CC BY
126
Психологические аспекты эффективного управления командой в сфере внешней торговли
ИВ.Долгова
Доцент Всероссийской академии внешней торговли
Опубликованная на страницах журнала статья (см. “Внешнеэкономический бюллетень”, № 6 (июнь) 2005 г.), раскрывающая значение корпоративной культуры внешнеторговой организации для формирования позитивного имиджа фирмы и соответствующего психологического климата в ней, представляется весьма актуальной. Эта тема вызывает не только читательский интерес, но и желание продолжить разговор, в большей степени сосредоточившись на том влиянии, которое корпоративная культура оказывает на эффективное управление командой во внешнеэкономической сфере. Умение сотрудника внешнеторговой организации работать в команде стало в последнее десятилетие одной из необходимых личных компетенций наряду с профессионализмом, квалификацией и опытом. И это умение очень высоко ценится во внешнеторговых организациях, обладающих сильной корпоративной (организационной) культурой.
Работникам, успевшим в последнее десятилетие поработать в нескольких фирмах, в том числе и в иностранных, может показаться, что современные формы взаимодействия сотрудников в коллекти-
ве не отличаются особой доверительностью, взаимовыручкой и нацеленностью на общий успех. По-видимому, всем нам памятны еще постперестроечная разруха в экономике и кризис неплатежей 1998г., когда каждый россиянин, а тем более частный предприниматель предпочитал спасаться самостоятельно, ни на кого не надеясь. Практически над всеми наемными служащими в коммерческих организациях висел "дамоклов меч” увольнения по сокращению штатов. Неспокойно в те не так уж далекие и нелегкие времена работалось и в государственных учреждениях: служащие на всех без исключения должностях могли почувствовать на себе “дыхание” кризиса неплатежей и нестабильность хозяйственных связей в экономике.
С точки зрения психологии эта “память на чувства” о событиях ушедшего десятилетия у наших современников гораздо сильнее “памяти на рациональные соображения”. Но именно рациональные соображения заставляют руководителей внешнеторговых организаций и начальников подразделений фирм, занятых экспортно-импортной деятельностью, обратиться к следующим вопросам: имеет ли шансы на выживание в нынешних условиях кол-
лектив сотрудников, не ощущающий себя единой сплоченной командой, для чего нужна команда в современном бизнесе и каковы психологические основы управления командой? Эти и другие психологические аспекты управления командой в сфере внешней торговли стали предметом исследования в данной статье.
Каковы же отличительные черты бизнес-команды с точки зрения психологии? Для того, чтобы ответить на этот вопрос, обратимся к этимологии слова "команда” (от франц. commande, от англ. command). Оно пришло к нам из средних веков. В свое время в духовно-рыцарском ордене родственное слово "командор” обозначало одно из высших званий рыцаря, а в более поздние времена это слово вошло в обиход некоторых стран и стало обозначать: начальник отряда судов,
председатель яхт-клуба, руководитель автомобильного, велосипедного и др. пробегов. Если попытаться и дальше заглянуть в этимологию этого слова, то ясно, что в основе слова лежит корень "com”, который обозначает "совместность, взаимность действий, их завершенность”.
Кроме того, существует еще и масса смысловых значений слова "команда”, из которых, как представляется, самым интересным является "команда в бизнесе” или, скорее, "team” по-английски. Именно слово "team” и используется в современной англоязычной научной литературе для обозначения командного принципа организации любого вида деятельности, например, внешнеэкономической.
Несмотря на существование различных подходов к определению понятия "команда”, отчетливого сопротивления среди специалистов не вызывает и то понятие, которым автор руководствуется, исследуя значение и роль команды в повышении эффективности внешнеторговой деятельности. Команда - “это группа специалистов-единомышленников, сплоченных вокруг своего лидера, которыш одновременно является и вы1сшим должностныш, лицом в данной организации или структурном подразделении” [7, 196-197].
Исходя из данного определения понятия “команда”, представляется вполне логичным отнести его к трем разновидностям группы сотрудников, занятых в сфере внешней торговли (с точки зрения их единства в понимании задач производственной деятельности, нацеленности на общий успех и эффективном взаимодействии):
1) к группе сотрудников, возглавляемой генеральным директором специализированной внешнеторговой организации, осуществляющей экспортно-импортные операции;
2) к группе сотрудников внешнеторгового звена, действующего в рамках какой-либо производственной структуры;
3) к рабочей группе индивидуумов организации, специально созданной для осуществления специфического вида внешнеторговой деятельности, например, такого, как коммерческие переговоры с партнерами по бизнесу.
Представляется, что особенно рельефно “командный дух”, то есть приверженность к согласованным, понятным и принимаемым всеми членами команды целям и процедурам совместного труда, проявляется в условиях оперативного решения задач, типичных для внешнеторговой организации, работающей в режиме многочисленных как долговременных, так и кратковременных деловых контактов.
