CC BY
87
УДК 338.24
Порваткин А.Б.
Оренбургская государственная медицинская академия E-mail: [email protected]
РАНЖИРОВАНИЕ МЕТОДОВ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА С ЦЕЛЬЮ ФОРМИРОВАНИЯ КОМПЛЕКСА ОЦЕНКИ ПОЛОЖЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
В статье проводится анализ традиционно используемых методов оценки стратегического положения организации в рамках стратегического анализа; по разработанным критериям оценки, в частности, преемственность исследований, осуществляется отбор наиболее достоверных и объективных из них.
Ключевые слова: проблема оценки стратегического положения; простота в использовании; широта области применения; эксплицитность; объективность результатов; степень учета внутренних факторов; степень риска; затратность; конкретность выводов.
В современных рыночных условиях существует реальная необходимость расширения исследований по проблеме выбора методов оценки стратегического положения организации, поскольку использование системы оценок помогает определить пути решения выявленных проблем, а также стратегию развития.
Современный арсенал методов оценки стратегического положения организации достаточно велик, наиболее популярные из них представлены в таблице 1, где им дана оценка с позиций критического анализа, а так же определена предпочтительность выбора метода при проведении стратегического анализа. [1, с. 38] Как видно из таблицы наиболее предпочтительным оказался метод «Три ценностных критерия», который несмотря на имеющиеся недостатки имеет значительные преимущества перед другими методами. Предпочтительность данного метода была определена по наибольшей сумме баллов представленной в таблице 2. [2, с. 61], [3, с. 12]
Сравнительный анализ методов оценки стратегической позиции организации на основе выделения их достоинств и недостатков, показал, что каждый из них обладает некоторыми достоинствами, но, в общем и целом, они ориентированы на различные аспекты, как внешнего окружения, так и внутренней среды. [5, с.10] [6, с.73] В силу этого, проблема оценки стратегического положения организации связана с рядом причин:
- множественность методов и неоднозначность оценок;
- недостаточность четких, отработанных технологий проведения стратегического, и по-
добного ему, анализа, а также разработки и принятия на их основе стратегических решений;
- отсутствие преемственности в проведении различных этапов оценки стратегического положения организации и, в этой связи, большие расхождения между стратегическими решениями корпоративного и функционального, а также операционального уровней. [7, с.89].
В ходе исследования была проведена экспертная оценка значимости обозначенных методов с целью выбора оптимальной их комбинации для создания наиболее объективной и достоверной стратегической картины (таблица 2). [8, с.110].
В качестве экспертов выступили работники отделов стратегического развития и руководители высшего и среднего звена нескольких организаций (промышленной, аудиторской, образовательной сфер), всего 59 человек. Им было предложено оценить значимость методов стратегического анализа с позиций их опыта работы и по следующим критериям: простота в использовании; широта области применения; эксплицит-ность; объективность результатов; степень учета внутренних факторов; степень риска; затратность; конкретность выводов. [9, с.36].
В результате экспертной оценки выявлено, что более всего отвечают предложенным критериям следующие методы: ТЕМРЬЕБ-анализ, позволяющий определить влияние внешней среды по семи факторам; БШОТ-анализ, дающий возможность увязать угрозы и возможности внешней среды с сильными и слабыми сторонами организации и определить направления стратегических решений. БКШ-анализ, определяющий способности внутренней среды
Экономические науки
Таблица 1. Сравнительный анализ методов оценки стратегического положения организации
№ п/п Методы стратегического анализа Достоинства метода Недостатки метода Место метода, по сумме набранных баллов
1 2 3 4 5
1 TEMPLES-анализ Рассмотрение группы вопросов, связанных с внешней средой, по нескольким подгруппам. Каждый из выделенных факторов подвергают анализу для выявления трудностей и возможностей развития Не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире 2
2 PEST-анализ Отслеживание изменений макросреды по четырем узловым направлениям и выявление тенденций, неподконтрольных организации, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений Нечеткость методических подходов к анализу и множественность вариантов (STEP-анализ, GETS-анализ и т.д.). Ограниченный набор групп факторов, что не обеспечивает полноты исследования и достоверности выводов 15
