CC BY
1Разработка и внедрение системы для повышения эффективности работы отделов в современных компаниях
сч о сч
fO
Гральник Святослав Олегович
операционный директор, ООО "МаркетГуру", svyat.gralnik@marketguru.io
В настоящем исследовании рассматриваются сложности и нюансы работы ключевых показателей эффективности (KPI) в рамках российских предприятий, подчеркивая KPI как детальный механизм оценки, имеющий как достоинства, так и недостатки. Ключевые показатели эффективности рассматриваются как оценочные показатели, соответствующие общим целям компании, с переходом от индивидуальных оценок к перспективе коллективной эффективности. Несмотря на повышение ясности и эффективности, связанное с ключевыми показателями эффективности, обсуждаются такие проблемы, как разработка актуальных и достижимых ключевых показателей эффективности и их адаптируемость к различным организационным структурам. В исследовании используется структурированный подход к разработке системы ключевых показателей эффективности, которая отражает количественные и качественные аспекты производительности, соответствует критериям SMART и предполагает сотрудничество заинтересованных сторон для выбора и определения показателей. Исследование подчеркивает важность динамичного и гибкого подхода к измерению эффективности, подчеркивая необходимость регулярных проверок для согласования ключевых показателей эффективности с меняющимися бизнес-целями и рыночными условиями. Результаты показывают, что, хотя ключевые показатели эффективности представляют собой стратегический инструмент для оперативного исполнения и организационного успеха, их реализация требует тщательного планирования, прозрачности и постоянной корректировки для формирования культуры подотчетности и постоянного совершенствования.
Ключевые слова: KPI, организационная эффективность, оценка эффективности деятельности, мотивация, ясность, предприятия.
о ш m х
Введение
В современном организационном менеджменте первостепенное значение человеческих ресурсов как наиболее ценного и многогранного актива не вызывает сомнений. Операционная функциональность, траектория развития и широкие горизонты любой компании зависят от эффективности ее персонала. Производительность и темпы развития организации напрямую зависят от мастерства отдельных сотрудников и коллективной производительности коллектива. Для достижения оптимальных результатов деятельности крайне важно вовлечение, мотивация и правильная оценка сотрудников. Хотя финансовые стимулы, такие как зарплата и премии, являются ключевым аспектом мотивации, проблема заключается в разумной оценке заслуг сотрудников и справедливом распределении поощрительных выплат. Данное исследование посвящено изучению сложного механизма ключевых показателей эффективности (далее КР1) - системы оценки, имеющей как достоинства, так и недостатки, и анализу ее операционных нюансов в контексте российских предприятий.
Литературный обзор
Концепция КР1 как системного подхода к оценке сотрудников получила широкое распространение в современной организационной литературе. Ученые подчеркивают, что КР1 — это оценочные показатели, согласованные с общими целями компании, подчеркивая отход от индивидуалистических оценок в пользу целостной оценки эффективности работы организации [1].
В рамках этой концепции КР1 представлены в различных категориях, включая целевые КР1 (отражающие прогресс в достижении всеобъемлющих целей), КР1 процесса (оценивающие операционную эффективность), проектные КР1 (оценивающие конкретные задачи проекта) и КР1 внешней среды (учитывающие факторы, находящиеся вне непосредственного контроля).
Хотя КР1 якобы обеспечивают ясность ожиданий и способствуют повышению индивидуальной и коллективной эффективности, в литературе отмечаются присущие им проблемы. В частности, сложный процесс формулирования релевантных и достижимых КР1 требует тщательного рассмотрения, что зачастую представляет собой серьезную проблему для организаций. Западная корпоративная среда, известная своими детальными рамками, достигла успеха во внедрении систем КР1, способствуя ясности и прозрачности в ожиданиях сотрудников [2].
Однако адаптируемость КР1 к различным организационным структурам, особенно на российских предприятиях, остается предметом пристального внимания. В литературе отмечается, что связь между индивидуальными показателями эффективности и общими стратегическими КР1 может быть неуловимой для некоторых должностей, таких как секретарь или экономист, что приводит к потенциальному несоответствию между обязанностями сотрудников и критериями оценки [3].
Кроме того, в литературе подчеркиваются потенциальные недостатки односторонней системы мотивации по КР1, при которой перевыполнение показателей считается просто частью работы, а недовыполнение влечет за собой карательные меры [4].
