CC BY
10Ссылка для цитирования этой статьи:
Виноградова Е.Ю., Галимова А.И. Различие стадий жизненного цикла компании как основа создания корпоративной системы // Human Progress. 2021. Том 7, Вып. 2. С. 4. URL: http://progress-human.com/images/2021/Tom7_2/Vinogradova.pdf, свободный. DOI
10.34709/IM.172.4
УДК 005.7
РАЗЛИЧИЕ СТАДИЙ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА КОМПАНИИ КАК ОСНОВА СОЗДАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ СИСТЕМЫ
Виноградова Екатерина Юрьевна
Доктор экономических наук, доцент Начальник управления информационных систем и сервисов
ФГБОУ ВО «Уральский государственный экономический университет»
katerina@usue.ru
62/45, ул. 8 Марта/Народной Воли,
г. Екатеринбург, Россия, 620144 +7 (912) 262-34-97
Галимова Анна Игоревна
Аспирант
ФГБОУ ВО «Уральский государственный экономический университет»
anna.baibuz8@gmail.com 62/45, ул. 8 Марта/Народной Воли, г. Екатеринбург, Россия, 620144 +7 (922) 701-69-79
Аннотация. В статье рассматривается изменение проблем, с которыми сталкивается компания на протяжении ее жизненного цикла. Главный фактор стабильного существования компании на рынке и увеличения ее стоимости - успешное преодоление возникших проблем. Предлагаемая в статье своевременная диагностика и идентификация этапа жизненного цикла позволит компании использовать присущий ей набор инструментов для поиска и применения вариантов решения проблем. Авторами произведен анализ основных направлений, изменение которых ставит перед руководством новые цели и задачи. Осуществлена классификация стратегий компаний в зависимости от основной цели. Изучение научно-методической базы исследования теории жизненного цикла организации и концепции управления бизнес-процессами позволило выявить зависимость направленности управленческого учета от смены этапов жизненного цикла. Проведено сравнение основных направлений деятельности
компании (цель, транзакционные издержки, персонал, ресурсы) и особенностей основных этапов производства на разных этапах жизненного цикла, сформулированы отличия. Разработана корпоративная информационная система на основе изученного подхода, позволяющая учитывать особенности каждого из этапов жизненного цикла, внедрение которой позволит своевременно производить необходимую корректировку процесса управления для стабильного существования на рынке.
Ключевые слова: корпоративная система; жизненный цикл; управление; управленческий учет; организация производства.
1ЕЬ коды: M11; O16.
Внедрение и использование корпоративных информационных систем может значительно повысить эффективность управленческого учета. На рынке информационных систем представлено большое разнообразие работающих в данной области компаний. Их продукция обладает различным качеством, распространенностью и ценой. Несмотря на такое разнообразие, российские компании не доверяют корпоративным информационным системам, так как вопрос создания системы, отличительной особенностью которой будет своевременное реагирование на влияние внешних и внутренних факторов и моментальная ее корректировка, остается нерешенным. Перед исследователями стоит вопрос эффективного функционирования управленческого учета в условиях суровых реалий быстро меняющихся требований внутренней и внешней среды предприятия. Отмечается необходимость повышения способности предприятия к ускоренной смене объектов производства, быстрому освоению новой продукции; при этом важно не забывать про производство конкурентоспособной продукции [2, с.461].
Способом решения этой проблемы является повышение гибкости с целью снижения внутриорганизационных издержек, необходимых в случае изменений внешней среды. Достижению этой цели поспособствует формирование корпоративной системы, при котором клиенты становятся равноправными участниками процесса организации производства, и благодаря открытой информационной базе данных сами определяют требуемый объем и время поставки продукции. Необходимо сочетание управления в его традиционном понимании и самоуправления, когда многие полномочия по решению целевых задач передаются на нижний уровень.
Введение
Такой подход позволяет коллективу учитывать малейшие отклонения внешней среды без вмешательства управляющего субъекта. Безусловно, для этого требуется высокая квалификация персонала и способность взвешенно принимать решения.
Целью статьи является обоснование разработки корпоративной информационной системы, основанной на особенностях определенного этапа жизненного цикла компании.
1. Материалы и методы
В настоящее время многие менеджеры рассматривают внедрение автоматизированной системы управления как препятствие для развития, так как ее совершенствование - трудоемкий процесс, который тяжело поддается корректировке и требует дополнительных затрат [8, с.3]. Поэтому уже функционирующая система может быстро потерять свою значимость, если не автоматизировать ее адаптацию к влиянию различных факторов.