Именно такой вид деятельности в сфере внешней торговли помогает в значительной степени быстрее создавать группы сотрудников, работающих в одной организации, и “переводить” их в разряд эффективно работающей команды (естественно, при наличии соответствующих неформальных взаимоотношений). Ведь специфика команды, как социальной группы, как раз и состоит в том, что эффективные неформальные взаимоотношения между членами группы могут иметь гораздо большее значение, чем формальные связи, зафиксированные должностными инструкциями. При этом роль и влияние отдельной личности в команде часто не совпадает с ее официальным, формальным статусом в коллективе.
Внешнеэкономический б ю л л е т е н ь № 9 (Сентябрь) 20 05
В качестве характеристик, присущих команде, можно отметить следующие:
□ единство целей членов команды;
□ умение и желание работать и общаться друг с другом;
□ наличие отношений партнерства и доверия друг к другу;
□ сплоченность при отстаивании общих интересов;
□ устойчивая обратная связь.
Неудачные попытки некоторых руководителей внешнеторговых организаций сверху, на “голом месте” создать команду для решения какой-либо конкретной производственной задачи обусловлены непониманием принципов объединения людей. Команда - это всегда производное “командного духа” и “вселить” его в простую группу людей, пробудить их и поддерживать трудовой энтузиазм коллектива в течение даже непродолжительного времени - самая сложная задача для любого руководителя. Это требует и таланта, и условий, которые далеко не всегда выполнимы. Следует иметь в виду, что создание команды в современных условиях является по большей части “производством штучного товара”. И главным препятствием для широкого внедрения этой технологии в России служит состояние массового сознания. Как отмечается в современных исследованиях, “российскому бизнесу еще предстоит пройти путь от общинной бессознательности через животный эгоизм - к осознанному взаимовыгодному сотрудничеству нового времени. Пока такой модели нет в массовом сознании, следовательно, ее нет ни в обучающих системах, ни в бизнес-технологиях” [6, 33].
Основные условия для создания команды в сфере внешней торговли могут быть сформулированы следующим образом:
□ осознанная общая цель, способная пробудить к деятельности и сплотить сотрудников на определенный отрезок времени;
□ авторитетный лидер, пользую-
щийся доверием и уважением членов коллектива;
□ принятая на вооружение всеми сотрудниками коллектива философия приоритетности командного результата, ради которой следует пожертвовать личными амбициями;
□ комфортный эмоциональный климат в коллективе, который содействует быстрому обмену информацией, обучению и овладению навыками совместной работы;
□ целесообразная иерархичность, позволяющая каждому члену коллектива участвовать в выдвижении и обсуждении мнений, а также в принятии оптимального решения для выполнения поставленной цели или конкретной задачи.
Что касается жизненного цикла команды, то у каждой команды он свой. Вместе с тем специалисты выделяют следующие этапы в становлении и развитии команды [3,361]:
□ формирование на основе решения или приказа руководителя;
□ смятение, предполагающее конкуренцию членов группы за влияние на всю команду;
□ нормирование или движение к выработке общих целей, групповых норм, определяющих поведение отдельных членов команды;
□ выполнение поставленной цели и получение результата;
□ расформирование.
Прежде чем осветить вопрос, какие факторы влияют на эффективность достижения целей, принятых командой сотрудников внешнеторговой организации, следует остановиться на некоторых других составляющих аспектах данной проблемы, а именно: как осуществляется подбор членов команды и каковы психологические основы формирования команды в отделах, департаментах и других подразделениях организаций.
Следует отметить вполне осознанные со стороны руководителей организа-
ций в нашей стране, причем не только в сфере внешней торговли, интерес и внимание к качественным параметрам нанимаемой рабочей силы. И если успешно работающие в условиях рыночной экономики внешнеторговые организации, созданные на основе советских объединений с многолетним стажем присутствия в сфере международной торговли, и не нуждаются в значительной подпитке численности сотрудников за счет рынка труда в связи с сохранением кадров профессиональных сотрудников, то руководителям вновь создаваемых экспортно-импортных компаний рекомендации подобного рода бывают уместны.
Вопрос о специфических требованиях при отборе сотрудников в команду, на наш взгляд, целесообразно оценить с позиции параметра из области психологии межличностных отношений, который оценивает:
1) соотношение внутренних границ взаимодействия индивидуума с окружающими людьми (коллегами, партнерами, руководителями, родственниками, друзьями и т.п.);
2) различение личного и общественного пространства.
