CC BY
54
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ «И
РАЗРАБОТКА ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ЭНЕРГЕТИЧЕСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
И. Б. Брежнева, А. Р. Байчоров
DESIGNING INNOVATIONAL STRATEGY OF ENERGY ENTERPRISE DEVELOPMENT
Brezhneva I. B., Baychorov A. R.
The combination of problems dealing with the innovational development of an energy enterprise has been revealed. The stages of designing an innovational strategy have been determined. The causes of the necessity to develop the energy cluster of the North Caucasian Federal District are identified.
Key words: energy cluster, directions of in-novational development, strategy design.
Выявлена совокупность проблем инновационного развития энергетического предприятия. Определены этапы разработки инновационной стратегии. Обозначены причины необходимости развития энергетического кластера СКФО.
Ключевые слова: энергетический кластер, направления инновационного развития, разработка стратегии.
УДК 338.242
19 января 2011 исполнился год с момента образования Северо-Кавказского федерального округа. За это время Министерством Регионального развития была представлена стратегия социально-экономического развития СКФО до 2025 года, в которой были обозначены основные кластеры, которые станут основой для улучшения ситуации на Северном Кавказе: энергетический, тури-стическо-рекреационный, агропромышленный и инновационно-образовательный.
Важнейшим направлением развития СКФО является создание энергетического кластера. На территории округа имеется серьезная экономическая база и реальные предпосылки для формирования этого кластера, который будет носителем инноваций.
Необходимость развития энергетического кластера обусловлена несколькими причинами:
1. Энергодефицитность региона.
Объединённая энергосистема Юга в целом является дефицитной, а 400-600 МВт недостающей мощности поступают по магистральным электросетям из энергосистем Центра и Средней Волги. Энергоизбыточным является лишь Ставропольский край, но вырабатывается электроэнергия на устаревшем (изношенном до 90 %) неэффективном оборудовании и потому дорога и таким образом снижает потенциальную эффективность новых проектов.
Наибольший же дефицит электроэнергии испытывают республики Северного Кавказа. При этом они неизменно занимают
первые места по росту энергопотребления не только на Юге, но и в сравнении с Россией в целом. В частности, в 2009 году, несмотря на общий спад этого показателя в России на 4,6 %, в горных регионах он, наоборот, вырос: в Ингушетии на 7,3 % (самые высокие темпы в стране), в Чечне - на 4,2 %, в Дагестане - на 2,2 %.
2. Рост энергетических потребностей, связанный со строительством и эксплуатацией олимпийских объектов Сочи, рекреационных объектов (кластеров) Ставропольского края (Кавмингруппа), Карачаево-Черкесии, Кабардино-Балкарии, Адыгеи.
3. Социальные проблемы. В регионе относительно высок уровень безработицы, в первую очередь, в национальных республиках и среди молодёжи. Решение этих вопросов возможно только при ускоренном развитии промышленности региона, создании новых рабочих мест.
4. Недостаточность энерго- и ресурсосберегающих технологий. На промышленных, коммунальных объектах региона очень плохо решен вопрос энергосбережения, как при передаче энергии, так и при эксплуатации объектов.
Как результат, энергетический вопрос в регионе стоит остро и требует решений, как в плане привлечения инвестиций, так и проведения проектных и строительных тендеров для выбора оптимальных вариантов. Необходим комплексный подход, при котором для всеобщего доступа был представлен план промышленного развития региона, затем под него были определены энергетические потребности, были определены местные энергетические возможности, в том числе по использованию ветровой и солнечной энергии; и, наконец, были проведены соответствующие открытые конкурсы и тендеры, которые определили бы оптимальное решение, и в то же время исключили коррупционные схемы, которые так же являются болевой точкой региона.
