CC BY
106
ШштШ
УДК 658.516
ПУТИ ПОВЫШЕНИЕ КАЧЕСТВА УСЛУГ И ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ ТЕПЛОСНАБЖЕНИЯ
THE WAYS OF IMPROVING THE QUALITY OF SERVISES AND THE EFFICIENCY OF HEATING SUPPLY COMPANIES
Мясникова Ольга Юрьевна
Myasnikova Olga Yurievna
аспирантка кафедры менеджмента, Саратовский социально-экономический институт (филиал) РЭУ им. Г.В. Плеханова, Саратов
postgraduate student of the department of management, Saratov socioeconomic institute (branch) of Plekhanov Russian University of Economics, Saratov
e-mail: eles_style@mail.ru
Вопросы повышения эффективности являются актуальными для каждого развивающегося предприятия. В отрасли теплоснабжения в условиях постоянства тарифов работа над снижением издержек является неотъемлемым условием для сохранения прибыльности. Стратегическое планирование деятельности предприятий теплоснабжения должно охватывать вопросы повышения эффективности компаний, в том числе за счет внедрения инструментов бережливого производства. Вопросы качества услуг и эффективности производственной системы предприятий являются взаимосвязанными.
Определение направлений совершенствования и развития предприятия теплоснабжения требует детального стратегического анализа его деятельности.
Ключевые слова: качество, эффективность, бережливое производство, стратегия, стратегический анализ.
The article argues that improving performance efficiency is highly important for any developing company. In the heat supply industry and under the condition of fixed tariffs, it is crucial to reduce costs in order to maintain profitability. Strategic planning of heat supply companies should cover various aspects of improving their performance efficiency, including through the introduction of lean production tools. The author states that quality of service and performance efficiency are interrelated.
The article concludes that determining the way for improving and developing a heat supply company requires a detailed strategic analysis of its activities.
Keywords: quality, efficiency, lean manufacturing, strategy, strategic analysis.
В настоящих экономических условиях, когда предприятия энергетики переданы в частную собственность, при сохранении тарифного регулирования возникает множество вопросов, связанных с повышением эффективности их работы, ростом рентабельности и получением прибыли. Высокий износ основного оборудования, рост совокупной стоимости переменных затрат ставят перед руководством предприятий вопросы поиска и устранения потерь, а для этого необходимо детальное исследование деятельности предприятий. В данной статье рассмотрим обозначенные вопросы на примере филиала «Саратовский» ПАО «Т Плюс». Предприятие производит и реализует следующие виды продукции: электроэнер-
гия и мощность, тепловая энергия в паре и горячей воде, которая делится на отопление и горячее водоснабжение. Непрофильным видом бизнеса является отпуск технической воды потребителям по договорам холодного водоснабжения.
Филиал является монополистом (83 % рынка тепловой энергии Саратовской области) в области теплоснабжения. Остальные 27 % -это крышные котельные и объекты, находящиеся вне зоны эффективного теплоснабжения предприятий филиала (где монтаж трубопроводов от ТЭС не рентабелен). SWOT-анализ филиала «Саратовский» ПАО «Т Плюс» и объектов его генерации представлен в таблице.
