CC BY
125
УДК 001.895
РАЗРАБОТКА ЭФФЕКТИВНОМ СТРАТЕГИИ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ
Н. Э. ЭМИНОВА,
кандидат экономических наук, доцент кафедры информационных технологий
E-mail: nigara79@yandex.ru Дагестанский государственный институт
народного хозяйства при Правительстве РеспубликиДагестан
Освоение эффективных стратегических инноваций становится условием укрепления конкурентоспособности отечественных предприятий. В статье отражено введение в инновационную культуру предприятий таких инструментов, как инновационная стратегия, циклы инновационного развития и т. д. Предложена методика выбора стратегии инновационного развития.
Ключевые слова: инновации, кризис, генерация, адаптация, коммерциализация, модернизация, модель, стратегия.
Инновационный менеджмент стал самым эффективным методом воздействия на рыночное хозяйствование, особенно в России. Хотя и считается, что у нас уже функционирует рыночная экономика, но фактически она пока транзитивная, т. е. переходная, когда происходит переход от жесткого администрирования и директивно-командного управления к гибкой системе управления хозяйственным процессом [1].
Происходящие в мире изменения оказывают непосредственное влияние на деятельность руководителей промышленных предприятий. Кризисные явления привели множество компаний мира к временной несостоятельности или банкротству. Мировой экономический кризис оказал негативное влияние и на инновационную деятельность российских предприятий [3]. Он значительно уменьшил финансовые возможности и увеличил риски ее осуществления, так как в силу своей экономической сущности инновационная деятельность является затратной и рискованной.
Для одних предприятий возникающие изменения создают серьезные угрозы, другие же, наоборот, открывают для себя новые возможности. В любом случае можно утверждать, что деятельность руководителей промышленных предприятий уже не может сводиться лишь к простому реагированию на происходящие перемены. Все большее значение приобретает необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к изменяющимся условиям внешней среды. В основе этих процессов лежит инновационное развитие. Отмеченные обстоятельства значительно усилили роль анализа стратегий инновационного развития предприятий.
Однако практическому решению этой задачи мешает ее недостаточная теоретическая разработанность, так как работы по инновационному развитию предприятий, как правило, не содержат рекомендаций, определяющих порядок вывода из кризиса на основе активизации инновационной деятельности.
Модернизацию российской экономики в условиях посткризисного развития можно осуществить в случае, если она будетреализовываться на основе стратегии роста. Существуют два источника экономического роста. Это, во-первых, увеличение количества используемых финансовых, технических, трудовых и природных ресурсов, а, во-вторых, введение новшеств, многократно повышающих производительность и эффективность использования традиционных факторов производства.
Отличительной чертой современного этапа экономического развития передовых стран является небывалое по масштабам использование именно второго источника. Ее важнейшим структурным элементом также является инновационная стратегия предприятия. Существует статистика, по которой 40 % новинок среди товаров широкого потребления терпят провал. Это фактически половина нововведений, которые выходят на стадию коммерциализации и имеют кривую провала. И если для крупных диверсифицированных компаний с широкой номенклатурой провал одной товарной категории означает лишь некоторые убытки и, возможно, никак не скажется на имидже корпоративного бренда, то для малого бизнеса провал единственного продукта превращается в крах фирмы в целом.
Среди товаров промышленного назначения 20 % новинок терпят провал. Этот показатель достаточно высок, так как рынок характеризуется ограниченным количеством клиентов, доступных в рамках прямого маркетинга, и часто предлагаемая продукция уже заранее ориентирована на какого-то определенного клиента [2, стр. 87].
Эти цифры демонстрируют высокую степень риска осуществления инновационной деятельности. Потери компаний при провале новой продукции могут быть очень чувствительны для бюджета. При такой статистике провалов, при серьезных затратах компаний на инновации, при потерях, которые несут компании, встает вопрос: почему большинство крупных компаний, все большее количество мелких и средних фирм выбирают курс на постоянные инновации?