Инновационный характер деятельности электроэнергетических компаний формируется под влиянием заинтересованных сторон, требования которых противоречивы, но их выполнение является необходимым усло-
вием функционирования компании. Так, собственниками предъявляются требования по реализации стратегии и повышению стоимости бизнеса, регулятором - по обеспечению надежности и безопасности энергоснабжения, соответствию законодательным и иным требованиям, персоналом и обществом - по обеспечению профессиональной безопасности и охраны окружающей среды, потребителями - обеспечению качества электрической энергии и т. д.
Многообразие требований и вместе с тем ограниченность всех видов ресурсов электроэнергетических компаний определяют необходимость повышения эффективности энергетического производства и деятельности электроэнергетических компаний, включая сокращение издержек, внедрение лучших способов производства и управления электроэнергетической компанией и пр., что, в целом, направлено на достижение финансовых и нефинансовых показателей стратегических целей электроэнергетической компании.
Разработку инновационной стратегии, исходя из общепринятых современных подходов, принципов и практик построения организационных систем управления целесообразно представлять как совокупность взаимосвязанных элементов, включая: прогнозирование, планирование, практические методы, процедуры, процессы и ресурсы, организационную структуру и сферы ответственности.
В этом случае, система инновационного менеджмента является одной из функциональных систем управления электроэнергетической компании, и используется для реализации ее инновационной стратегии и политики посредством управления инновациями и процессами их создания. Прогнозирование инновационного развития электроэнергетического предприятия начинается с проведения комплексного энергоаудита состояния научно-исследовательской, материально-технической, ресурсной, финансовой, кадровой, информационной баз, определения уровня развития инновационного потенциала, оценки ресурсных потребностей и выбора приоритетов перспективного разви-
тия объекта. Результатом этой деятельности является и систематизация инновационных проблем, в совокупности которых можно выделить две основные группы.
К первой группе относятся проблемы, которые с учетом реального уровня инновационного потенциала предприятия могут быть решены в современных условиях. Вторую группу составляют проблемы, решение которых на данном этапе не представляется возможным в силу ряда объективных и субъективных причин. Такое деление обусловлено необходимостью приоритетного выбора круга проблем первой группы, а следовательно, и целей, которые должны быть достигнуты в результате их решения.
Выявленные таким образом проблемы составляют базу формирования инновационных программ и выражаются в форме основных направлении перспективного развития предприятия.
Выбор таких направлений представляет собой достаточно сложную и трудоемкую задачу. Главная трудность заключается в определении их соответствия требованиям хозяйственной системы и, следовательно, в разработке критериев их отбора, для чего необходимо наличие соответствующей технологии. При этом в зависимости от конкретных условий производства содержание процессов отбора может иметь определенные особенности, но основные этапы будут одинаковыми (см. рис. 1).
Выбор перспективных направлений инновационного развития ведется с учетом ряда требований, в зависимости от которых определяется их приоритетность и важность. Здесь учитывается собственно уровень проблемы, т. е. соответствие одному из направлений корпоративной политики, актуальность и практическая потребность в ее решении, комплексность ее влияния, т. е. наличие производственных, научно-технических, рыночных, социальных, организационных, экологических и др. аспектов ее проявления; наличие необходимого инновационного задела, ресурсного обеспечения; влияние факторов времени, неопределенности и риска, т. е. предполагаемые сроки решения с
учетом возможных изменений внешней среды; потребности в совершенствовании существующих или создании принципиально новых продуктов, процессов, организационных форм, средств, методов и других элементов системы управления для решения инновационных проблем.
Следует отметить, что с течением времени указанные выше группы проблем постоянно изменяются. Группа программно выполняемых проблем расширяется путем включения части проблем второй группы, для выполнения которых постепенно формируются все необходимые предпосылки. Отобранные ранее проблемы по мере их выполнения исключаются из первой группы.
Происходит целенаправленное поступательное замещение задач инновационного развития более важными, позволяющими достигнуть нового качества производства и управления на предприятии. В свою очередь, поступательное развитие производства и управления служит базой для качественного изменения состава второй группы инновационных проблем.