<
m о х
X
Материалы и методы
Теоретические аспекты разработки системы ключевых показателей эффективности (КР1) вращаются вокруг создания структуры, которая всесторонне отражает как количественные, так и качественные
аспекты производительности на разных уровнях организации (табл. 1). Ключевые показатели эффективности играют важную роль в преобразовании стратегических целей компании в измеримые действия и результаты, тем самым служат мостом между долгосрочными целями и повседневной деятельностью.
Фундаментальным аспектом разработки KPI является дифференциация различных типов показателей, которые включают финансовые и нефинансовые показатели, индивидуальные, групповые показатели и т.д. Эти показатели имеют решающее значение для понимания более широкого воздействия деловой активности, выходящего за рамки простых финансовых показателей.
Таблица 1
Ключевые показатели КР1
Показатель Определение
Финансовые Оценка финансовых результатов внутри хозяйствующего субъекта, независимо от того, относится ли это к деятельности подразделения или отдельной личности, проводится с помощью конкретных финансовых показателей.
Нефинансовые Результаты нефинансовой деятельности оцениваются с использованием нефинансовых показателей, выраженных количественно. Примеры включают выручку в натуральных единицах, производительность в натуральном выражении, долю рынка, уровень конкурентоспособности, удовлетворенность клиентов качеством продукции, удовлетворенность сотрудников условиями труда, время, затраченное на выполнение заказа, текучесть кадров и т. д.
Индивидуальные Индивидуальные показатели используются для оценки качества работы конкретных сотрудников и руководства. Значение, полученное из этих показателей, зависит исключительно от личных усилий работника, завершения его задачи или проекта и достижения поставленных целей. В контексте корпоративного лидерства отдельные показатели также могут оценивать эффективность работы целых отделов или компании в целом.
Групповые Показатели группы или команды зависят от качества работы коллективной группы исполнителей. Например, они используются для оценки эффективности работы подразделений компании, групп сотрудников или организации в целом. Для отдельного работника групповой показатель может отражать его вклад в общие результаты команды.
Количественные Количественные показатели предоставляют информацию о процессах предприятия в числовом выражении, используя для измерения определенные метрические шкалы. Такие показатели могут измеряться в денежных единицах, процентах, килограммах, километрах, тоннах и т. д. и используются для оценки эффективности работы как компании, так и отдельных сотрудников.
Качественные Качественные индикаторы предназначены для оценки процессов, которые не поддаются количественному измерению. Это может включать введение специальных систем оценки, присвоения баллов определенным качествам или оценочных суждений, таких как «хорошо», «удовлетворительно», «плохо» и т. д. Шкалы, используемые для качественных показателей, являются номинальными или порядковыми.
Оперативные Операционные показатели применяются для оценки достижения операционных целей фирмы. К ним могут относиться ежемесячный объем продаж, удовлетворенность клиентов уровнем обслуживания, оборачиваемость запасов, затраты на производство и продажу, время выполнения заказа и т. д.
Стратегические Для оценки достижения стратегических целей используются стратегические показатели, в том числе рыночная стоимость компании, доля рынка, общий уровень рентабельности, годовые объемы чистой прибыли, конкурентное положение на рынке, индекс потребительского спроса на выпускаемую продукцию и т. д.
Запаздывающие Запаздывающие показатели рассчитываются для оценки процессов, завершенных в прошлом, для организации в целом или для отдельных сотрудников. К ним могут относиться выручка, общая себестоимость реализованной продукции, чистая прибыль, коммерческие и административные расходы, производительность труда и т. д. Обычно запаздывающие показатели отражают деятельность предприятия за сравнительно длительный период, подтверждающие достижение определенного уровня операционной эффективности. Их значения во многом определяются опережающими индикаторами.
Опережающие Опережающие показатели отражают текущее состояние дел в компании и подлежат корректировке, рассчитываются как для всей организации, так и для отдельных работников. Примерами могут служить текущий объем продаж, сроки выполнения заказов, клиентская база, эффективность рекламной кампании, процент брака, соотношение дебиторской и кредиторской задолженности и т. д. Другими словами, опережающие показатели представляют собой промежуточные результаты деятельности предприятия. Управление этими показателями влияет на значения запаздывающих показателей.