3 SWOT-анализ Интуитивная простота применения и восприятия. Широкий спектр применения. Создание базы для изучения стратегии, ситуации, и выявления направления развития. Четкая идентификация и классификация факторов Серьезные требования к аналитическим способностям пользователя. SWOT не отображает динамику.. В большей своей части SWOT не формализован и применяется на усмотрение аналитиков. Отсутствие критериев полноты и качества данных для анализа 6
4 SNW-анализ По сути это усовершенствованный SWOT-анализ. В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW - анализ так же предлагает среднерыночное состояние (^ SNW-анализ изначально не учитывает связь с внешней средой, и в нем не заложены процедуры учета возможных изменений 7
5 Анализ отрасли по модели пяти сил Майкла Портера Учет при анализе основных конкурентных сил. Является инструментом стратегии, который используется для анализа привлекательности структуры рынка Недооценка важности существующих конкурентных преимуществ организации. Недоучет синергии и взаимозависимостей внутри портфеля крупной корпорации. Не достаточная гибкость и динамизм подходов к формулированию стратегии. Недоучет возможности создания новых рынков вместо выбора существующих 10
6 Матрица стратегического положения и оценки действий (SPACE) Включение большого количества факторов, что позволяет изучить конкретную стратегическую привлекательность и лучше подготовить к выбору соответствующего направления действий SPACE-анализ в основном предназначен для мелких предприятий 18
7 Анализ «стратегических разрывов» Определение расхождений между желаемым и реальным в деятельности организации. Простота использования. Доля рынка и темпы отрасли определяются с относительно небольшими затратами. Возможность наглядного представления стратегических проблем предприятия Оценка осуществляется только по двум критериям и в сфере материального производства. Невозможность точного определения бизнес-областей, находящихся в средней позиции, что на практике требуется часто 4
260 ВЕСТНИКОГУ№10(129)/октябрь 2011
Продолжение таблицы 1
1 2 3 4 5
8 Матрица «Дженерал Электрик -МакКинзи» Применяются многофакторные параметры, что позволяет проводить более объемный и точный анализ. Возможность сравнивать разнородные бизнес-области. Создание основы для стратегического планирования Использование только фирмами приростного типа. Краткосрочность эффекта от инвестиций, сложность оценки долгосрочных перспектив. Стратегии носят характер ориентира 9
9 Матрица направленной политики компании Шелл Возможность выработки решений по перераспределению финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу, в бизнес-области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем Дает только самые общие направления, эффект от инвестиций краткосрочен. Условность выбора переменных для анализа, трудность оценки их значимости. Сравнение бизнес-областей, относящихся к разным отраслям, затруднено 17
10 Модель Хофера-Шенделя Четкое разграничение различных уровней стратегического планирования. Формулирование определенных принципов, на которых должен строиться процесс стратегического планирования. Учет в анализе бизнеса важнейшего фактора — эволюции рынка. Возможность анализировать зарождающиеся бизнес-области Дает рекомендаций только для балансирования корпоративным бизнес-портфелем, а не в отношении отдельных видов бизнеса. Применима в основном для анализа многоотраслевых фирм. Основные стратегии соответствуют сразу нескольким клеткам матрицы 5
11 Матрица Ансоффа Наглядность и простота применения Односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе лишь двух характеристик (продукт - рынок) 14
12 Матрица Абеля Определение областей бизнеса в трех измерениях: обслуживаемые группы покупателей; потребности покупателей; технологии. Обеспечение соответствия рассматриваемой отрасли общему направлению деятельности компании Невозможность учета в модели факторов непредсказуемости поведения покупателей. Угол между векторами разрабатываемой и действующей стратегии не всегда может служить мерой отклонения развития от цели 8
13 Матрица Артур Д. Литл (Модель АДЛ/ЛС) Хорошее определение функции, рынка, положения и вклада каждого вида бизнеса в корпоративный бизнес-портфель. Полная картина бизнес-портфеля. Возможность оценки в динамике. Учет в анализе бизнеса важнейшего фактора — эволюции отрасли. Возможность анализировать зарождающиеся бизнес-области Большое число факторов, требуемых для анализа. Высокий уровень субъективности метода. Слабый учет влияния факторов макросреды. Механическое использование модели может привести к ошибкам в стратегическом планировании 21