Как известно, в зависимости от масштабности и сложности проблемы одного типа возникают у одного или нескольких энергопроизводителей. К наиболее общим проблемам относятся:
- укрепление конкурентных позиций на рынке и увеличение объема прибыли от продаж;
- сохранение и эффективное использование инновационного потенциала; повышение профессионального и квалификационного уровня персонала всех категорий, занятого в инновационной сфере;
- обеспечение экологической и социальной безопасности инновационной деятельности и т. п.
Частные проблемы обусловлены специфическими особенностями хозяйствующего субъекта. Они в значительной степени определяют и специфику формирования и реализации инновационной стратегии предприятия в конкретных условиях.
Рис. 1. Этапы разработки инновационной стратегии
Исследования инновационной деятельности разных производителей позволяют сделать вывод о том, что проблемы и задачи инновационного развития можно подразделить по их «отношению» к субъективному -человеческому фактору. К первой группе здесь следует отнести проблемы, решение которых, прежде всего, нацелено на постоянное саморазвитие предприятия как результата всестороннего развития у персонала в целом, и менеджеров в частности, способности учиться на собственном опыте и на основе информации, получаемой от поставщиков, потребителей и конкурентов. Эта способность обучения на опыте - центральный момент интеграции содержания инновационной стратегии, процессов ее разработки и осуществления, что в свою очередь обуславливает особую важность решения проблем подготовки и обучения персонала и организации системы коммуникаций.
Данный подход применяется главным образом в зарубежной практике инновационного менеджмента. Наряду с ним, в том числе и в отечественной практике, используется принцип повышения инновационной активности персонала, лежащий в основе второй группы инновационных проблем. При этом и развитие способности к самообучению на существующем опыте, и повышение инновационной активности персонала, рассматриваемое в качестве целей решения инновационных проблем, не противоречат друг другу, а взаимно дополняют. Но в конкретной ситуации приоритетность одного из них перед другим обусловлена уровнем инновационного развития предприятия, характером его инновационной стратегии.
Для формирования инновационной стратегии электроэнергетических компаний, по мнению автора, целесообразно применить подходы и принципы менеджмента, неоднократно апробированные и положенные в основу международных стандартов на системы менеджмента, такие как ISO 9001:2000, ISO 14001:2004, OHSAS 18001:2007, PAS 55 и другие [14-17]. К их числу относится, прежде всего, процессный и системный подходы к менеджменту, а
также цикл «РОСА» «Планируй - Выполняй - Проверяй - Действуй».
Решение комплекса инновационных проблем обеспечивается только при активном участии всех производственных и функциональных подразделений предприятия, что предполагает наличие соответствующих организационных структур управления инновационными процессами и определенную систему отношений между всеми участниками инновационных процессов. Таким образом, одним из основных средств успешного решения инновационных проблем предприятия является наличие действенного механизма управления процессами разработки и реализации инновационной стратегии.
Разработка такого механизма для конкретного предприятия должна вестись с учетом всех особенностей его функционирования. При этом следует учитывать, что как положительные, так и отрицательные их проявления в процессе дальнейшего развития хозяйствующего субъекта будут изменяться, в результате чего одни могут вообще исчезнуть, а другие, напротив, появиться.
Как уже отмечалось, обоснование инновационной стратегии во многом определяется уровнем инновационного развития производства, то есть перспективными возможностями обновления технологии, производственного аппарата.
Как показывают исследования, в отличие от категорий «технический уровень» и «научно-технический уровень» для характеристики инновационного уровня развития производства необходимо определить: перспективную потребность предприятия в научно-технических разработках; структуру затрат на перспективную ориентацию НИ-ОКР; инновационную структуру трудового потенциала, показывающую кадровые возможности инновационного развития собственными силами; соответствие инновационных возможностей и инновационных потребностей предприятия; перспективы предприятия в ускорении научно-технического развития, возможности упрочения его положения на рынке.