Отмечено, что в России внедрение ERP-систем (корпоративных информационных систем автоматизации учета и управления) не пользуется достаточным спросом, что проиллюстрировано в таблице 1.
Табл. 1: Доля компаний, применяющих в процессе своей деятельности ЕКР-системы, в общем числе обследованных организаций, %1
2011 год 2012 год 2013 год 2014 год 2015 год 2016 год 2017 год 2018 год 2019 год
Российская Федерация 6,2 6,5 7,5 10,1 9,3 10,7 12,2 13,8 14,8
Центральный федеральный округ 7,5 8,1 9,5 12,4 11,2 13,1 15,4 16,6 17,5
Северо-Западный федеральный округ 7,3 8,1 8,7 10,9 10,5 13,6 13,2 14,4 15,6
Южный федеральный округ 4,7 4,4 5,5 8,7 7,2 8,4 10,3 11,4 13,0
Северо-Кавказский федеральный округ 4,2 3,7 4,4 9,3 6,0 5,7 5,8 6,2 7,2
Приволжский федеральный округ 6,0 5,9 7,0 9,7 9,0 10,5 12,6 14,6 15,6
Уральский федеральный округ 7,8 8,0 9,2 12,3 11,8 13,0 14,5 16,7 17,3
Сибирский федеральный округ 5,5 6,1 6,5 8,5 8,3 8,7 9,9 12,2 13,0
Дальневосточный федеральный округ 3,6 3,7 4,4 6,6 6,0 6,8 7,7 8,7 10,2
Низкая доля вызвана недоверием российских предприятий интегрированным информационным системам из-за дороговизны их внедрения и избыточной функциональности. При этом внедрение автоматизированной информационной системы не гарантирует повышения
1 Составлено авторами по: Доля организаций, использовавших ERP-системы, в общем числе обследованных организаций// Федеральная служба государственной статистики. URL: http://www.rosstat.gov.ru
эффективности деятельности предприятия, так как в случае влияния внешних и внутренних факторов система может потребовать корректировки. Это связано с тем, что организация производственного процесса рассматривается в тесной корреляции с внешней средой и другими подсистемами предприятия с применением системного подхода. С позиции такого подхода предприятие является открытой социально-ориентированной производственной системой взаимосвязанных частей [6, с. 1016].
Существует три научных направления изучения организации производственного процесса в рамках системного подхода, представленные в таблице 2.
Табл. 2: Направления изучения организации производственного процесса в рамках си-
2
стемного подхода2
Направление Специфика Представители
Общесистемное Сводится к рассмотрению взаимосвязи процессов проектирования, обеспечения функционирования и развития производственных систем. О.Г.Туровец, Н.С.Сачко, В.Н.Родионова
Направление жизнеспособных и развивающихся систем Изучение управления развитием организации производства с использованием методологии адаптации. Р.Л.Сатановский
Направление программно-целевых производственных систем Применение принципов программно-целевого планирования в целях совершенствования и проектирования производственных систем. A.Н.Масленников, B.А.Петров, А.В.Истомин и В.С.Селин
Парадигма, основанная на системном подходе, позволяет изучить организацию производственного процесса наиболее широко и во взаимосвязи с внешними и внутренними факторами [1, а3]. Это связано с тем, что основной целью исследования является поиск конкретных механизмов целостности объекта исследования и выявление достаточно полной типологии его связей. Основными принципами рассматриваемого подхода являются изучение системы как единого целого, иерархичность и структуризация построения взаимосвязанных элементов, наличие множества инструментов для ее описания. На базе системного подхода отечественными учеными разработана парадигма, позволяющая произвести комплексный анализ организационных задач. К ее положениям относятся отказ от рациональной модели, предполагающей изучение качественных и количественных пропорций основных факторов производства в рамках закрытого механизма, жесткое выполнение установленных правил [4, а2]. В условиях повышенной конкуренции на первый план выдвигаются проблемы повышения гибкости и адаптивности к изменениям внешней среды. Хозяйствующий субъект следует рассматривать как открытую социально-ориентированную систему, особенностями которой
2 Составлено авторами
являются взаимное воздействие друг на друга ее элементов и внешней среды, составление системы планов в динамичной среде.
