CC BY
2Ежеквартальный
научно-практический
журнал
естник АПК
Ставрополья
УДК 332.135
Кудряшов О. А., Чайка В. П.
Kudryashov O. A., Chayka V. P.
РАЙОННЫЙ ХОЛДИНГ
КАК ФОРМА ЭФФЕКТИВНОГО СОТРУДНИЧЕСТВА
REGIONAL HOLDING AS А FORM OF EFFECTIVE COOPERATION
Обоснованы и раскрыты особенности перехода к эффективному сотрудничеству бюджетных и хозрасчетных организаций района в виде единого холдинга, деятельность которого должна быть направлена на уменьшение посредничества между производителем и потребителем сельхозпродукции.
Ключевые слова: холдинговое образование, районный холдинг, общество взаимного кредита.
Features of transition to effective cooperation of the budgetary and self-supporting organizations of the area in the form of the uniform holding which activity has to be directed on mediation reduction between the producer and the consumer of agricultural products are proved and opened.
Key words: holding education, regional holding, society of the mutual credit.
Кудряшов Олег Александрович -
кандидат педагогических наук, доцент кафедры «Туризм и сервис» Ставропольский государственный аграрный университет Тел.: (8652) 35-59-80 E-mail: oleg_kudriashov@mail.ru
Чайка Валерия Павловна -
доктор экономических наук, доцент, руководитель Высшей школы агробизнеса (МВА) Тел.: 8-499-977-92-19 E-mail: vpchayka@gmail.com
Kudryashov Oleg Alexandrovich -
Ph.D. in Pedagogy, Docent of Dapartment
of tourism and hospitality business
Stavropol State
Agrarian University
Tel.: (8652) 35-59-80
E-mail: oleg_kudriashov@mail.ru
Chayka Valeriya Pavlovna -
Doctor of Economics, Head of the Higher school of agrobusiness(MBA) Tel.: 8-499-977-92-19 E-mail: vpchayka@gmail.com
Наиболее удобной формой взаимодействия как жителей района, так и различных его предприятий является холдинговое образование и, прежде всего, по причинам действующего законодательства по налогообложению. Типично клин между теми, кто производит продукцию, и бюджетными формированиями забивается простой формулой. Бюджет района должен обеспечить все учреждения зарплатой, а его наполняемость зависит от налогов, взимаемых с производителя продукции. При здоровой экономике налогов вполне хватает на все районные программы. В кризисной же ситуации, в которой мы пребываем, эта система не только не работает, но еще и создает конфликтные ситуации. От налогов пытаются уйти всеми способами и они, как правило, входят в противоречие с законом. Не случайно в стране с нищенским существованием власть вынуждена создавать многотысячные структуры не только налоговых органов, но и силовых с карательными функциями с одной целью - взимать налоги.
Создание холдинга как открытого акционерного общества, где контрольный пакет акций должен принадлежать первичным производителям сельскохозяйственной продукции, по-
зволяет в районе упорядочить налогообложение, сведя число юридических лиц до минимума и избавляя членов холдинга от громоздкой и запутанной чрезвычайно отчетности. Правда, добровольно вступая в холдинг, самостоятельные товаропроизводители теряют ее и должны подчиняться единому уставу и правилам. Если отдельным юридическим лицам важнее иметь самостоятельность, а не прибыльность, то им нужно дать возможность некоторое время присмотреться к деятельности холдинга, а затем принимать окончательное решение. ИКС района с первых шагов на подготовительных этапах создания системы саморазвития района, а холдинг - ее основная структура, не должна скрывать в разъяснительной деятельности, что цель холдинга - монополизировать производство. Но цель такой монополизации не взвинчивание цен, а решение трех основных вопросов, которые были обозначены ранее. По поводу того, что их удастся воплотить, сомнения всегда будут. Ведь район так или иначе будет жить в рыночных отношениях, которые не предполагают заботу о людях, природе, земле, экологии. Поэтому необходимо будет постепенно вводить систему ограничений, обеспечивающих перспективу развития, где на первом месте стоит жизненный уровень жителей района [1].
