CC BY
17
М. ФОКИНА,
кандидат экономических наук, доцент Санкт-Петербургский государственный университет
кино и телевидения
РАЗНОУРОВНЕВОСТЬ, ЦЕЛЕВАЯ НАПРАВЛЕННОСТЬ И ФУНКЦИОНАЛЬНОЕ
ПРЕДНАЗНАЧЕНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ СУБЪЕКТОВ ХОЗЯЙСТВОВАНИЯ
Формирование рядом авторов разноуровневых (иерархических) стратегий в деятельности субъектов хозяйствования (корпоративных, деловых, функциональных, оперативных), на наш взгляд, не отвечает функциональным классификационным
признакам, которыми авторы наделяют стратегии Так, корпоративная стратегия
получает классификационный признак степени ответственности лица, ее разрабатывающего, - управляющего высшего ранга.
В иерархии классифицируемых стратегий по рангу принимающего управленческое решение на следующем месте у авторов стоит деловая стратегия. Комплекс принимаемых мер в рамках ее функционального предназначения включает повышение конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ, а также формирование механизма реагирования на внешние изменения.
Классификационная детализация стратегий других иерархических уровней (функциональная и операционная стратегии) и их функциональное предназначение включает, соответственно, достижение поставленных целей перед линейным или функциональным подразделением хозяйствующего субъекта и действия по решению узкоспециальных проблем подразделения. При этом в осуществлении функциональных стратегий принимают участие руководитель линейного или функционального подразделения. Операционные стратегии реализует менеджер в составе подразделения.
На наш взгляд, попытка авторов классифицировать стратегии по иерархическим уровням корпоративной или индивидуальной организационно-правовой структуры выступает положительным фактором, содействующим принимаемым мерам и распределению ресурсов по достижению поставленной стратегической цели перед хозяйствующим субъектом в перспективном периоде времени. Поэтому выделение в классификации иерархических уровней корпоративной и деловой стратегий, а также определение ответственных лиц за формирование и реализацию стратегий данных уровней, как нам представляется, заслуживает положительной оценки.
В то же время следует отметить, что разработка и реализация стратегии долгосрочного развития корпорации в соответствии с ее организационной структурой не может быть признана приемлемой, так как корпорация выступает как совместное с другими предприятиями интегральное объединение, наделяемое генерируемой ведущими менеджерами стратегической целью.
Перераспределение в рамках производственного или социального корпоративного интегранта целевых ориентаций на достижение каждым из интегрированных предприятий соответствующего, сбалансированного по его ресурсам экономического или финансового результата с последующим их суммированием в перспективном периоде времени для установления соответствия общего результата развития планово-расчетной величине является, во-первых, трудновыполнимой задачей, с экономической точки
1 А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ. 1998.
зрения, лишающей возможности орган корпоративного стратегического планирования социально-экономического долгосрочного развития концентрировать и распределять ресурсы для решения экономических и инновационных проблем расширения конкурентных преимуществ, использовать синергические эффекты интеграции для повышения ресурсного потенциала в количественном и качественном отношении. Во-вторых, это не приведет к укреплению разграниченных полномочий органов управления корпорации и ее структурных подразделений, а, наоборот, к их смешению и дублированию.
Перераспределение и последующее соединение целевых ориентаций на достижение экономических результатов между структурными подразделениями корпорации так же, как и между подразделениями индивидуального предприятия, не может быть пропорционально установленным для каждой единицы организационной структуры и тем более в последующем быть суммированным, так как это противоречит не только принципу эмерджентности функционирования системы (состоит в том, что значительной по размерам и структуре системе свойственны различия с её небольшой по размерам частью, а также различия между свойствами целого и частей этого целого), но и осуществляемому функциональному предназначению корпоративного объединения и его интегрированной структурной части (предприятия), значительно отличающимся друг от друга.
Так, функциональное предназначение корпоративного объединения, независимо от его производственной или социальной направленности, экономического вида деятельности в обобщающем виде можно представить как организационное и ресурсное обеспечение текущей деятельности и перспективного развития по производству диверсифицированных видов продукции, оказанию услуг. Миссия (функциональное предназначение) подразделения корпорации или индивидуального хозяйствующего субъекта является, соответственно, подчиненной корпоративной миссии или миссии индивидуального хозяйствующего субъекта и выражает перспективный общеноменклатурный выпуск продукции или процесс оказания услуг в той части специализации, на которую ориентирована структурная единица корпорации, предприятия.
