitersma; per. s angl. V.N. Egorova; agenstvo «Berenchot». - 2-e izd. - M.: BINOM. Laboratoriya znaniy, 2011.-319 s.