Показатели результативности Показатели результативности отражают результаты деятельности предприятия (подразделения, работника), не соотнося их друг с другом. Они облегчают оценку экономического эффекта или затраченных ресурсов, таких как выручка, себестоимость реализованной продукции, доля рынка, другие доходы и расходы и т. д. Показатели эффективности могут быть как относительными, так и абсолютными.
Показатели эффективности Показатели эффективности отражают степень достижения цели предприятием (отделом, сотрудником) по отношению к затраченным ресурсам или времени. По сути, они представляют собой эффект, полученный от конкретных вложений финансовых, трудовых, материальных ресурсов и т. д. К таким показателям относятся рентабельность, оборачиваемость, производительность труда, фондоемкость и т. д.
Абсолютные Абсолютные показатели фиксируют результаты деятельности фирмы (подразделения, сотрудника) за определенный период (месяц, год) без сравнения их с другими показателями, например, годовым объемом выручки от продаж, абсолютным изменением чистой прибыли за текущий год по сравнению с предыдущим годом. предыдущий год и т. д.
Относительные Относительные показатели рассчитываются путем сравнения одних величин с другими (аналогичными расходами, доходами предыдущего периода и т. д.), например относительным увеличением себестоимости товаров.
Более того, разработка ключевых показателей эффективности должна соответствовать критериям SMART (рис. 1), гарантируя, что каждый показатель является конкретным, измеримым, достижимым, релевантным и привязанным ко времени. Такой подход гарантирует, что ключевые показатели эффективности не только ясны и кратки, но и соответствуют стратегическим целям организации, поддаются точному измерению, реалистично достижимы, напрямую связаны с целями, для достижения которых они предназначены, и определены в конкретные сроки для достижения. .
X X О го А С.
X
го m
о
Какого результа ¡отите дост
Рисунок 1 - Критерии SMART
ю
2 О
M ■р»
■t ем о ем
со
О Ш Ш X
<
ш
о
X X
При построении структуры KPI выбор и определение показателей являются стратегическими процессами, которые требуют глубокого понимания целей организации, ее операционных возможностей и конкретных аспектов производительности, которые наиболее важны для ее успеха. Она предполагает совместные усилия заинтересованных сторон по определению ключевых областей деятельности, установлению контрольных показателей и постановке сложных, но достижимых целей. Этот процесс сотрудничества имеет важное значение для обеспечения актуальности и приемлемости ключевых показателей эффективности во всей организации, формирования культуры подотчетности и постоянного совершенствования.
Эффективная система KPI также включает в себя динамичный и гибкий подход к измерению производительности, признавая меняющуюся природу бизнес-среды и необходимость для организаций адаптировать свои стратегии и цели с течением времени. Поэтому необходимы регулярные проверки и корректировки ключевых показателей эффективности, чтобы поддерживать их соответствие меняющимся бизнес-целям и рыночным условиям.
Таким образом разработка системы KPI — это многогранный процесс, который требует тщательного рассмотрения типов используемых показателей, соблюдения критериев SMART, активного участия заинтересованных сторон в выборе и определении KPI, а также приверженности постоянной оценке. и уточнение показателей эффективности.
Результаты и обсуждения
Разработка и внедрение системы ключевых показателей эффективности (KPI) в организации включает в себя структурированный, многоэтапный процесс (рис.2), который является неотъемлемой частью обеспечения эффективности системы в соответствии со стратегическими целями организации и их продвижении.
Рисунок 2 - Этапы разработки системы мотивации персонала
Первоначально процесс начинается с четкого формулирования стратегических целей и задач организации. Этот основополагающий шаг гарантирует, что система напрямую соответствует более широкой миссии и видению организации, выступая в качестве важнейшего связующего звена между стратегическими намерениями и оперативным исполнением. Понимание и определение этих целей требует всестороннего анализа и взаимодействия с ключевыми заинтересованными сторонами, чтобы обеспечить целостное понимание направления и приоритетов организации.
После формулирования стратегических целей следующий этап включает детальное планирование и разработку структуры Этот этап включает в себя выбор конкретных, измеримых, достижимых,
актуальных и ограниченных по времени (SMART) показателей, которые точно отражают критические факторы успеха организации. Выбор ключевых показателей эффективности требует совместных усилий заинтересованных сторон, включая руководство, менеджеров и другой ключевой персонал, чтобы гарантировать, что выбранные показатели отражают различные точки зрения и операционные реалии организации. Такой совместный подход не только повышает актуальность и эффективность системы ключевых показателей эффективности, но также способствует формированию культуры подотчетности и коллективной ответственности за результаты деятельности.