Результатом успешной инновации является уникальное конкурентное преимущество — новизна. Новизна, особенно начиная с 1990-хгг., становится важнейшим фактором конкурентоспособности. Имидж инновативности становится одним из важнейших в позиционировании корпоративного бренда. Однако быть первым и быть успешным не вполне синонимичные понятия. При одинаковых затратах, при одинаковом профессиональном уровне маркетинга, при практически одинаковом по технической новизне продукте у одной компании — успех, удругой — провал.
Возможно, речь идет о не совсем научных или экономических факторах, а скорее, о факторах субъективных, которые не поддаются никаким правилам. Во-первых, нужно обладать определенным предпринимательским инновативным чутьем для определения нужной точки во времени, когда
инновация должна быть выпущена на рынок. Во-вторых, для достижения успеха необходима определенная доля везения, которая не прогнозируема. И, наконец, производитель должен чувствовать происходящие вокруг изменения.
Современная внешняя среда характеризуется совершенно новыми аспектами. Первый из них — это высокая подвижность, турбулентность факторов внешней среды. Скорость изменения во внешней среде очень сильно повысилась, время на принятие управленческих решений колоссальным образом сокращается. Современные условия диктуют компаниям совершенно новые принципы и подходы к управленческой деятельности. Если новый продукт в начале 1990-хгг. в традиционных отраслях жил в среднем 5—6 лет, то теперь жизненный цикл нового продукта измеряется месяцами. С другой стороны, существует тесная и все усиливающаяся взаимосвязь между факторами внешней среды. Изменение одного или нескольких факторов макросреды тут же ведет к изменению всех остальных факторов, что в свою очередь принципиально меняет микросреду компании. Третье — это непредсказуемость изменений во внешней среде. Например, средний показатель энтропии, который указывает на степень риска, связанного с нехваткой информации при принятии управленческого решения, в начале 1990-хгг. составлял 10—15 %. Сейчас абсолютно нормальным является показатель 60%. Фактически предприниматели принимают решения в условиях, когда у них не хватает 60 % информации о рынке, чтобы спрогнозировать успех нового продукта или услуги. Таким образом, чем быстрее компания разрабатывает новшество и выводит его на рынок, тем быстрее окупит капиталовложения и опередит конкурентов.
Достижение требуемого уровня инновационного развития предприятий в инновационной экономике возможно на основе новой парадигмы методов управления ресурсосбережением путем применения специального механизма. Существо такого механизма, по мнению автора, представляет собой интегральный подход, включающий методы, функции и структуры, регулирующие совокупность взаимосвязанных процессов и проектов управле-нияресурсосбережением(рис. 1).
Таким образом, устойчивая структура управления достигается при согласовании интересов участников деятельности по этапам цикла «генерация — адаптация — коммерциализация — модернизация» инновационных решений. Следовательно,
инновационный характер решений устойчив и эффективен в структуре, учитывающей процессы и характеристики, основанные на применении данного цикла инновационного развития. Методика выбора инновационной стратегии представлена на рис. 2.
Представленная модель может быть использована для создания системы отраслевых моделей воспроизводства и поддержания наиболее эффективного состояния на базе инновационного поведения предприятий.
Моделирование инновационной стратегии развития предприятия требует также выбора системы технико-экономических показателей, характеризующих инновационное развитие, и алгоритмов их расчета. Решение этой задачи возможно только
при наличии достаточно полного и представительного набора показателей, характеризующих вариант стратегии. Модель должна содержать расчеты необходимых показателей, определяемых в динамике.
При анализе инновационной стратегии предприятия с учетом его финансового состояния необходимо в первую очередь учитывать, что стабильное функционирование и развитие возможны лишь при объеме прибыли, достаточном для покрытия обязательных платежей предприятия: Р8 - СР К8Р
где Р8— минимальный необходимый для функционирования предприятия объем прибыли; СР — обязательные платежи; К„„— коэффициент запаса.