8\¥ОТ-анализ филиала «Саратовский» ПАО «Т Плюс» и определение приоритетных направлений его развития (разработка стратегических направлений развития)
Филиал «Саратовский» ПАО «Т Плюс» 1. Наличие развивающихся строек в районе п. Солнечиый-2 Ленинского района Возможности внешней среды (О) Угрозы внешней среды (Т)
2. Система бережливого производства как феномен менеджмента 3. Наличие перспективных потребителей волжской воды в районе Саратовской ТЭЦ-2, ТЭЦ-4 и ТЭЦ-5 (поселки Саратовской области) 1. Единственный контрагент -поставщик газа 2. Высокая стоимость покупной электроэнергии на собственные нужды береговых насосных станций ТЭЦ-3 и ТЭЦ-5 3. Наличие открытой системы теплоснабжения (противоречит закону Ф3-416) 4. Наличие альтернативных источников тепла - котельные других собственников, крышные котельные
Сильные стороны Саратовского филиала(Э) 1. Низкий уровень конденсационной выработки в це-нопринимании - режимы работы на минимальных нагрузках освоены 2. Разветвленные тепловые сети, возможность подключения практически любого потребителя города к тому или иному источнику 3. Возможность выдачи тепловой нагрузки в круглогодичном режиме 4. Возможность отпуска пара и технической воды потребителям 5. Наличие высококвалифицированного персонала (работники, менеджмент среднего звена и топ-менеджмент) Э5 + 02 = построение производственной системы на принципах бережливого производства Э4 + ОЗ = поиск новых потребителей пара и технической воды (проведение маркетинговых исследований в возможных районах подключения) 32 + Т4 = поиск новых потребителей тепла (маркетинговые исследования перспективных районов застройки) 33 + Т4 = поиск новых потребителей тепла (маркетинговые исследования перспективных районов застройки)
Слабые стороны Саратовского филиала (Ш) 1. Неудовлетворительное состояние городских котельных, высокие топливные затраты 2. Высокий расход электроэнергии на собственные нужды тэс 3. Низкие коэффициенты использования тепловой и электрической мощности 4. Низкая степень автоматизации 5. Высокая степень износа основного оборудования (90% и выше) + 02 = построение производственной системы на принципах бережливого производства ^N2 + 02 = бережливое производство (проведение испытании с целью составления стандартов работы механизмов собственных нужд) ШЗ + 01 = поиск новых потребителей тепла + 02 = бережливое производство (ТРМ, стандарты ремонта оборудования) + Т2 = бережливое производство (внедрение стандартов работы механизмов собственных нужд береговой насосной станции с целью минимизации потребления электроэнергии) ШЗ + Т4 = поиск новых потребителей тепла (маркетинговые исследования перспективных районов застройки)
ШшшяШ
В данной статье наибольшее внимание уделим тепловой энергии в виде горячей воды и отопления и элементам маркетинга данной области.
Организация коммерческая, одной из целей является получение прибыли, что затруднено тарифным регулированием при росте стоимостей сырья и материалов. При этом темп роста цен на сырье значительно превышает темпы индексации тарифа на отпускаемую теплоэ-нергию.
Проведем анализ 5 сил М. Портера (рис. 1). Целью такого анализа является понимание степени влияния факторов конкуренции на деятельность предприятия [3, с. 24].
Наиболее значимой конкурентной силой является рыночная власть поставщиков. У филиала «Саратовский» ПАО «Т Плюс» имеется только один поставщик - ООО «Газпроммеж-регионгаз Саратов», альтернативного поставщика нет. На территории Саратовской области внутриотраслевая конкуренция слабая - доля Саратовского филиала на рынке тепловой энергии - 83 %, остальное - крышные котельные, котельные других собственников и объекты, удаленные от сетей филиала (как отмечалось выше). Положение филиала на рынке электрической энергии обусловлено его территориальным положением, так как Саратов является энергоизбыточным регионом. Товары-заменители отсутствуют. Альтернативно тепловую энергию можно получать от крышной котельной, что требует значительных затрат со
Рыночная власть поставщиков
\_J
стороны собственников жилья. Угроза появления новых конкурентов также незначительна и связана со строительством новых объектов собственниками, включившими в свой проект обособленную котельную. Рыночная власть потребителей диктуется нормами законодательства в части обеспечения теплом населения и нормами Правил технической эксплуатации электрических станций и сетей Российской Федерации (ПТЭ) п. 4.11.1 [7, с. 172].
Одной из главных проблем является высокий износ оборудования электростанций и тепловых сетей (рост числа прорывов магистральных и внутриквартальных трубопроводов). Это влечет увеличение себестоимости тепла и большие потери при передаче теплоносителя в сетях (составляют порядка 40 %), что приводит к необходимости перепроизводства теплоэнергии на ТЭС и котельных. К недостаткам также относится то, что система теплоснабжения г. Саратова является открытой, что приводит к большим объемам подпитки теплосети и влечет значительные затраты. С позиции потребителей проблемой является разрегулированная система теплоснабжения. В 1990-2000 гг. были вырезаны элеваторные смесительные узлы, из-за чего в больших многоквартирных домах часто возникают перетопы (вплоть до наличия открытой форточки у потребителей из-за высокой температуры воздуха в помещении) или недостаток тепла (при недостаточном давлении теплоносителя в подающей магистрали или несанкционирован-
Рис. 1. 5 сил М. Портера
Рис. 2. Паспорт рынка тепловой энергии
ного отступления от проектной схемы отопительных стояков многоквартирных домов). Вышеперечисленные проблемы отрицательно сказываются на текущем имидже компании. Также большой проблемой являются неплатежи населения и организаций за потребленную тепловую энергию, составляющие дебиторскую задолженность. Однозначным преимуществом организации является ее монополи-стичность и востребованность на рынке потребителей тепловой энергии и горячей воды, уход потребителей от компании практически невозможен и чаще всего нерентабелен.