в
естник АПК
Ставрополья
:№ 4(12), 2013:
Экономика
119
Рисунок 1 - Структура районного холдинга
Схематично структуру районного холдинга можно представить в следующем виде (рис. 1).
Если бы холдинг на старте создания обладал достаточными капиталами, то в его составе добровольно оказались бы все предприятия, организации, фермеры и др., но такой ситуации не будет. Не случайно нами обращено достаточно внимания на процессы накопления средств к поэтапному развитию района. Как добровольно ожидать вхождения в холдинг, например, молочного завода, обслуживающего несколько районов, приватизированного удачно в свое время частными лицами и диктующего крестьянам закупочные цены ниже себестоимости продукта? Получая сверхприбыли, подобные предприятия будут стремиться продлить подобную ситуацию как можно дольше, прибегая к различным акциям, иногда и криминальным. Какое развитие получило посредничество и какую долю прибыли оно присваивает благодаря наличию свободных капиталов, созданных в период экономического хаоса, порожденного «реформами», можно представить из схемы на рисунке 2.
Если брать цифры нижнего предела, то стоимость продукции, которую покупает потребитель, за счет паразитирующих посредников, возрастает на 45-50 %. По верхнему же пре-
делу получается наценка в размере 90-100 %. В масштабах страны структура посредничества завладевает колоссальными средствами, фактически ничего не производя. Посредники, собственно, и являются источником масштабной коррупции, процветающей в стране.
Создание холдинга в первую очередь диктуется именно соображениями исключения посредничества в рамках района и должно строиться поэтапно. На первом этапе в состав холдинга должны войти администрация района, информационно-консультационная служба (ИКС), небольшая группа товаропроизводителей, тесно взаимодействующих с ИКС в предшествующие периоды. Для функционирования мини-холдинга не требуется больших средств. Деятельность этого периода должна сводиться к разъяснительной работе среди жителей района и к подготовке процесса реализации малозатратных проектов.
После первых результатов по реализации таких проектов и с появлением средств в инвестиционном фонде района наступает второй этап формирования холдинга. В его состав должны включиться, прежде всего, опять товаропроизводители, убедившиеся в эффективности проводимой холдингом программы, некото-
120
,,„ „„„„, щ ^ Ставрополья
научно-практическии журнал
Потребители сельхозпродукции
Рисунок 2 - Схема организации движения товарной продукции
рые структуры районного уровня, прежде всего снабженческие, сбытовые и сервисные. В этот же период начинают действовать программы по среднезатратным проектам, позволяющие значительно прирастить средства в фонде и готовиться к реализации крупных проектов [2].
Третий этап формирования холдинга связан с вступлением в его состав всех предприятий и формирований, монопольно действовавших в районе. Стимулом к вхождению должны явиться реальные возможности холдинга создать альтернативу их деятельности путем создания аналогичных собственных производств, поскольку инновационный фонд в состоянии будет выделить на эти цели достаточно ресурсов. Вполне возможен вариант полного отрицания холдинга со стороны монопольных структур и в этом случае придется применять интервенцию, которая позволит ликвидировать те, которые паразитировали на трудностях района. Но ликвидация должна произойти не по чьему-то приказу, а путем конкурентной борьбы.
Четвертый этап должен ознаменоваться преобразованием инвестиционного фонда в районный крестьянский банк, который будет действовать самостоятельно как ассоциированный член холдинга. Не исключается, что на этом этапе необходимо будет создать структуру типа «Общества взаимного кредита». Тогда крестьянский банк приобретет несколько иные функции, отдавая предпочтение построению кредитных линий, куда могут входить уже и коммерческие банки, если их учетные ставки окажутся приемлемыми для района [3].
Наконец, пятый этап завершит полное формирование холдинга, когда в его состав напрямую или ассоциировано войдут все бюджетные и хозрасчетные организации района. Их роль
в холдинге будет своеобразной, поскольку непосредственного участия в реализации продовольственной программы они не могут принимать, но кооперирование с первичными товаропроизводителями по различным направлениям будет многосторонним и взаимовыгодным. Взять хотя бы сезонное привлечение трудовых ресурсов по единой районной программе на взаимовыгодных условиях.