Исходным моментом разработки инновационной стратегии является также прогноз перспективных направлений инновационного развития предприятия.
Прогноз собственных экономических возможностей предприятия предполагает выявление следующих перспективных характеристик:
- рыночного потенциала производителя, т. е. его возможностей сохранить и расширить конкурентные позиции, получать стабильный доход;
- финансового положения и структуры средств на сохранение и укрепление производственной базы и т. п.;
- финансового «разрыва» на основе сопоставления фактического размера прибыли от реализации производимой продукции с прогнозируемым размером прибыли, для достижения которого и необходимо освоение новых продуктов.
Прогноз экономического положения предприятия позволяет провести более детальный и обстоятельный анализ уровня инновационного развития, а также сделать научно-технический прогноз для выявления принципиальных направлений развития производства. Как правило, данный прогноз выполняется по трем направлениям: продукция, технология, функции. Затем по результатам прогнозно-аналитических исследований проводится оценка более частных аспектов инновационного развития.
Прежде всего, здесь конкретизируется ранее полученная информация о соотношении финансового разрыва в данный момент и в перспективе с точки зрения возможных альтернатив его устранения. В свою очередь, данная оценка требует аналитического исследования структуры инноваций, внедряемых предприятием, их соответствия требованиям рынка и возможностям производственной базы. Кроме того, на этом этапе проводится оценка не только особенностей жизненного цикла инноваций у отдельно взятого производителя, но и тенденции развития производственной отрасли в целом. Полученная в результате таких оценок информация позволяет выполнить уже более конкретные расчеты и, в частности, расчет
показателя способности предприятия к инновационному развитию.
Затем на основе данных об общих тенденциях развития отрасли и жизненного цикла инноваций анализируется ожидаемый технологический разрыв, а также факторы, влияющие на способность к технологическому развитию и формы передачи и распространения технологий, наиболее приемлемые для конкретного производителя.
И наконец, «реальность» определяемых перспектив инновационного развития должна быть подкреплена и обеспечена соответствующей ресурсной базой, для оценки которой отдельным этапом проводится анализ распределения ресурсов в инновационной сфере и в сфере НИОКР. По результатам рассмотренного комплекса исследований производитель может определить конкретный тип наиболее подходящей для него инновационной стратегии, но окончательное решение в этом вопросе может быть принято только тогда, когда будет дана оценка всем факторам, определяющим собственно экономическое положение предприятия во внешней среде.
Общая экономическая стратегия также отражает взаимосвязь целей и задач других стратегий производителя с целями и задачами инновационной стратегии. Это позволяет принять наиболее точное решение о выборе направления инновационного развития с учетом факторов времени, неопределенности и риска, а именно: о приоритете краткосрочных разработок по совершенствованию ранее освоенных технологий и процессов; о приоритете среднесрочных разработок по совершенствованию ранее освоенных процессов; о приоритете долгосрочных разработок по совершенствованию ранее освоенных продуктов и процессов, не имеющих аналогов на рынке.
На практике наиболее распространен вариант комбинированного, смешанного типа, при котором система целей инновационной политики, основанная на приоритете какого-либо из указанных направлений, включает в себя подцели, характеризующие и другие направления, дополняющие его или расширяющие сферу интересов предприятия
в будущем. Это обстоятельство подтверждает, что наиболее распространенным типом инновационной стратегии производителей является комбинированный (или промежуточный), сочетающий цели и мероприятия различного характера, что позволяет производителю «маневрировать» в изменяющейся рыночной среде и более гибко реагировать на динамику собственно инновационной сферы.
Процесс выявления совокупности проблем инновационного развития энергопредприятия представлен на рис. 2. Разработка инновационной стратегии является задачей высшего руководства. Но вполне очевидно, что по сути - это коллективный процесс, в котором принимают участие и менеджеры среднего звена, и представители заинтересованных функциональных служб.