Основными ключевым показателям эффективности могут являться:
• объем сбыта в стоимостном выражении;
• объем сбыта в натуральном выражении;
• объем реализации дополнительных продуктов и услуг в стоимостном выражении;
• объем сбыта дополнительных продуктов и услуг в натуральном выражении;
• трафик (количество посетителей, заявок, звонков, заказов и т.д.);
доходы от продаж; доходы от консультаций; количество привлеченных клиентов; оценку уровня сервиса; средний чек.
Для того чтобы сотрудники организации работали более эффективно, их необходимо мотивировать. Для этого разрабатываются системы мотивации, которые обычно включают в себя как материальные, так и нематериальные элементы мотивации.
Например, помимо обычных премий или бонусов, сотрудникам могут вручаться специальные сертификаты за лучшую работу, основанные на их достижениях в течение месяца, или предлагаться бесплатные корпоративные тренинги или развлекательные мероприятия.
Следующим важнейшим этапом в процессе разработки и внедрения системы KPI в компании является точное и своевременное донесение информации до сотрудников.
Каждый сотрудник должен понимать, как будет работать новая система управления и как будет анализироваться его труд. Также необходимо уделить внимание показателям производительности труда и новой системе поощрения и вознаграждения.
Важно, чтобы система KPI была наглядной и доступной для общественности. Например, можно повесить плакаты с показателями эффективности работы компании и сотрудников, а сотрудники могут записывать на плакатах свои показатели.
Впоследствии этот процесс требует внедрения системы KPI, что предполагает интеграцию KPI в повседневные рабочие процессы и практику управления организации. Этот шаг включает разработку инструментов, систем и процессов для регулярного сбора, анализа и отчетности по данным KPI. Часто это предполагает использование технологий и программных решений для автоматизации сбора и анализа данных, тем самым повышая точность и эффективность измерения производительности. Кроме того, этот этап включает в себя обучение и развитие персонала, чтобы гарантировать, что он обладает необходимыми навыками и знаниями для эффективного использования системы KPI в своих должностях.
Важнейшим компонентом процесса реализации KPI является создание механизма обзора и обратной связи. Этот механизм позволяет постоянно оценивать эффективность KPI, актуальность выбранных показателей и прогресс организации в достижении ее стратегических целей. Регулярные проверки предоставляют возможности для корректировок и усовершенствований системы KPI, обеспечивая ее постоянное соответствие меняющимся стратегическим целям и оперативным потребностям организации. Этот итеративный процесс под-
черкивает динамичный характер эффективного управления производительностью, требующий постоянного взаимодействия, оценки и адаптации, чтобы оставаться эффективным.
Заключение
В заключение отметим, что разработка и внедрение системы ключевых показателей эффективности — это комплексный и повторяющийся процесс, требующий тщательного планирования, взаимодействия с заинтересованными сторонами, технологической интеграции и постоянной оценки. Этот процесс, основанный на теоретических аспектах разработки ключевых показателей эффективности, гарантирует, что система ключевых показателей эффективности эффективно поддерживает стратегические цели организации, способствуя повышению производительности и операционному совершенству. Благодаря такому структурированному подходу организации могут гарантировать, что их системы KPI не только соответствуют их стратегическим целям, но также могут быть адаптированы к меняющейся бизнес-среде и способны обеспечить устойчивое повышение производительности.
Литература
1. Корнеева, И. В. Оценка эффективности работы сотрудников организаций на основе системы ключевых показателей эффективности (КР1) / И. В. Корнеева, М. В. Полевая, Е. В. Камнева // Вестник Омского университета. Серия: Экономика. - 2019. - Т. 17, № 1. - С. 88-98. - DOI 10.25513/1812-3988.2019.17(1).88-98. - EDN EHKEOW.
2. Головецкий, Н. Я. Преимущества и проблемы внедрения в организации системы управления на основе ключевых показателей эффективности / Н. Я. Головецкий, Т. Р. Михелашвили // Интернет-журнал Науковедение. - 2017. - Т. 9, № 2. - С. 12. - EDN YPQHRP.