Поэтому, как нам представляется, можно сделать вывод об экономической и организационной целесообразности соединять общую целевую ориентацию корпорации или индивидуального хозяйствующего субъекта на достижение максимально возможных экономических и иных результатов в условиях значительного влияния негативных факторов макро-, микросред с формированием и осуществлением частных стратегий, обязательных для участия в их реализации как корпоративного объединения, индивидуального предприятия, так и их производственных подразделений, структурных единиц. При этом соподчиненность функциональных предназначений (миссий) подразделений организационно-правовой структуре должна обеспечиваться приоритетным первенством общих целевых ориентиров результативности корпоративного образования или индивидуального субъекта хозяйствования.
Сущность целевой ориентации и функционального предназначения корпоративной стратегии, раскрываемая рядом авторов в экономической литературе 2, может быть полностью идентифицирована со стратегией индивидуального хозяйствующего субъекта
2 П.В. Забелин, Н.К. Моисеева. Основы стратегического управления: Учебное пособие. - М.: Информационновнедренческий центр «Маркетинг». 1998.
социального комплекса, и в целях универсальности ее применения ее следует считать обобщающей или интегральной.
Необходимо также отметить, что обобщающая (корпоративная) стратегия не должна включать весь комплекс принимаемых мер системой управления организационноправовой структуры. Необходимо лишь сосредоточивать ресурсы и наполнять конкретными экономическими, финансовыми, маркетинговыми, инновационными мерами свои усилия в достижении поставленной стратегической цели в условиях неустойчивого состояния внешней среды 3.
Существующие же рекомендации специалистов в области стратегического управления долгосрочным развитием предприятий об одновременном сочетании в корпоративной стратегии разнообразных мер, включающих приобретение предприятий, укрепление позиций на занимаемом сегменте рынка, прекращение деятельности в случаях ее несоответствия целевой ориентации на достижение максимально возможной результативности развития, инвестирование средств в наиболее экономически привлекательные проекты, на наш взгляд, связаны с использованием значительных объемов ресурсов и опережающим ростом затрат по сравнению с экономическими результатами.
Обобщающая (интегральная) стратегия социально-экономического развития хозяйствующего субъекта свое функциональное предназначение должна выражать как в противодействии негативным факторам внешней среды, так и во взаимодействии с текущим (годовым) и перспективным планированием.
Каждое из направлений развития хозяйствующего субъекта, обеспечиваемое обобщающей стратегией, для достижения своей доли результативности в перспективе должно включать такое количество частных стратегий, которое позволяет данному направлению развития быть полностью реализованным. А так как основными направлениями достижения результативности в долгосрочном периоде для организационно-правовых структур социального комплекса являются экономическое, финансовое и социальное развитие, то для реализации каждого из направлений необходимы ресурсообеспеченные частные стратегии. При этом частные (индивидуальные) стратегии, как правило, частично выражают достижение нескольких направлений развития субъекта хозяйствования социального комплекса при сохранении доминирующего виляния на одно из направлений развития разноуровневой социальноэкономической системы социального комплекса.
Так, например, частная стратегия инновационных изменений в своем функциональном предназначении и целевой ориентации обеспечивает инновационную направленность развития, достижение части общего экономического результата посредством создания и реализации технических, технологических, информационных и структурноорганизационных новшеств.
В то же время экономическая и финансовая составляющие стратегии инновационных изменений должны быть ориентированы на получение того объема прибыли за счет получения конкурентных преимуществ на занимаемом сегменте рынка сферы услуг, который равен или превышает среднерыночную величину прибыли и компенсирует ее возможное снижение в процессе влияния инновационных и экономических негативных факторов внешней среды.
Осуществление текущего, перспективного и стратегического планирования, их взаимодействие и взаимодополнение в текущей деятельности, средне- и долгосрочном
3 Стратегический менеджмент //Под ред. А.Н. Петрова. - СПб.: Питер. 2008.
развитии хозяйствующего субъекта, отраслевой составляющей социального комплекса позволяет на основе экстраполяционных и новых изменений состояния макро- и микросред достигать средне- и долгосрочных необходимых (желаемых, плановорасчетных) экономических и иных результатов, эффективности потребляемых ресурсов.