Также в число составляющих частей системной парадигмы входит развитие культуры организации производства. Она включает в себя представление о значении и роли организации производственного процесса в повышении эффективности предприятия, набор инструментов, используемых для реализации функций, систему показателей для оценки уровня организации производства, способы контроля и корректировки действий, программы совершенствования методов и принципов организационного процесса. Уровень развития культуры организации оказывает значительное влияние на направление поиска стратегических решений и определяет их успех.
Основными факторами, влияющими на направленность и интенсивность процесса управления, выступают развитие рынка, технический прогресс и изменение требований к условиям труда [13, с.82]. Рынок предъявляет новые требования к производителю из-за насыщения спроса товарами массового потребления и сокращения жизненного цикла продукции [5, с.4]. В связи с этим предприятия вынуждены расширять ассортимент производимой продукции, стремиться к развитию инновационного рынка и повышению гибкости производства. Отмеченные требования вызывают необходимость в перестройке организации и управления производством, совершенствовании процесса управления, его автоматизации [10, с.4]. Такой подход позволит внедрить контроль над динамикой всех направлений деятельности предприятия в их взаимосвязи, что обеспечит скоординированную и направленную работу отдельных подсистем. Одной из задач управления на производстве является минимизация затрат, потребляемых при изготовлении ресурсов, для удовлетворения спроса на продукцию [11, с.82]. Поэтому помимо стремления к выпуску высококачественной продукции перед предприятием стоит задача снижения затрат в рамках производственного процесса. Тем не менее, многие предприятия сосредоточены только на управлении затратами и на их снижении по структурным подразделениям всей компании. Такой подход не приводит к увеличению качества продукции и развитию клиентской базы и, как следствие, созданию дополнительной ценности для клиентов.
Одним из преимуществ использования автоматизированного процесса управления на предприятии, основанного на различии стадий жизненного цикла компании, считается повышение управляемости согласно специфике определенного периода. Руководство компании имеет возможность проследить соответствие текущего функционирования организации плановым показателям, задачам и стратегическим целям. Тем не менее, во многих компаниях стратегические цели не являются основой для формирования процесса управления, поэтому
система управления фактически не ориентирована на создание ценности для собственников и акционеров.
Алгоритм процесса управления должен напрямую зависеть от целей компании [3, с.457]. Для того чтобы понять, какой выбрать способ достижения поставленных целей, необходимо определить стратегию.
Основой достижения целей производственного планирования является использование определенных стратегий. В основе существующих в менеджменте стратегий компаний лежит вариация трёх переменных величин: объем материальных запасов и резервов, рабочая сила и рабочее время. В соответствии с этим сформированы 3 вида стратегий, представленные в таблице 3 [9, с.2].
Табл. 3: Классификация стратегий компаний в зависимости от основной цели3
Вид стратегии Основная цель
Стратегия постоянного уровня производства Сохранение постоянной численности рабочих и поддержание неизменного уровня производства. В таком случае все нехватки или излишки выпускаемой продукции компенсируются изменением уровня материальных запасов, риском потери объемов продаж и резервированием заказов.
Стратегия гибкого использования рабочего времени Предусматривает динамику рабочего времени при неизменной численности рабочей силы, что достигается путем использования гибкого графика с возможностью сверхурочной работы при повышенном спросе, простоев - при низком.
Стратегия отслеживания спроса Переменной величиной, сглаживающей колебания на рынке, является численность рабочих. В зависимости от требуемого объема заказа происходит его согласование с темпом производства путем увольнения или дополнительного найма рабочей силы.
Руководство предприятия вправе выбрать чистую стратегию, когда используется только один из вышеперечисленных видов, или смешанную, которая представляет собой комплекс нескольких видов.
Процесс управления организацией должен учитывать изменение основных задач компании в течение жизненного цикла компании. Согласно теории И.Адизеса [12, с.28] компания проходит через определенный набор стадий жизненного цикла с момента выхаживания до ее смерти, представленный на рис.1.
Используя уже разработанные информационные системы, которые кажутся оптимальными для использования любыми предприятиями, при планировании и управлении производством можно столкнуться с низкой эффективностью информационной системы ввиду уникальности этапов. В рамках данного исследования необходимо произвести декомпозицию жизненного цикла с последующим учетом каждой из стадий в корпоративной информационной системе.