14 Матрица BCG Отображение позиций конкретного бизнеса в двух измерениях: темпах роста соответствующего продукта и относительной доли продукции на рынке. Полезность при определении стратегических позиций фирмы, при распределении стратегических ресурсов на перспективу Рост объема производимой продукции не может быть надежным показателем перспектив развития, а относительную позицию фирмы в конкурентной борьбе можно определить по ее доле на рынке 11
15 Матрица МсКшеу (модификация BCG матрицы) Рассмотрение не только «физических» факторов, но и субъективных характеристик бизнеса. Определение приоритетности инвестирования в различные виды бизнеса. Обеспечение точности оценок важности вида бизнеса Она не дает возможности ответить на вопрос о том, как именно надо перестроить структуру бизнес-портфеля. 13
16 Метод взвешивания каждого фактора Определяется не только значимость, но и степень, сила влияния фактора Дублирует PEST - анализ и ему подобные методы анализа внешней среды. Требует дополнительной оценки сильных и слабых сторон организации 20
Экономические науки
Продолжение таблицы 1
1 2 3 4 5
17 Анализ трех «К» Четкое определение рынка. Соответствие преимуществ компании потребностям рынка. Определение показателей превосходящих конкурентов Эффективен в основном при разработке маркетинговой стратегии 19
18 Три ценностных критерия Стремление к лучшим ценам в отрасли. Оптимизация бизнес-процессов. Доверительные отношения с клиентами. Инновационность Зависимость выбора стратегии от сегмента рынка обслуживания. Не всегда «лучшие» цены ориентированы на клиента, что приводит к росту цен, как компенсации конкурентных преимуществ 1
19 Сеть ценностей (Value Net) Расширение конкурентных сил Портера. Снижение напряженности в борьбе с производителями дополняющих товаров Зависимость от динамики спроса. Возможность того, что производители комплементарных товаров могут превратиться в конкурентов 3
20 Матрица оценки возможностей Обеспечение возможности получения дополнительной прибыли за счет выявления новых типов покупателей и неудовлетворенных потребностей. Объективность оценки привлекательности новой возможности на рынке Может быть упущена из виду действительно самая привлекательная потребность или группа покупателей. Зависимость характеристики конъюнктуры от метода анализа 16
21 Стратегические группы Возможность превзойти конкурентов, отличившись от них лишь по нескольким параметрам в силу их поведенческой идентичности Стратегические группы чувствительны к используемым конкретным принципам и могут изменяться. Но за сильным конкурентом не заметить слабого, но потенциально опасного 12
устоять перед угрозами и воспользоваться возможностями внешней среды; Модель Хофера-Шенделя , четко разграничивающая уровни стратегического планирования и обеспечивающая выбор стратегии в зависимости от уровня развития рынка товара; метод «Три ценностных критерия», обеспечивающий оптимизацию бизнес- процессов (следовательно снижение издержек) и инновационность; метод «Сеть ценностей (Value Net)», более глубокий, «Пять сил Портера» - анализ, снижающий напряженность конкурентной борьбы. [10, c.12], [11, c.24],
Вместе с тем, эксперты отметили тот факт, что, несмотря на высокие оценки, выбранные методы не смогут дать в высокой степени объективные и достоверные решения, поскольку между отдельными звеньями анализа стратегической позиции организации существуют достаточно большие разрывы из-за отсутствия единых характеристик исследуемых объектов, или сводящих к ограниченному числу объектов исследования. Это, во-первых. А во-вторых, они выразили общее мнение, что в условиях нестабильной среды требуется модернизация традиционных методов и разработка новых подходов и ме-
тодов оценки позиции организации в глобальном окружении, обеспечивающих преемственность стратегических решений от рынков до операционального уровня во внутренней среде организации, то есть, увязку видения будущего организации с механизмами его реализации.
Выводы:
В связи с вышесказанным возникает необходимость включения в процесс оценки стратегического положения организации методик, увязывающих оценки:
1. С этапами жизненного цикла товара, организации и рынка;
2. Переводящие требования рынка на язык оперативных решений.
В первом случае целесообразно использовать концепцию квантово-экономического анализа, основная идея которого заключается в правильном сочетании уровней эволюционного развития продукта, компании и рынка.
