Пять «е» современного банковского маркетинга Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ПЯТЬ «Е» СОВРЕМЕННОГО БАНКОВСКОГО МАРКЕТИНГА

А. А. ВЕдлхМН, кандидат экономических наук, заместитель управляющего волгоградским отделением № 8621

Поволжского Банка сбербанка России

Стандартная система координат маркетинга прекращает существовать! Знаменитые четыре кита маркетинга или 4Р: Product, Price, Promotion, Place становятся неактуальными. И эта тенденция характерна не только для обычных продуктов и услуг. Коснулось глобальное изменение и банковского сектора. Впрочем, банкиры, как представители самой консервативной профессии, еще держат оборону, но время работы по старинке подходит к концу. Как результат — максимальную выгоду смогут получить те, кто быстро начнет строить свой маркетинг уже по новым правилам.

Итак, все по порядку и применительно к банковскому сектору. Сначала вспомним, что такое 4R

Product — продукты в эпоху глобализации носят унифицированный характер. По большому счету любому банку сейчас очень сложно предложить рынку нечто принципиально оригинальное при разумном уровне затрат и себестоимости банковского продукта. Любой банк сейчас предлагает стандартный набор услуг (в списке указаны блоки основных банковских продуктов, и он не является всеохватывающим):

• расчетно-кассовое обслуживание физических лиц (депозиты, переводы, иностранная валюта, драгоценные металлы и пр.);

• кредитование физических лиц (стандартные потребительские кредиты с залогом и без залога, программы автокредитования, ипотека и пр.)

• расчетно-кассовое обслуживание юридических лиц (осуществление платежей, в том числе с использованием системы «Клиент — Банк», аккредитивные формы расчетов, операции по наличным рублям и иностранной валюте, инкассация и пр.);

• кредитование юридических лиц (залоговое и беззалоговое, овердрафтное, инвестиционное кредитование и проектное финансирование и пр.);

• операции на рынке ценных бумаг для физических и юридических лиц (брокерское обслуживание, ПИФы, доверительное управление и пр.);

• прочие операции (сейфовые ячейки, сопровождение сделок по недвижимости и пр.). Итак, понятие продукта как конкурентного

преимущества постепенно уходит, и на рынке остается стандартный набор банковских услуг.

Price — аналогичная ситуация унификации наблюдается сейчас и в ценовой политике банков. Логичным образом банки не могут резко увеличивать ставки по привлеченным депозитам, учитывая средние для всех банков доходность на рынке размещения, а также внутреннюю стоимость банковских услуг. Верно также и обратное: банки не могут значительно снизить ставку кредитования от средней по причине негибкости среднерыночной ставки привлечения и сложившейся внутренней стоимости банковских услуг.

Для примера можем рассмотреть линейку вкладов, кредитов либо других банковских продуктов. Проанализировав на этот предмет любое исследование рынка, мы увидим, что в части цены наблюдаются лишь незначительные вариации процентной ставки, фиксированной цены, сроков и некоторых условий, не носящих принципиального характера.

Таким образом, на рынке наблюдается большое количество однотипных продуктов, находящихся в одной ценовой нише. Получение существенного конкурентного преимущества в такой ситуации не представляется возможным.

Promotion — в этом направлении дела обстоят совсем тяжело. Нового ничего не появляется, все стандартные приемы рекламы использованы по полной программе. Банки вынуждены выделять огромные бюджеты для того, чтобы хоть как-то привлечь к себе внимание покупателей. И при этом увеличение бюджета не всегда приводит к

такому же увеличению продаж. Еще несколько лет назад казалось, что панацеей от всех бед будет интернет, но время принесло новое разочарование. После того, как все банки сделали хорошие сайты с достойным интерфейсом и предложили на них стандартный набор продуктов, интернет-банкинг стал обыденным и необходимым сервисом любого уважающего себя кредитного учреждения.

Place — в этой области дела обстоят пока еще несколько лучше, и у банков еще есть некоторый задел по получению конкурентных преимуществ. Однако и здесь ситуация резко стремится к усреднению результатов. В обширном понимании Placement для банков — это нахождение в том или ином регионе или населенном пункте. По последним оценкам экспертов насыщенность банковскими услугами в целом по россии начала выравниваться, и этот показатель пропорционален экономическому потенциалу регионов. действительно, сейчас в любом относительно крупном городе имеется достаточное количество филиалов либо иных структурных подразделений крупных российских и местных банков. Учитывая те темпы, которыми этот процесс развивается, можно говорить о том, что через 2 — 3 года и это конкурентное преимущество будет сведено к минимуму, так как все банки будут присутствовать в соответствующих городах со стандартным набором банковских услуг по похожим ценам.

итак, банковский маркетинг в целом оказался в тупике: общепризнанная система координат больше не дает весомых конкурентных преимуществ — мы имеем дело со стандартным набором банковских продуктов по стандартным ценам. Эти продукты могут быть получены практически в любом месте, где имеется достаточный спрос. кроме того, учитывая то, что все банки пользуются стандартным набором инструментов при продвижении продуктов, то результативность указанных мероприятий влияет на изменение потребительских предпочтений случайным образом.