3 Составлено авторами © Е.Ю.Виноградова, А.И.Галимова
Рис. 1: Стадии жизненного цикла компании4
В компаниях длительность каждого этапа различна и в большей степени зависит от грамотного процесса управления. И. Адизес выделяет 2 этапа в рамках жизненного цикла: рост и старение. Но в целях данной статьи условно жизненный цикл компании можно разделить на 4 этапа согласно различию основных задач: зарождение, рост, зрелость и старение.
Согласно определению И.Н.Ткаченко периоды жизни организации в рамках однотипных ценностных установок, фиксирующие особенности управленческих задач, находящихся в центре внимания руководства называются стадиями развития. Периоды, в которые организация принципиально меняет свои ценности - циклы (фазы) развития [14, с.72]. Задачи, поставленные перед компанией, касаются различных направлений деятельности и выполняются различными службами. Это обуславливает создание корпоративной системы, которая будет способна учесть основные задачи определенного в данный момент этапа жизненного цикла, а также даст возможность переключиться на иные основные задачи при переходе на следующий этап и контролировать их. Недостаточная адаптация под задачи конкретного этапа может стать причиной низкой эффективности процесса управления.
2. Результаты
Основными индикаторами определения стадии жизненного цикла являются уровень гибкости и уровень контроля, предложенные И.Адизесом. Их соотношение применительно к предложенным в данной статье этапам жизненного цикла компании представлено на рисунке 2.
4 Составлено авторами по: Адизес, И.К. Управление жизненным циклом корпораций - 3-е изд. Москва: Манн, Иванов и Фербер. 2016. 498 С.
Рис. 2: Уровень гибкости и контроля на этапах жизненного цикла компании
5
Высокий i i
Гибкость
Контроль
Низкий
Смерть
Зарождение Рост Зрелость
Старение
На начальном этапе гибкость находится на максимальном уровне, руководители демонстрируют высокий уровень готовности к изменениям, но по мере роста и последующего старения компании он падает. Уровень контроля на начальном этапе минимален, но руководство переходит от тактики «тушения пожаров» (решения проблем по мере их поступления) к повышенному контролю над всеми сферами деятельности компании.
Оптимальным является сочетание этих факторов на интервале расцвета компании. При переходе к этапу старения руководство начинает терять контроль над ситуацией, что в итоге приводит к смерти компании, если компании не удалось сохранить баланс гибкости и контроля и остаться на стадии расцвета.
В результате анализа отличия уровня гибкости и контроля на разных этапах жизненного цикла компании выявлено наличие принципиальных отличий в основных задачах по разным направлениям, основные из которых консолидированы и представлены в табл.4.
По мере движения предприятия по жизненному циклу степень гибкости и контроля меняется. Если на этапе зарождения гибкость находится на максимальном уровне, то контроль наоборот - минимален, руководство «тушит пожары», подстраивается к каждой конкретной ситуации без какой-либо подготовки. Оптимальный период, когда гибкость и контроль встречаются на графике в первый раз, соответствует стадии расцвета. Такое различие гибкости и контроля также должно быть учтено в процессе управления.
5 Составлено автором © Е.Ю.Виноградова, А.И.Галимова
Табл. 4: Отличие задач по основным направлениям на разных этапах жизненного цикла6
^Даправле-Этап Основная цель Транзакционные издержки Персонал Ресурсы
Зарождение Создание компании, проникновение на рынок Высокий уровень внешних издержек из-за проведения фундаментальных исследований по сбору и систематизации информации о потенциальных потребителях и поставщиках, рынках сбыта. Гибкость в найме и обучении трудовых ресурсов. Ключевыми являются сотрудники с основной чертой - долгосрочная результативность Активный поиск ресурсов для поддержки бизнеса
Рост Получение желаемой доли рынка, рост продаж Рост издержек сбора, хранения и анализа внутренней и внешней информации, координации и контроля над персоналом ввиду приема лиц из различных областей деятельности Высокая мотивированность персонала. Ключевыми являются сотрудники с основной чертой -результативность Использование всех имеющихся и приобретаемых ресурсов
Зрелость Оптимизация эффективности производства Сбалансированность отлаженной системы управления приводит к выравниванию внутренних и внешних издержек Рост производительности. Высокое значение имеют как сотрудники, ориентированные на эффективность, так и сотрудники, ориентированные на результативность. Оптимизация системы контроля ресурсов, эффективное генерирование и распределение потоков
Старение Подавление возможного потенциала, желание стабильности, поиск субсидирования извне Снижение внешних издержек поиска и обработки информации, рост издержек координации и контроля Сокращение и перемещение трудовых ресурсов. Ключевыми являются сотрудники с основной чертой - краткосрочная эффективность Продажа имеющихся ресурсов
Существует два подхода к созданию продукции, сравнение которых представлено на рисунке 3:
Рис.3: «Инженерный» и «маркетинговый» подходы7
«Инженерный» подход «Маркетинговый» подход
6 Составлено авторами
7 Составлено авторами
Согласно первому подходу, процесс маркетинга осуществляется только после разработки продукции с целью ее дальнейшей продажи [7, с.608]. При втором подходе маркетинговые исследования предшествуют разработке продукции с целью изучения рыночных потребностей. Стадия жизненного цикла компании влияет и на выбор одного из этих подходов. На стадии выхаживания первоначально проводится фундаментальное исследование с целью изучения интересов потенциальных заказчиков, активный поиск и оценка альтернативных решений в производстве. Но по мере роста и старения компании, приобретения постоянных клиентов и получения собственной доли рынка, маркетинговые исследования теряют свою значимость, осуществляются в большинстве своем уже после производства продукта.