Корпоративная культура считается специфичной, когда у большинства людей
- ее носителей - личное и публичное пространство четко отделяется друг от друга. Такой подход позволяет “специфичному сотруднику” днем раскритиковать своего коллегу или подчиненного, а вечером пригласить его “расслабиться” и вместе посидеть в баре. И эти две роли - коллеги и приятеля - никоим образом не смешиваются.
Те сотрудники внешнеторговых организаций, которые в течение многих лет работали в международных организациях или находились по линии торговых представительств РФ за границей, привыкают к такому поведению иностранных специалистов и воспринимают его как вполне естественное и типичное в деловом общении у представителей западной культуры.
Но подобное поведение немыслимо для представителей диффузной корпоративной культуры, к которой относятся россияне. Здесь индивидуум одновременно играет несколько социальных ролей: и руководителя, и друга, и соседа, и хорошего знакомого, и школьного товарища, и брата, и мужа и т.п. Поэтому даже если руководитель внешнеторговой организации совершенно справедливо покритикует или накажет сотрудника, являющегося одновременно его университетским другом, то он, скорее всего, будет чувствовать себя перед ним виноватым. И постарается придумать, как бы поскорее загладить “вину” или компенсировать чем-то эту вынужденную неприятность в личных взаимоотношениях.
По теории американского психолога К. Левина, в зависимости от соотношения личного и публичного пространства выделяют людей и - типа и С - типа. Для российской культуры гораздо ближе человек С - типа: “публичное” пространство у него небольшое, а личное - очень велико. И поэтому, “заходя” в его публичное пространство, коллеги и руководитель сразу попадают в границы “личного” пространства. Считается, что если деловые контакты налажены, то россияне - члены команды будут глубоко и легко “открываться” и в личностном, душевном плане, впуская посторонних в свою “святая святых”.
Подобное вторжение в зону личного, частного пространства совершенно недопустимо для людей, относящихся к представителям и - типа. Люди и- типа имеют достаточной большое, разделенное на многие сегменты публичное пространство, в рамках которых и осуществляются деловые и иные контакты с окружающими. Но при этом границы личного, частного пространства не пересекаются. И должно пройти немало времени, а может быть и лет, чтобы представитель западной культуры нашел возможным открыться для коллеги по работе в душевном плане.
Именно на этой основе базируются отличия в принципах и методах подбора членов команд, которые осуществляют российские и иностранные менеджеры.
При подборе членов команды представителям российского менеджмента не удается ограничиться взаимоотношениями только в объеме публичного пространства: оно слишком мало. И поэтому члены команды подбираются и неизбежно впускаются в личную зону: как далеко - покажет время. Таким образом, основным критерием при подборе членов команды российским руководителем считается человеческий фактор: что это за человек, каковы его профессиональные навыки и личностные характеристики, насколько близкие отношения у менеджера и этого сотрудника, можно ли ему доверять и многое другое? Получается, что временами при подборе членов команды на передний план выступают скорее личностные характеристики, а не профессиональные. В связи с такой постановкой вопроса члены команды в российских компаниях и ждут от своего лидера большей заботы, понимания, внимания, поддержки, причем не только в рабочее время.
Что касается западного менеджера, являющегося носителем специфической культуры, то он со своей стороны считает, что личные дела и заботы сотрудников "team” его не касаются и все личное должно оставаться за пределами офиса. Отсюда возникает и то типичное непонимание в деловых взаимоотношениях между западным менеджером и российским персоналом. Иностранные менеджеры часто вполне справедливо критикуют российских сотрудников за недобросовестный труд, а последние в свою очередь обижаются на начальников-иностранцев. Причина обиды российского сотрудника на западного менеджера состоит, как отмечается в исследованиях социальных психологов, в том, что он воспринимает работу как часть своего личного пространства и поэтому критика производственной деятельности совпадает с критикой его личности. А это всегда происходит весьма болезненно для самолюбия российского человека.
Учитывая современные масштабы процесса глобализации в экономике, указанные различия в подходах к подбору
кадров со стороны российских и западных менеджеров всегда следует иметь в виду сотрудникам, занятым в сфере внешней торговли. Эти психологические различия в межличностных отношениях на западной (или смешанной по капиталу) фирме будут превалировать в зависимости от того, к какому типу культуры (специфической, или диффузной) относится ее лидер-руководитель.
Таким образом, знание возникающих между руководителем и подчиненными типов межличностных отношений, в том числе основанных и на разных культурах, влияет на постановку бизнес-целей и оценку со стороны руководителя-лидера результатов их достижения отдельным исполнителем или командой в целом.
Как отмечают специалисты, система межличностных отношений является наиболее подвижной и поддающейся изменению частью понятия “команда”. Поэтому, воздействуя на систему межличностных отношений, опытный руководитель внешнеторговой организации способен решить задачу формирования эффективной команды, каждый член которой исповедует вполне конкретные - общие для команды - социальные ценности. И в этом смысле вложения как финансовые, так и моральные, лидера-руководителя внешнеторговой организации в формирование и функционирование команды единомышленников - основа будущего процветания любой организации.