неужели все так плохо, и выхода нет? Отнюдь. Выход видится в изменении подхода к основным критериям получения маркетинговых преимуществ. на смену 4Р приходит концепция 5Е: Educate — обучать, Explore — внедрять, Elevate — развивать, Entertain — развлекать, Evaluate — оценивать.

Возникает вопрос: как новая концепция 5Е может быть применена и уже применяется в банковском бизнесе? другими словами, может ли концепция 5Е сформироваться в новый комплекс продвижения маркетинга?

Educate — процесс обучения, подразумевает обучение потребителя. Зачастую в арсенале банка имеется услуга, до которой рынок еще не дозрел. Если раньше требовалось бы ждать естественного развития рынка и быть первым, то теперь времени нет. Мы сами начинаем развивать рынок, обучать потребителя и таким образом становимся не только первыми, но и формируем максимальную лояльность клиентов. Пример из практики. российский сберегательный банк имеет достаточно большую сеть банкоматов, и еще несколько лет назад была разработана программа, позволяющая принимать с помощью этих устройств платежи, в том числе за услуги ЖкХ, кредиты, телефонную связь и пр. но, услуга не шла — потребители видели свои пластиковые карты, в первую очередь, как средство получения наличных и небольших накоплений. только самые продвинутые использовали карты для оплаты услуг в торгово-сервисной сети. делать коммунальные платежи на банкоматах — для этого наш клиент был откровенно не подготовлен. При этом, по экспертным оценкам, рынок коммунальных и прочих платежей в нашем регионе, в том числе с использованием банкоматов, оценивается в сотни миллионов рублей ежемесячно, а это сотни тысяч рублей комиссионных доходов. доходов, которые Банк не дополучает по причине инертности потребителей. как выход из сложившейся ситуации, был разработан специальный план обучения потребителей: определена целевая аудитория в виде сотрудников предприятий, с которыми у банка реализованы «зарплатные» проекты. на эти предприятия ежедневно выезжали сотрудники для проведения встреч с коллективами и помощи в оформлении необходимых бумаг. Одновременно с этим шла медиа-поддержка по радио с аудио-роликом относительно удобств оплаты платежей через банкоматы. Эффект не заставил себя долго ждать — уже через месяц такого «плотного» обучения количество платежей выросло в два раза. сейчас работа продолжается и дает очень хорошие результаты не только как экономический эффект от затрат, но и формирует широкую базу максимально лояльных к Банку клиентов. При этом, по нашим оценкам, проводя ее в течение шести месяцев мы сформируем достаточное количество обученных потребителей, и ситуация будет развиваться самостоятельно — рынок будет сформирован с лидирующим положением нашего банка на нем.

Explore — процесс внедрения очень плотно связан с процессом обучения, и вышеприведенный пример можно было бы отнести и к данному

финансы и кредит

7

этапу продвижения, однако, есть некоторая грань: обучение нужно не только для внедрения нового продукта, но и для имеющегося, но не работающего — как в предыдущем примере. Внедрение же касается только новых продуктов, причем, принципиально новых продуктов не для отдельно взятого банка, а для всей системы в целом. Здесь позволю себе привести пример из опыта работы с теми же банковскими картами. Несколько лет назад Сбербанк РФ одним из первых в стране предложил принципиально новую для того времени услугу под названием «Мобильный Банк» — работа со счетом банковской карты посредством мобильного телефона. В то время сотовые телефоны были исключительно модным и дорогостоящим аксессуаром, и большая часть клиентов различала на нем только функцию «Звонить» — «Отвечать», а здесь надо было продавать высокотехнологичный продукт, да еще и завязанный на банковскую карту. Тем не менее, став первыми на рынке, мы смогли развить этот рынок и удерживаем его до сих пор, получая, как и в предыдущем случае, не только дополнительные доходы, но и довольную, лояльную клиентуру. Достигнуто это было за счет нескольких подходов: во-первых, любой вновь внедряемый продукт должен быть обеспечен полностью отлаженной технологией, без этого можно получить только отрицательный эффект и потерять клиентуру; во-вторых, как целевую аудиторию мы выбрали людей с высоким уровнем дохода, которые формируют сами моду и предпочтения у своих подчиненных и окружения; в-третьих, эта услуга предлагалась как эксклюзив, в итоге, через полгода, как минимум половина наших VIP-клиентов имела уже модный сервис, за которыми потянулись клиенты среднего уровня с просьбой сделать «SMSкак у шефа». Через год мы сделали этот продукт массовым, но рынок был уже развит для этого, поскольку многие знали и слышали о таком сервисе и были готовы с радостью купить его у банка.