Формирование основных перспективных направлений инновационного развития предприятия является исходным моментом всего процесса инновационного планирования. На их основе разрабатываются и оцениваются возможные варианты планов развития ведущих производственных подразделений с точки зрения условий и возможностей конкуренции производимой ими продукции.
Система инновационного менеджмента организуется в электроэнергетической компании с целью повышения эффективности производства и управления за счет обновления или модификации производственных и управленческих систем, для повышения конкурентных преимуществ предприятия на базе эффективного использования научного, научно-технического, интеллектуального и экономического потенциалов.
Система инновационного менеджмента направлена на обеспечение решения следующих общих управленческих задач:
- систематический характер управления инновационной деятельностью;
- прогнозирование и планирование направлений развития внешней и внутренней среды электроэнергетической компании;
- организация и координация работ в рамках управления инновационной деятельностью;
- контроль, анализ и улучшение результативности и эффективности инновационной деятельности;
- формирование процедур и правила осуществления инновационной деятельности.
Среди специфических задач системы инновационного менеджмента можно выделить:
- исследование рынка и внешней среды (изучение и регулирование спроса, конкурентов, поставщиков, посредников, работа с потребителями, органами государственной власти, формирование ценовой политики);
- прогнозирование состояния рынка, развития технологий, изменений факторов внешней среды и т. д.;
- планирование инноваций и их ранжирование по направлениям деятельности, срокам реализации, стратегической и операционной направленности и т. д.;
- анализ рисков, определение методов их минимизации и управления им, включая страхование;
- управление инновационными проектами, включая планирование, бюджетирование, мониторинг, контроль, учет и анализ и т. д.;
- исследование рынков ресурсов и нахождение подрядчиков;
- осуществление комплексного анализа затрат, цен, объемов производства, продажных цен и т. д.;
- оценка эффективности инноваций и др.
Необходимыми составляющими для организации системы инновационного менеджмента в электроэнергетической компании являются:
- обеспечение направленности инновационной деятельности на стратегические цели компании при постановке целей и формировании инновационной программы;
- прогнозирование и анализ тенденций изменения и перспектив развития электроэнергетической компании;
- идентификацию проблем в производственной и управленческой деятельности - слабых сторон электроэнергетической компании;
Анализ и прогноз
макроэкономической ситуации SWOT-анализ энергопредприятия
Приоритеты, цели и задачи экономической стратегии предприятия
Приоритеты, цели и задачи стратегии развития Приоритеты, цели и задачи инновационного развития
1 г
Оценка технического, научно-технического и другого уровня развития объекта Оценка инновационных перспектив и инновационного уровня развития объекта
Процессы Технологические процессы Функции
Т
Анализ
Финансо- Отрасле- Способ- Техноло- Вероятности Распределения
вого раз- вой струк- ности к гического функциона- средств на исследо-
рыва туры инно- иннова- разрыва льного заме- вании и разработки
ваций ционному щения техно- различных уровней
развитию логий
Разработка прогноза
Рис. 2. Выявление совокупности проблем инновационного развития
- поиск и анализ способов решения - анализ и управление рисками инно-
данных проблем путем создания и внедре- вационных проектов;
ния инноваций; - мониторинг внешней и внутренней
среды компании для корректировки страте-
гии, инновационных программ и планов инновационных проектов;
- анализ и оценка эффективности инновационной деятельности;
- распределение ответственности и полномочий за результаты инновационной деятельности;
- координация и коммуникации для реализации инновационных проектов по срокам, ресурсам, результатам;
- установление правил и процедур осуществления инновационной деятельности через документирование системы управления;
- систематический и управляемый характер инновационной деятельности электроэнергетической компании.
В результате формируются частные цели развития подразделений (или отделений и стратегии их деятельности в рамках инновационной стратегии предприятия.