Помимо маркетинга иные этапы производства продукции также отличаются на разных стадиях жизненного цикла компании. Их сравнение представлено в таблице 5.
Табл. 5: Сравнение основных задач этапов производства на разных стадиях жизненного цикла компании8
^-Направле-ние Этап НИОКР Производство Маркетинг
Зарождение Быстрое проектирование, инжиниринг Оптимизация определенного направления производства, отказ от соблазна диверсификации Фундаментальные исследования по изучению потенциальных потребителей. Доминирующая цель - проникновение на рынок.
Рост Повышение качества продукции, совершенствование ее свойств Улучшение качества продукции, оптимизация затрат Увеличение доли рынка, значимости торговой марки, развитие каналов продвижение продукции
Расцвет Оптимизация затрат, создание новых идей Улучшение качества продукции, оптимизация затрат, соответствие продукции требованиям потребителей Диверсификация продукции, продвижение товара на новые рынки, гибкость ценообразования
Старение Поиск уникальных качеств имеющейся продукции Оптимизация запасов и затрат, сокращение производственной линии Сохранение имиджа компании и отношений с потребителями.
Помимо смены фокуса основных задач при переходе от одного этапа жизненного цикла к другому авторами также предлагается включить в корпоративную информационную систему следующие особенности:
- идентифицировать влияние этапа на текущее и прогнозное финансовое состояние предприятия с помощью прогнозирования движения денежных средств по конкретным заказам;
- проводить анализ целесообразности привлечения заемных средств и определение сроков и объемов необходимых займов согласно основным целям и задачам определенного этапа;
8 Составлено авторами
- в рамках процесса управления рекомендовано использовать скользящее планирование с составлением бюджетов с разными сроками планирования и разной степенью детализации. Причиной этому является уникальность периодов жизненного цикла, необходимость внесения корректировок, невозможность прогнозирования на длительный период времени. Первоначально план строится на длительный период - год, при этом детальному планированию подвергается только предстоящий квартал, финансовый план на перспективу более 4 месяцев по проекту целесообразно формировать по укрупненным статьям затрат и с разбивкой до кварталов. Затем каждый месяц происходит детализация краткосрочных бюджетов (на ближайшие три месяца) и корректировка долгосрочных (квартальных бюджетов). Внедрение скользящего планирования поможет также устранить проблему, с которой часто сталкиваются предприятия: необходимость составлять детальные планы по финансовым потокам, по которым в момент планирования нет конкретных данных и информации.
Заключение
Таким образом, в рамках проведенного исследования разработана корпоративная информационная система, основанная на особенностях, присущих определенному этапу жизненного цикла компании. Произведено сравнение основных направлений деятельности компании на этапах жизненного цикла, сформулированы отличия. Прогнозирование и решение задач, с которыми закономерно встречается компания, даст возможность продлить жизненный цикл компании и сфокусироваться на проблемах, нормальных для определенного этапа. Выполнение вышеизложенных предложений позволит предприятию эффективно использовать ресурсы, улучшить свое финансовое положение и место на рынке.
Литература
1. Botric, V.; Bozic, L. Human capital as barrier to innovation: post-transition experience // International Journal of Innovation and Technology Management. 2018. Том 15. № 4. С.: 1-17.