3. Ключевые показатели эффективности (KPI) финансовых служб предприятия / О. Н. Щербакова, В. М. Матиашвили, В. Г. Рождественский, В. В. Вопилин // Экономика, предпринимательство и право. - 2022. - Т. 12, № 1. - С. 239-250. - DOI 10.18334/epp.12.1.114106. - EDN HPPQOC.
4. Лень, М. Ю. Применение KPI в построении системы мотивации / М. Ю. Лень. — Текст : непосредственный // Молодой ученый.
— 2017. — № 52 (186). — С. 104-106. — URL: https://moluch.ru/archive/186/47579/ (дата обращения: 05.03.2024).
5. Яценко В. В., Сидорова М. В. Мотивация персонала инфоком-муникационных компаний на базе KPI с использованием расширенной схемы бизнес-процессов eTOM //Креативная экономика. - 2016.
- Т. 10. - №. 2. - С. 211-226.
6. Разработка системы KPI: инструкция и особенности. 2020. [Электронный ресурс] - Режим доступа: https://envybox.io/blog/razrabotka-sistemy-kpi/
7. Георгиевская А. KPI (ключевые показатели эффективности). 2023. [Электронный ресурс] - Режим доступа: https://www.unisender.com/ru/glossary/chto-takoe-kpi/
Development and implementation of a KPI system to increase the efficiency of departments in modern companies
Gralnik S.O.
LLC "MarketGuru"
JEL classification: B00, D20, E22, E44, L23, L51, L52, M11, M20, M30, Z33
This study examines the complexities and operational nuances of Key Performance Indicators (KPIs) within the framework of Russian enterprises, spotlighting KPIs as a nuanced evaluation mechanism with both merits and demerits. KPIs are elucidated as estimative indicators aligned with a company's overarching objectives, shifting from individual assessments to a collective efficiency perspective. Despite the clarity and effectiveness enhancement associated with KPIs, challenges such as crafting relevant and achievable KPIs and their adaptability across diverse organizational structures are discussed. The study employs a structured approach to developing a KPI system that reflects quantitative and qualitative productivity aspects, adhering to SMART criteria and involving stakeholder collaboration for indicator selection and definition. The research underscores the importance of a dynamic, flexible performance measurement approach, highlighting the necessity of regular reviews to align KPIs with evolving business goals and market conditions. The findings suggest that while KPIs offer a strategic tool for operational execution and organizational success, their implementation requires careful planning, transparency, and ongoing adjustment to foster a culture of accountability and continuous improvement.
Keywords: KPI, organizational effectiveness, performance assessment, motivation, clarity, enterprises.
References
1. Korneeva, I.V. Assessing the performance of employees of organizations based on the system of key performance indicators (KPI) / I.V. Korneeva, M.V. Polevaya, E.V. Kamneva // Bulletin of Omsk University. Series: Economics. - 2019. - T. 17, No. 1. - P. 88-98. - DOI 10.25513/1812-3988.2019.17(1).88-98. - EDN EHKEOW.
2. Golovetsky, N. Ya. Advantages and problems of implementing a management system in an organization based on key performance indicators / N. Ya. Golovetsky, T. R. Mikhelashvili // Internet Journal of Science. - 2017. - T. 9, No. 2. - P. 12. - EDN YPQHRP.
3. Key performance indicators (KPI) of financial services of an enterprise / O. N. Shcherbakova, V. M. Matiashvili, V. G. Rozhdestvensky, V. V. Vopilin // Economics, entrepreneurship and law. - 2022. - T. 12, No. 1. - P. 239-250. - DOI 10.18334/epp.12.1.114106. - EDN HPPQOC.
4. Len, M. Yu. Application of KPI in building a motivation system / M. Yu. Len. — Text: immediate // Young scientist. - 2017. - No. 52 (186). — P. 104-106. — URL: https://moluch.ru/archive/186/47579/ (date of access: 03/05/2024).
5. Yatsenko V. V., Sidorova M. V. Motivation of personnel of infocommunication companies based on KPI using the extended eTOM business process scheme // Creative Economy. - 2016. - T. 10. - No. 2. - pp. 211-226.
6. Development of a KPI system: instructions and features. 2020. [Electronic resource] -Access mode: https://envybox.io/blog/razrabotka-sistemy-kpi/
7. Georgievskaya A. KPI (key performance indicators). 2023. [Electronic resource] -Access mode: https://www.unisender.com/ru/glossary/chto-takoe-kpi/
X X
о го А с.
X
го m
о
2 О
м ■р»