Во-вторых, в качестве механизма реализации следует рассматривать функциональные стратегии, определяющие общее направление деятельности и роль бизнес-функций
262 ВЕСТНИК ОГУ №10 (129)/октябрь 2011
Таблица 2. Ранжирование методов оценки стратегического положения организации
(по 10-балльной шкале)
Критерии оценки методов Порядковый номер метода оценки стратегической позиции организации (согласно таблице 1)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
Простота в использовании 9,0 7,8 9,1 7,2 7,1 4,3 8,6 7,8 5,9 8,2 7,9 7,9 5,7 7,8 6,8 5,1 5,8 9,2 9,8 7,2 7,8
Широта области применения 10,0 8,3 8,3 9,9 8,2 2,8 7,5 5,6 5,2 7,5 7,0 7,8 3,6 8,9 8,8 4,2 3,2 10,0 9,9 8,8 8,9
Эксплицитность 8,4 8,0 7,0 8,0 6,4 5,2 8,2 6,7 4,8 6,4 6,7 5,9 2,4 5,6 4,5 2,5 4,4 9,6 9,6 5,6 6,2
Объективность результатов 9,6 6,2 6,0 9,0 8,9 7,1 9,7 6,8 4,5 9,2 6,5 7,9 3,2 8,8 8,5 3,1 3,6 9,8 9,6 4,6 5,8
Степень учета внутренних факторов 4,6 1,2 9,2 7,8 4,8 5,3 8,6 8,9 6,2 9,9 7,0 6,6 2,1 3,8 6,2 0,3 1,6 9,8 4,4 7,8 3,7
Степень риска 9,7 6,5 6,1 8,3 6,9 6,3 5,6 7,4 4,6 8,9 6,9 7,2 5,1 4,9 5,9 3,3 5,2 7,8 8,0 4,9 6,6
Затратность 6,9 4,3 5,6 2,3 4,7 3,2 6,7 5,6 3,6 3,5 4,5 5,6 3,0 5,8 4,3 4,2 3,7 7,6 5,3 3,2 7,2
Конкретность выводов 9,7 8,1 7,5 5,9 8,2 2,6 9,0 7,2 7,6 9,6 6,6 8,7 1,3 8,8 8,6 4,5 6,1 9,0 9,8 3,4 8,2
Среднее значение 8,5 6,3 7,35 7,3 6,9 4,6 7,9 7,0 5,3 7,9 7,2 7,2 3,3 6,8 6,7 3,0 4,2 9,1 8,3 5,2 6,8
Суммарная оценка в баллах 76,4 56,7 66,15 65,7 62,1 41,4 71,8 63 47,7 71,1 60,3 64,8 29,7 61,2 60,3 30,2 37,8 81,9 74,7 50,7 61,2
внутри конкретной компании. С учетом выше- процесса оценки стратегического положения сказанного на рисунке 1 представлена схема организации.
__16.05.2011
Список литературы:
1. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2010.-150 с.
2. Кох Р. Стратегия. Как создать и использовать эффективную стратегию. - СПб.: Питер, 2003.-298 с.
3. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. - СПб.: Наука, 1996.-302 с.
4. Матвеев А.А., Новиков Д.А., Цветков А.В. Модели и методы управления портфелями проектов. - М.: ПМСОФТ, 2005, 206 с.
5. Портер М.Э. Конкуренция. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2000.-320с.
6. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. - М.: Издательское объединение «Юнити», 1998.-187 с.
7. Фляйшер К., Бенуссан Б. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе.
- М.: Бином. Лаборатория знаний, 2005.-321 с.
8. Сегментации Рынка. Целевой Маркетинг для Маркетинга менеджеров, Салли Дибб и Линдона Симкина Учебное пособие
- 208 с.
9. SWOT анализ: сильные и слабые стороны, возможности и угрозы http://www.marketing.spb.ru/lib-research/swot.htm (дата обращения: 01.04.2011)
10. Методы стратегического анализа http://www.stplan.ru/articles/theory/srmethod.htm (дата обращения: 01.04.2011)
11. Комплект инструментов исследования рынка Краткий гид для новичков, Эдварда Ф. Маккуарри, 2004 http://www.4p.ru/ main/theory/2588/ (дата обращения: 01.04.2011)
Сведения об авторе:
Порваткин Андрей Борисович, ассистент кафедры общественного здоровья и здравоохранения №1 Оренбургской государственной медицинской академии, е-mail: [email protected]
UDK 338.24 Porvatkin A.B.
Orenburg state medical academy, e-mail: [email protected]
THE RANKING OF METHODS OF STRATEGIC ANALYSIS WITH A VIEW TO ESTABLISHING A COMPLEX OF ASSESSMENT OF THE SITUATION OF THE ORGANIZATION
The author analyses the traditionally used methods to assess the strategic situation of the organization through strategic analysis; developed evaluation criteria, in particular, the continuity of research, selection of the most reliable and objective.
Key words: strategic assessment of the problem; easy to use; the breadth of the application; explicit nature; the objectivity of the results; the extent of internal factors; the degree of risk; the cost; specific nature of conclusions.