Структура потребления тепла (паспорт рынка [6, с. 21]) по месяцам года непостоянна и имеет следующий вид (см. рис. 2).
Следовательно, рентабельность предприятий филиала «Саратовский» в течение года непостоянна: растет в осенне-зимний период (январь - март, ноябрь - декабрь) при максимальных отпусках тепловой энергии, когда потребителю необходима горячая вода и отопление, и снижается в межотопительный период (апрель - октябрь), когда предприятия отпускают только горячую воду.
Проведем для исследуемого предприятия анализ классического комплекса маркетинга «4Р» (place, price, product, promotion) [6, с. 3-4]. Первые три «Р» описаны выше.
Promotion. Различают основные 4 метода продвижения на рынке: реклама, стимулирование сбыта, личные продажи и связи с общественностью [6, с. 15].
Такие виды продвижения, как стимулирование сбыта и личные продажи, при существующем положении предприятия на рынке могут оказаться убыточными для филиала (из-за низкой его рентабельности).
Основные виды услуг в рекламе и продвижении не нуждаются. Однако реклама может использоваться для пропаганды энергосберегающего оборудования и современных технологий применения электрической и тепловой энергии и энергосбережения в целом.
Оценку выбора стратегических зон развития предприятия и анализ потребностей в инвестициях, испытываемых отдельными хозяйственными направлениями стратегического развития, можно провести, используя анализ продукции исследуемого предприятия по матрице БКГ [4, с. 94-103]. С точки зрения матрицы БКГ (см. рис. 3), отпускаемый продукт -тепловая энергия - относится к категории «дойных коров» - низкий темп роста рынка, высокая доля на рынке.
Тепловая энергия приносит постоянный положительный доход предприятию в течение года при стабильном (с учетом паспорта рынка) сбыте. Стратегия предприятия для «дойной коровы» - это использование прибыли для поддержания доли на рынке и помощи растущим подразделениям (стратегия консолидации / стратегия обороны) (стадия зрелость ЖЦИ). Конкурентам сложно переманить у них потребителей. Сбыт таких товаров стабилен, приносит много прибыли, следовательно, из-
Экономическая безопасность и качество. 2019. № 1 (34)
Рис. 3. Классическая двухмерная матрица Бостонской консультативной группы (рост/доля)
ШшшяШ
ТЕМП РОСТА РЫНКА ДОЛЯ НА РЫНКЕ
Высокая Низкая
Высокий «ЗВЕЗДА» «ТРУДНЫЙ РЕБЕНОК»
Низкий «ДОЙНАЯ КОРОВА» «СОБАКА»
быточные средства могут быть использованы для финансирования товара - «звезды», например, на установку приборов учета (высокая доля на рынке и высокий темп роста). Также к категории «дойных коров» относится продаваемая на рынке электрическая мощность -доход стабилен согласно паспорту рынка, который схож с паспортом рынка тепловой энергии.
К категории «трудный ребенок» относится организация сервисного обслуживания системы отопления и горячего водоснабжения многоквартирных домов (низкая доля на рынке при высоком темпе роста отрасли), переход на прямые договоры. Сюда же относятся проекты по ИТП.
К категории «собака» частично относится электрическая энергия, которую предприятие продает на балансирующем рынке, рынке «на сутки вперед» и по «регулируемым договорам», т. к. Саратовский регион является энергоизбыточным с высокой конкуренцией атомной электростанции и предприятий РусГидро. Положительный доход по данному направлению предприятие имеет только в осенне-зимний период, в летний период предприятие несет убытки. Для минимизации отрицательного эффекта в летний период станции уходят на минимальный состав работающего оборудования и минимальные конденсационные нагрузки.
Элементы маркетингового анализа позволяют сделать некоторые стратегические выводы и наметить направления развития для каждой категории продукта. Однако не менее важным является правильный ориентир на потребителей. Несмотря на незначительное их влияние на деятельность компании, необходимо поддерживать лояльное отношение потребителей к компании.