Таким образом, намечается пять этапов формирования холдинга. Сроки реализации этапов будут различными и зависеть, прежде всего, от темпов реализации поставленных задач и степени наполнения фонда. Объем капиталов фонда напрямую зависит и от экономических характеристик реализуемых проектов, и от масштабов внедрения. Последние, в свою очередь, в основном зависят от работы ИКС района. Если ИКС во взаимодействии с потенциальными реализаторами проектов, профессионально подготовят как правовую, так и технологическую базу, то рентабельность проектов будет обеспечена и все окружающие товаропроизводители на фактах убедятся в выгодности предлагаемого. И следующий этап -этап более массового внедрения проекта - будет обеспечен, что позволит резко увеличить поступления в фонд. От наличия достаточных средств в фонде зависит запуск следующих проектов и т. д. Ориентировочно при средних благоприятных условиях полное формирование холдинга возможно в течение 4-5 лет.
Создание и полномасштабное функционирование системы саморазвития района возможно за 5-7 лет. Сроки формирования холдинга вписываются в этот диапазон. Функции в полном объеме должны реализовываться и меняться только по установленным акционерами проце-
Экономика
-№ 4(12), 2013 -
Рисунок 3 - Основные этапы формирования холдинга
дурам. Естественно, что расширение функций будет происходить постоянно, но базовые правила должны оставаться неизменными [4].
Обозначенные этапы можно формализовать в следующей структурной схеме (рис. 3).
Управление холдингом осуществляет Совет директоров, который по контракту нанимается акционерами на определенный срок по конкурсу. Из числа акционеров, где контрольный пакет акций всегда принадлежит сельхозтова-
ропроизводителям, избирается Наблюдательный совет с правом созыва внеочередных собраний акционеров при возникшей необходимости. Все стратегические и кадровые решения вправе принимать только общее собрание акционеров.
В принципе построение холдинга должно соответствовать типовым и достаточно хорошо отработанным процедурам, которые проверены на практике многими успешно действую-
122
,,„ „„„„, Jj Ставрополья
научно-практическии журнал
щими объединениями. Причем промышленные холдинги по своему построению мало чем отличаются, например, от сельскохозяйственных, вся причина различия зависит только от поставленных конечных задач и действующих налоговых правил. А они таковы, что в рамках района выгоднее выступать единым юридическим лицом. Поскольку в составе холдинга на правах члена выступает администрация, то ей выгодно будет развитие холдинга, что позволит в нарастающем темпе получать налоги. Другие же программы холдинга, обозначенные в задачах, постоянно будут усиливать социальную часть для жителей района.
В административном составе холдинга должны быть финансовые подразделения, юридическая служба, маркетинговый центр. По мере расширения программ саморазвития будет развиваться и снабженческо-сбытовая служба, а также транспортные подразделения. В общем виде административное построение холдинга представлено на рисунке 4.
Каждый из перечисленных отделов создается по мере наращивания функций холдинга и подчиняется директорам по направлению. Численность на первом этапе построения всего штата холдинга не должна превышать 8-10 человек. Кроме того, часть штата администрации, в частности сельхозотделы или управления, основным штатом должны перейти в холдинг. За управлениями сельского хозяйства остаются контрольные функции по качеству, эпидемиологическому состоянию, экологии, технадзору.
На втором этапе усиливаются специалистами технологический и маркетинговый отделы, и численность примерно должна достигнуть 15-18 человек. На третьем этапе повышается численность сбытового, транспортного и отдела подсобных промыслов и может достигать 25-28 человек. В последующем численность регулируется оперативными потребностями, но не должна превышать 30-35 человек.
Каждый нанятый в холдинг специалист должен иметь право обладать акциями холдинга и участвовать в распределении дивидендов по результатам работы. Помимо твердой заработной платы, уровень которой определяет Совет директоров в пределах утвержденных лимитов Общим собранием акционеров, сотрудники прогрессивно должны получать доплаты в пропорции от положения дел в холдинге.