2. Vinogradova, E.Y.; Galimova, A.I. Management of changes in companies of the agro-industrial complex: implementation of high technologies / В сборнике: 1st International Scientific and Practical Conference "Innovative Technologies in Environmental Engineering and Agroecosystems" (ITEEA 2021) E3S Web of Conferences. 2021. Том 262. № статьи 01040.
3. Krutova, A.; Tarasova, T.; Nesterenko, O.; Bluzniuk, O.; Nosach, N. Strategiv management accounting as an information basis of effective management of enterprise activies // Academy of Accounting and Financial Studies Journal. 2020. Том 24. № 2. С.: 1-8.
4. Akimova, L.; Akimov, O.; Maksymenko, T.; Hbur, Z.; Orlova, V. Adaptive management of en-trepreneurship model as a component of enterprise resource planning // Academy of Entrepreneur-ship Journal. 2020. Том 26. № 3. С.: 1-8.
5. Katsero, O.; Kuzmenko, Y.; Tytynnik, S.; Kolisnyk, O.; Krivorotenko, O. Company innovative development based on the strategic management concept // Academy of Strategic Management Journal. 2019. Том 18. Специальный выпуск 1. С.: 1-5.
6. Орехова, С.В. Промышленные предприятия: электронная vs. традиционная бизнес-модель// TERRA ECONOMICUS. 2018. Том 16. № 4. С.: 77-94.
7. Kostyuchenko, V.; Petrov, P.; Kamil, A.; Kolot, L.; Melnikova, A. Analytical support of bank treasury management in the conditions of changes // Academy of Accounting and Financial Studies Journal. 2020. Том 24. № 4. С.: 1-7.
8. Vinogradova, E.; Nikoliuk, O.; Galimova, A. Creation of the corporate information system based on knowledge economy / В сборнике: E3S Web Conf. First Conference on Sustainable Development: Industrial Future of Territories. 2020. Том 208. № статьи 03011.
9. Zuev, M.B.; Zuev, B.P.; Bulgakova, I.N. The formation and development of the performance assessment method in the conception of operational management // Business Informatics. 2020. Том 14. № 1. С.: 75-84.
10. Glinkina, O.V.; Ganina, S.A.; Maslennikova, A.V.; Solostina, T.A.; Soloveva, M.V. Digital changes in the economy: advanced opportunities for digital innovation // International Journal of Management. 2020. Том 11. № 3. С.: 457-466.
11. Vinogradova, E.Y.; Galimova, A.I.; Andreeva, S.L. The special principles of development of the corporate information system for hi-tech products / В сборнике: E3S Web of Conferences. 18. Сер. "18th Scientific Forum "Ural Mining Decade". UMD 2020". 2020. № статьи 05004.
12. Адизес, И.К. Управление жизненным циклом корпораций. 3-е изд. Москва: Манн, Иванов и Фербер. 2016. 498 с.
13. Ткаченко, И.Н. Новые тенденции в развитии российской модели корпоративного управления / Материалы II Междунар. науч.-практ. конф. (Екатеринбург, 8-9 нояб. 2012 г.): [в 3 кн.]. Кн. 1. Екатеринбург: [Издательство УрГЭУ]. 2012. 188 с.
14. Kuznetsov, N.I.; Ukolova, N.V.; Monakhov, S.V.; Shikhanova, J.A. Economic research of transfer of technologies for manufacturing high-tech production in Russia: bio-fuel // Journal of Environmental Management and Tourism. 2017. Том 8. № 3(19). С.: 606-611.
THE COMPANY'S LIFE CYCLE DIFFERENCES AS THE CORPORATE SYSTEM CREATION BASIS
Ekaterina Vinogradova
Professor, Doctor of Sciences in Economics, Head of the Information Systems and Services Department in The Ural State University of Economics Yekaterinburg, Russia
Anna Galimova
Graduate student of The Ural State University of Economics Yekaterinburg, Russia
Abstract. This article considers the changing challenges that a company faces throughout its lifecy-cle. The main factor of the stable existence of the company on the market and the increase in its value is the successful overcoming of the problems that have arisen. Proposed in the article timely diagnosis and identification of the life cycle phase will allow the company to use its own set of tools to find and apply solutions to problems. The authors analyze the main directions, the change of which sets new goals and tasks for management. The companies' strategies classification is carried out depending on the main goal. The research of the scientific and methodological basis of the studying the theory of the organization life cycle and the concept of business process management made it possible to identify the dependence of the direction of management accounting on the change of stages of the life cycle. The comparison of the main company's activity directions (goal, transaction costs, personnel, resources) and the main production stages characteristics is carried out at different life cycle stages, the differences are formulated. A corporate information system has been developed based on the studied approach, which makes it possible to take into account each life cycle stage peculiarities, the implementation of which will allow timely adjustment of the management process for stable existence on the market.