Важным элементом является повышение имиджа организации у потребителей (РЯ) [2]. Имидж организации значительно страдает не только из-за высокого износа оборудования, бесконечных порывов сетей (что ведет за собой вскрышные работы часто на автомобиль-
ных дорогах), но и недобросовестной работы управляющих компаний, которые, не желая регулировать систему отопления потребителя, списывают вину на снабжающую организацию, говоря, что на источниках теплоэнергия пониженных параметров. С целью популяризации предприятий энергетики должны применяться все отработанные направления и методы взаимоотношений с общественностью: установление доброжелательных контактов с потребителями, органами власти, общественными организациями, политическими партиями, инвесторами, кредиторами; проведение выставок, экскурсий, семинаров; периодические выступления в средствах массовой информации; выпуск проспектов, специальных изданий, информационных материалов. Филиалом заключены договоры сотрудничества с профильными вузами, осуществляющими подготовку персонала для энергопредприятий. Предприятие планомерно проводит экскурсии для студентов образовательных учреждений, организовывает практику с последующим трудоустройством лучших студентов.
У компании разработан сайт, а также представлены странички в социальных сетях. В будущем необходимо вести работу с потребителями для рекламы ИТП и их популяризации среди населения.
Проведенный анализ позволил определить следующие основные стратегические направления развития теплоснабжающей организации:
1. Производство и отпуск тепла нужных параметров (улучшение качества теплоснабжения).
2. Установка приборов учета на стороне потребителей для ликвидации коммерческих потерь тепловой энергии.
3. Продвижение проектов по установке ИТП с целью автоматической регулировки температуры прямой сетевой воды на входе потребителю по многоквартирным домам. Для организации проекты экономически эффективны, однако требуют капитальных вложений
со стороны потребителей, что в данный момент затруднительно из-за состояния обеспеченности населения (средние зарплаты низкие), низкой информированности жителей о плюсах ИТП.
4. Переход на прямые договоры теплоснабжения с потребителями помимо структур ЖКХ и ТСЖ, что улучшит качество регулировки отопления и горячего водоснабжения. Ремонт и сервисное обслуживание внутридомовых сетей.
5. Внедрение концепции бережливого производства с целью снижения затрат на произ-
водство тепловой энергии и ее передачу (снижение потребления топлива и электроэнергии на собственные нужды предприятий энергетики - переменных затрат, снижение условно-постоянных затрат - вода, химреагенты, стоки и т. п.), стандартизация работы оборудования. Мероприятие организационного характера не несет затрат.
6. Повышение имиджа организации у потребителей (РЯ).
Реализация представленных в статье рекомендаций позволит повысить эффективность предприятия теплоснабжения.
Библиографический список
1. Алешина И. В. Паблик рилейшнз для менеджеров и маркетологов. М. : Тандем, 1997.
2. Голубев А.Е. Стратегический менеджмент. Информационно-аналитический материал. Саратов, 2017.
3. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. М. : Финпресс, 2000.
4. Маркова ВД., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент : курс лекций. М. : ИНФРА-М ; Новосибирск : Сибирское соглашение, 2007.
5. Новаторов Э.В. Маркетинг услуг: теория и технологии. СПб. : ИП Петров А. Д., 2015.
6. Овчинникова Н.Н. Продвижение товаров на рынок : методический раздаточный материал. Саратов, 2018.
7. Правила технической эксплуатации электрических станций и сетей Российской федерации. СПб. : ДЕАН. 2007.
References
1. Aleshina I.V. (1997) Pablik rileyshnz dlya menedzherov i marketologov [PR for managers and marketing experts]. Moscow : Tandem.
2. Golubev A.Ye. (2017) Strategicheskiy menedzhment. Informatsionno-analiticheskiy material [Strategic management. Information and analysis]. Saratov.
3. Golubkov Ye.P. (2000) Marketingovyye issledovaniya: teoriya, metodologiya i praktika [Marketing research: theory, methodology and practice]. Moscow : Finpress.
4. Markova VD., Kuznetsova S.A. (2007) Strategicheskiy menedzhment : kurs lektsiy [Strategic management: a course of lectures]. Moscow : INFRA-M; Novosibirsk : Si-birskoye soglasheniye.
5. Novato rov E.V. (2015) Marketing uslug: teoriya i tekhnologii [Service marketing: theory and technology]. St. Petersburg : IP Petrov A.D.
6. Ovchinnikova N.N. (2018) Prodvizheniye tovarov na rynok : metodicheskiy razdatochnyy material [Promotion and marketing of goods: methodological manual]. Saratov.
7. Pravila tekhnicheskoy ekspluatatsii elektricheskikh stantsiy i setey Rossiyskoy federatsii (2007) [Regulations for technical maintenance of power plants and electric grid of the Russian Federation]. St. Petersburg : DEAN.