Наблюдательный Совет. Наблюдательный Совет выбирается в соответствии с уставом холдинга как по количеству так и по срокам полномочий. Он не наделен властными функциями и выполняет фискальные задачи, готовя решения общего собрания акционеров и обзоры текущей деятельности Дирекции холдинга. В состав Наблюдательного Совета в обязательном порядке должны входить представители товаропроизводителей и администрации района. Численный состав определяется уставом. Но поскольку в Совет входят люди на общественных началах и за эту работу не получают зарплату, то численность практически не ограничена, но должна иметь разумные пределы.
Совет директоров. Совет директоров является органом управления холдингом по линейному принципу. Возглавляет организацию генеральный директор, назначаемый на эту должность Общим Собранием акционеров. Выбор кандидатуры проходит на конкурсной основе на определенный срок деятельности. Истечение этого срока является поводом к снятию с должности или продления срока работы. По уставу генеральный директор должен быть единоличным управленцем, принимающим окончательные решения и несущий всю полноту власти и ответственности за деятельность холдинга. Ему линейно подчинены директора по направлениям деятельности, которые составляют Совет и одновременно руководят подразделениями холдинга.
Возможны два варианта взаимодействия с директорами направлений. Первый - они так
Рисунок 4 - Административный состав холдинга
Экономика
-№ 4(12), 2013 -
Помощник 4- Генеральный директор -» Главный бухгалтер
Рисунок 5 - Оптимальная организационная структура управления холдингом
же, как и генеральный директор, избираются Общим собранием акционеров по контракту. Второй, предпочтительный, - они назначаются и снимаются генеральным директором по согласованию по необходимости с основными акционерами. Форма найма может быть конкурсной и обычной. Директору по направлению линейно подчиняются руководители структурных подразделений, назначаемых и снимаемых генеральным директором по представлению директора по направлению. Таким образом, в холдинге должны действовать строго прописанные правила вертикального линейного управления, исключающие двойное подчинение и коллективную ответственность за принимаемые решения.
Для всех сотрудников штата должны применяться единые меры поощрения и наказа-
ния. Зарплата как генерального директора, так и всех остальных сотрудников не должна быть фиксированной на определенном уровне, а является сугубо индивидуальной. Занимающие одинаковые должности специалисты могут иметь разный уровень оплаты труда, зато социальные льготы и годовые отпуска (в пределах действующего законодательства) для всех сотрудников должны быть одинаковыми и известными каждому при заключении контракта (рис. 5).
Описанная структура может быть трансформирована в иную при соответствующих условиях. Точно также состав подразделений формируется под выдвинутые задачи и меняется при производственной необходимости как количественно, так и качественно.
Литература
1. Баутин В. М., Козлов В. В., Мерзлов А. В. и др. Устойчивое развитие сельских территорий: вопросы стратегии и тактики. М. : фГНУ «Росинформагротех», 2004.
2. Гранберг А. Г., Штульберг Б. М., Войто-ловский В. Г, Арбатов А. А. и др. Проблемы стратегии территориального развития России // СОПС. - М., 2000.
3. Мизинцева М. Ф. Информационные механизмы развития региональных хозяйственных систем. - Волгоград, 2001.
4. Мерзлов А. В. Переход к устойчивому развитию сельских территорий: теория, методология и практика. - М. : Изд-во ИГ РАН, 2006.
References
1. Bautin V. M., Kozlov V. V., Merzlov A.V. etc. Sustainable development of rural territories: strategy and tactics questions. M: FGNU «Rosinformagrotekh», 2004.
2. Granberg A. G. Shtulberg B. M., Voy-tolovsky V. G., Arbatov A. A. etc. Problems of strategy of territorial development of Russia // SOPS. - M, 2000.
3. Mizintseva M. F Information mechanisms of development of regional economic systems. - Volgograd, 2001.
4. Merzlov A.V. Transition to a sustainable development of rural territories: theory, methodology and practice. - M. : IG Russian Academy of Sciences, 2006.