Elevate — принципиально интересно для банка развивать своих клиентов. Если клиент имеет один продукт, можно продать ему связанный продукт более высокого уровня, либо удовлетворяющий более широкий спектр потребностей. Здесь интересен опыт из другого направления банкинга — кредитование юридических лиц. В свое время, будучи руководителем этого направления, пришлось столкнуться с таким феноменом, что большая часть кредитов берется на пополнение оборотных средств и бизнес, вроде бы, как и развивается, но на самом деле стоит на одном месте.

Обороты растут, но не происходит качественного скачка ни в бизнесе клиента, ни в отношениях с ним. Однако у банка имелась возможность выдавать инвестиционные кредиты для развития непосредственно производства. В течение следующего периода времени, были проведены встречи со всеми крупными и средними, и с большинством мелких, но перспективных клиентов в целях выявления их потребностей. Выяснилось, что порядка 30 % клиентов имеют планы по развитию производства. Дальше мы уже разрабатывали с клиентами стратегию перехода к «длинным» деньгам, при этом не всегда получение «инвестиционного» кредита было следующим шагом в наших отношениях. Иногда клиенту приходилось объяснять, что такое правильная структура баланса, почему нужно показывать на балансе основные средства, как правильно и оптимально для банка и для клиента структурировать денежные потоки, и еще некоторые, достаточно щепетильные вопросы. И только после этого начинался период непосредственно инвестиционного кредитования. Развитие клиента — это стратегический шаг, точнее, цепочка шагов в отношении установления принципиально новых отношений «Банк — Клиент». Многие клиенты тогда прошли и сейчас проходят этот долгий, не всегда простой путь развития. Но, в итоге, это интересно всем — предприятие получает достаточно дешевые «длинные» ресурсы и выводит бизнес на принципиально иной уровень, а банк фиксирует на несколько лет свою доходность за счет хорошего размещения и, что самое главное, на несколько лет получает полностью лояльного клиента, который кроме финансовых обязательств испытывает еще и благодарность к Банку и его руководству.

Entertain — с развлечениями в банковском секторе достаточно сложно, но и здесь есть некоторые направления движения. Достаточно вспомнить прошедшие у многих банков специальные серии банковских карт, посвященные тем или иным видам спорта (футбол с эмблемой клубов и кубков, фигурное катание и пр.). Сбербанк России выпускает даже специальную банковскую карту «Золотая маска», адресованную театралам. Те или иные лотереи, акции, розыгрыши и прочее, проводимые среди клиентов, можно отнести не только к стандартным инструментам стимулирования спроса, но и к инструментам некоторого развлечения клиентуры. Тут же можно отметить презентации и участие в рекламе банка разного рода знаменитостей. Отметим, что большая часть банковских продуктов предназначена для клиентов — физических лиц, так

как само понятие «развлечение» связано именно с человеческими эмоциями. Развлечение юридических лиц можно осуществлять только через интерес их менеджмента. Здесь хороши «корпоративные» мероприятия с приглашением крупных и значимых клиентов, совместные посещения тех или иных мероприятий, поездки, путешествия. Впрочем, заканчивая описывать этот этап продвижения банковских услуг, хотелось бы отметить, что эта часть маркетинга для массовой категории клиентов практически не проработана, а значит, таит в себе значительный потенциал.

Evaluate — оценка и еще раз оценка, поскольку любая деятельность должна получить количественную либо качественную оценку до ее фактического начала; оцениваться в «реперных» точках процесса и вести к определенному результату, который может и должен быть четко оценен. Без стандартного соотнесения затрат и доходов, без достаточно подробного плана действий большая часть даже самых блестящих идей обречена на неудачу. Пожалуй, этот этап новой концепции маркетинга вызывает меньше всего вопросов и максимально понятен, однако теперь он имеет существенное значение и является своего рода «прибором позиционирования и контроля движения» для банковского бизнеса, который

начинает мчаться вперед в новой системе координат маркетинга — системе 5Е.

В заключение следует отметить, предпринята попытка критически посмотреть на существующие принципы маркетинга и предложить новые концепции. Верны они полностью или нет, покажет время. Попробовав на своем опыте, можно с уверенностью сказать только одно: если вы обучаете клиента, внедряете новые технологии, развиваете клиента, развлекаете его и при этом правильно оцениваете свои действия, то в вашем арсенале появляются мощные инструменты получения существенных конкурентных преимуществ.

Литература

1. Котлер Ф, Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга: Пер. с англ. — 2-е изд. — М.; Спб.; К.: Издательский дом «Вильямс», 2002. — 994 с.

2. Беквит Г. Продавая незримое: Руководство по современному маркетингу услуг: Пер. с анг. — 2-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 272 с.

3. Маршал Кохен. 5Е вместо 4Р / Маршал Кохен // Индустрия рекламы. - 2006. - № 15. - С. 44 - 45.

4. Уэллс У. , Бернет Дж. , Мориарти С. Реклама: принципы и практика / Пер. с англ. / Под ред. С. Г. Божук. - Спб. : Питер. 2001. - 800 с.

финансы и кредит

9