Чтобы упорядочить и в необходимой мере регламентировать процесс реализации инновационной стратегии с целью обеспечения контроля за ним со стороны руководства, необходимо иметь соответствующую «документальную» форму представления стратегии. Для этого используются программы инновационного развития, в том числе и программы отдельных подразделений. Поэтому после этапа выбора цели, на котором обеспечивается обоснование инновационной стратегии с учетом интересов всех участников инновационного процесса, наступает этап разработки и оценки программ.
Этап разработки и оценки инновационных программ предприятия и его подразделений начинается запросом о разработке конкретных программ отделений со стороны высшего руководства. Содержание программ должно максимально отражать характер деятельности подразделения, масштабы и особенности его участия в инновационном процессе, поэтому на этом этапе происходит уточнение и конкретизация целей инновационной деятельности. Затем руководство среднего звена делает запрос о разработке альтернатив программ непосредственно в функциональные подразделения, которые и
обеспечивают в конечном итоге разработку, оценку и выбор наиболее подходящего варианта или комплекса программ. Отработанный вариант программы предъявляется на рассмотрение руководству подразделения, которое, в случае согласия, рекомендует его для включения в основную программу инновационного развития предприятия, а также представляет высшему руководству обоснование для выделения предполагаемых ресурсов.
На основе программ подразделений высшее руководство еще раз уточняет и корректирует отдельные цели и задачи развития предприятия в целом и его подразделений и проводит предварительное распределение имеющихся средств, материальных и других ресурсов между программами, а, следовательно, и между подразделениями.
На основе предварительного распределения ресурсов между программами высшее руководство может достаточно точно оценить ресурсные потребности подразделений - участников инновационного процесса. Эта оценка позволяет сделать запрос о состоянии процесса формирования «бюджета» подразделения, с которого начинается третий этап - разработки «бюджета». Все финансовые потребности подразделения должны быть подтверждены содержанием его целей и задач. За это соответствие отвечает руководство подразделения. Собственно «бюджет» формируется и распределяется по предполагаемым направлениям расходования средств в самом подразделении и затем представляется для утверждения. Окончательное решение об утверждении "бюджетов" подразделений принимает высшее руководство после согласования и увязки финансовых интересов и требований отдельных коллективных участников инновационного процесса с общехозяйственными интересами.
Как правило, такая процедура имеет место, когда средства, выделяемые подразделением под конкретные программы, должны быть использованы в течение отчетного года. Это позволяет проводить «параллельный» контроль за расходованием средств в отчетном периоде соответственно в рамках
выполнения общей производственной, инновационной программ, а также аналогичных программ отдельных производственных и функциональных подразделений.
Понимание роли и значения инновационной деятельности для развития производства, усиления важности технологических факторов в обосновании инновационной стратегии находят свое отражение в соответствующем качественном преобразовании
организационных структур управления. При этом способе особое значение приобретает оценка взаимозависимости изменения данных структур и конкретного типа инновационной стратегии, избираемого производителем. Результаты оценки необходимы для решения задач эффективного управления инновационной деятельностью на всех этапах жизненного цикла нововведений в рамках принятой инновационной стратегии.
ЛИТЕРАТУРА
1. Проект Государственной программы энергосбережения и повышения энергоэффективности до 2020 года. URL: www. rsppenergy.ru
2. Энергетическая стратегия России на период до 2030 года. URL: www.energystrategy.ru
3. Экономические и информационно-аналитические основы управления инвестиционными проектами: монография / под ред. К. В. Бал-дина. - Воронеж: МОДЭК, 2008.
Об авторах
Брежнева Ирина Борисовна, ГОУ ВПО «Ставропольский государственный университет», кандидат экономических наук, доцент кафедры «Информационные системы в экономике». Сфера научных интересов - оценка эффективности инвестиций, риски инвестиционных проектов, инновации, экономика энергосбережения. irina-brezhneva @ yandex. ru
Байчоров Азамат Расулович, ГОУ ВПО «Ставропольский государственный университет», соискатель. Сфера научных интересов - управление инновационными проектами, инвестиционная стратегия. irina-brezhneva @ yandex. ru