Keywords: corporate system; life cycle; management; management accounting; organization of production.
JEL Code: M11; O16.
References
1. Botric, V.; Bozic, L. Human capital as barrier to innovation: post-transition experience // International Journal of Innovation and Technology Management. 2018. Vol. 15. No. 4. P.: 1-17.
2. Vinogradova, E.Y.; Galimova, A.I. Management of changes in companies of the agro-industrial complex: implementation of high technologies / In: 1st International Scientific and Practical Conference "Innovative Technologies in Environmental Engineering and Agroecosys-tems" (ITEEA 2021) E3S Web of Conferences. 2021. Vol. 262. Article No. 01040.
3. Krutova, A.; Tarasova, T.; Nesterenko, O.; Bluzniuk, O.; Nosach, N. Strategiv management accounting as an information basis of effective management of enterprise activies // Academy of Accounting and Financial Studies Journal. 2020. Vol. 24. No. 2. Р.: 1-8.
4. Akimova, L.; Akimov, O.; Maksymenko, T.; Hbur, Z.; Orlova, V. Adaptive management of en-trepreneurship model as a component of enterprise resource planning // Academy of Entrepreneur-ship Journal. 2020. Vol. 26. No. 3. Р.: 1-8.
5. Katsero, O.; Kuzmenko, Y.; Tytynnik, S.; Kolisnyk, O.; Krivorotenko, O. Company innovative development based on the strategic management concept // Academy of Strategic Management Journal. 2019. Vol. 18. Special Issue 1. Р.: 1-5.
6. Орехова, С.В. Промышленные предприятия: электронная vs. традиционная бизнес-модель// TERRA ECONOMICUS. 2018. Vol. 16. No. 4. С.: 77-94.
7. Kostyuchenko, V.; Petrov, P.; Kamil, A.; Kolot, L.; Melnikova, A. Analytical support of bank treasury management in the conditions of changes // Academy of Accounting and Financial Stud-ies Journal. 2020. Vol. 24. No. 4. Р.: 1-7.
8. Vinogradova, E.; Nikoliuk, O.; Galimova, A. Creation of the corporate information system based on knowledge economy / В сборнике: E3S Web Conf. First Conference on Sustainable Development: Industrial Future of Territories. 2020. Vol. 208. Article No. 03011.
9. Zuev, M.B.; Zuev, B.P.; Bulgakova, I.N. The formation and development of the performance assessment method in the conception of operational management // Business Informatics. 2020. Vol. 14. No. 1. Р.: 75-84.
10. Glinkina, O.V.; Ganina, S.A.; Maslennikova, A.V.; Solostina, T.A.; Soloveva, M.V. Digital changes in the economy: advanced opportunities for digital innovation // International Journal of Management. 2020. Vol. 11. No. 3. Р.: 457-466.
11. Vinogradova, E.Y.; Galimova, A.I.; Andreeva, S.L. The special principles of development of the corporate information system for hi-tech products / In: E3S Web of Conferences. 18. Сер. "18th Scientific Forum "Ural Mining Decade". UMD 2020". 2020. Article No. 05004.
12. Adizes, I.K. Lifecycle management of corporations. Moscow: Mann, Ivanov and Ferber. 2016. 498 p.
13. Tkachenko, I.N. New tendencies in the development of the Russian model of corporate governance / Materials of the II International scientific-practical conf. (Yekaterinburg, November 8-9. 2012): Book. i. Yekaterinburg: USUE Publishing House. 2012. 188 p.
14. Kuznetsov, N.I.; Ukolova, N.V.; Monakhov, S.V.; Shikhanova, J.A. Economic research of transfer of technologies for manufacturing high-tech production in Russia: bio-fuel // Journal of Environmental Management and Tourism. 2017. Vol. 8. No. 3(19). Р.: 6G6-6ii.
Contact
Ekaterina Vinogradova
Ural State University of Economics
62, 8March str., 620144, Yekaterinburg, Russia
katerina@usue.ru
Anna Galimova
Ural State University of Economics
62, 8March str., 620144, Yekaterinburg, Russia
anna.baibuz8@gmail.com