Реализация одиночной или комбинированной стратегии инновационного развития
Оценка эффективности инновационной стратегии развития
В то же время для активного инновационного развития предприятия необходим более высокий уровень прибыли:
К» = Рк/Р8ЖГШГ1,
где Кв — коэффициент, отражающий превышение объема прибыли предприятия, необходимого для реализации его инновационной стратегии, над объемом, минимально необходимым для функционирования предприятия; Рк — объем прибыли предприятия, необходимый для реализации его инновационной стратегии;
Р8 — объем прибыли, минимально необходимый для функционирования предприятия; К . — минимальное значение коэффициента
к».
Также при проведении анализа в обязательном порядке необходимо учитывать финансовую устойчивость инновационного развития предприятия ЕО
ЕО,=Р1/1Ел, где Р1— часть прибыли, которую предполагается инвестировать в инновационное развитие предприятия;
1ЕЛ — прогнозируемая среднегодовая сумма собственных средств предприятия.
Коэффициенты Кв и Е08 позволяют характеризовать финансовую составляющую инновационной деятельности предприятия и оценивать его инновационную стратегию с точки зрения прогнозируемых финансовых результатов от ее реализации
Оптимизировать процесс реализации инновационных решений можно путем использования интегральной формы организации, в основе которой лежит проектное управление. Для реализации инновационного проекта назначается руководитель проекта, под которого формируется проектно-целевая группа. В эту группу набираются специалисты из различных функциональных подразделений (НИОКР, маркетинг, производство, финансы и т. д.). Продолжая номинально оставаться в штате своего подразделения, они фактически начинают работать только по данному проекту. Данная структура использует несколько принципов управления, которые действительно помогают повышать эффективность инноваций. Во-первых, это коллективное принятие решений, плюрализм мнений и солидарная ответственность за результат.
Во-вторых, это привлечение в целевые группы независимых экспертов, сторонних наблюдателей, которые могут дать объективную оценку тому или иному процессу.
Проведенные исследования говорят об очень серьезных плюсах интегральной формы организации инновационных процессов. Во-первых, сокращаются сроки реализации проектов. Во-вторых, предприятие становится более гибким и имеет возможность одновременной реализации достаточно большого количества проектов в рамках существующихресурсов. И, наконец, в-третьих, в данных структурах существует полная интеграция всех функциональных областей управления, что отражается на общей эффективности инновационной деятельности.
Таким образом, деятельность руководителей промышленных предприятий уже не может сводиться лишь к простому реагированию на происходящие перемены. Внутренние инновационные возможности предприятия являются своего рода
Список литературы
установкой и ограничением для разработки инновационной стратегии. Инновационный характер решений устойчив и эффективен в структуре, учитывающей процессы и характеристики, основанные на применении этапов цикла «генерация — адаптация — коммерциализация — модернизация» инновационных решений.
Рассмотренная модель оценки инновационной стратегии предприятия предполагает определение целей развития, необходимых последующих действий, оценки эффективности от предложенных механизмов управления. Для создания эффективного механизма управления инновационным развитием предприятия необходимы концентрация интеллектуальных, материальных, финансовых и управленческих ресурсов, их эффективная комбинация во времени и пространстве. Применение предложенной модели оценки инновационной стратегии предприятия с учетом его финансового состояния позволяет выбрать оптимальный вариант развития в посткризисный период.
1. Галиева Г. Ф. Проблемы и перспективы инновационной деятельности в России //Креативная экономика. 2010. № 7.
2. Кезинова Н.С. Эффективные формы управления инновационной деятельностью предприятия // Креативная экономика. 2010.№ 12.
3. Эминова Н. Э. Маркетинговые инновации — эффективный путь повышения конкурентоспособности товаров нарынке//Российскоепредпринимательство. 2010. № 8.