Подбор конкретных людей для командной работы представляет собой одну из наиболее сложных задач, с которой сталкивается руководитель внешнеторговой организации, независимо от того, набирает он новых членов извне или выбирает одного-двух из имеющегося в наличии личного состава сотрудников для выполнения конкретного задания.
Какова реальная практика подбора членов команды? Как правило, руководитель внешнеторговой организации или функционального подразделения формулирует ряд качеств, черт характера тех людей, с которыми он бы хотел работать. Затем рекомендуется каждое личностное
качество или способность кандидата проверять с помощью тестов и анкет. Существуют четыре основных критерия, которые руководителю следует учитывать при подборе членов команды со стороны:
□ энергичность,
□ умение в стрессовой ситуации совладать со своими эмоциями,
□ готовность открыто, понятно и аргументировано излагать свою точку зрения,
□ способность менять свое мнение под воздействием аргументов, а не силы, авторитета или других обстоятельств.
Какие же психологические основы в большей степени выступают базой, необходимым основанием для эффективного функционирования команды? Опыт преуспевающих руководителей внешнеторговых организаций позволяет сформулировать следующий ответ на поставленный вопрос [4, 80]:
1) равенство у членов команды профессионализма, силы характера, стремления к достижениям;
2) различие в типах мышления (наглядно-образное у одних, абстрактно- логическое у других, предметно-действенное у третьих), в жизненном опыте, в методах решения задач;
3) развитие и признание в команде только экспертной или харизматической власти;
4) равенство в распределении результата, материального и нематериального вознаграждения;
5) высокая степень согласия и доверия между членами команды;
6) общность видения миссии организации, ее целей;
7) высокая мотивация членов команды.
Эффективная и слаженная работа членов команды зависит от многих факторов: размера команды, ее состава, особенности групповых норм, уровня сплоченности, степени конфликтности, стату-
са команды, функциональных ролей ее членов, грамотности и авторитетности ее ли-дера-руководителя и др. Эти факторы достаточно хорошо описаны в учебниках по менеджменту и организационному поведению и не нуждаются в дополнительном исследовании. Однако такой фактор, как функциональная роль руководителя-лидера команды, заслуживает более подробного рассмотрения с точки зрения психологии.
Отметим наиболее сложные в психологическом плане профессиональные действия руководителя-лидера команды. Во-первых, оказание помощи членам команды в переориентации их отношений, доминирующих мотивов поведения и опыта, так как стремления каждого члена команды должны быть перенесены с индивидуальных на решение командных задач. Во-вторых, содействие членам команды в их желании осознать себя как единую общность, имеющую одинаковые социальные ценности и нормы поведения. В-третьих, повышение степени доверия и взаимопонимания между членами команды. В-четвертых, совершенствование коммуникационных связей как между членами одной команды, так и с сотрудниками других подразделений организации.
С проблемой распределения ролевых функций в команде, с нашей точки зрения, тесно связан вопрос делегирования ответственности и делегирования полномочий внутри команды. Этому вопросу в современных исследованиях, посвященных эффективности работы коллективов внешнеторговой организации в составе команды, уделяется недостаточное внимание. Реальная практика предпринимательской деятельности показывает, что последствия такого невнимания к элементу, способному стать скрепляющим фактором работы команды как таковой, могут носить явно негативный характер.
Прежде всего, следует раскрыть смысл названных понятий:
- делегирование ответственности означает передачу менеджером-лидером команды отдельным ее членам права принятия определенных решений или права на решения определенных проблем;
- делегирование полномочий и передача менеджером-лидером команды отдельным ее членам власти в принятии решений и в осуществлении тех или иных действий.
В большинстве случаев “продвинутые” в современном менеджменте руководители внешнеторговых организаций и менеджеры-лидеры команд понимают необходимость освобождения себя от рутинной работы для того, чтобы иметь больше свободного времени для решения глобальных, стратегических вопросов развития бизнеса. Для этого они должны делегировать часть ответственности своим подчиненным (коллегам по команде). Однако далеко не всегда наделение ответственностью сопровождается одновременно и делегированием полномочий. Ведь делегирование ответственности, как правило, должно сопровождаться и определенными, необходимыми для выполнения задания властными полномочиями.
Кстати, отметим и такое явление: в современном бизнесе существует делегирование полномочий без ответственности. В результате такого процесса нередко появляются руководители подразделений и групп, упивающиеся осознанием собственной власти и безнаказанности за собственные производственные решения и результаты деятельности.
Понятно, что делегирование ответственности члену команды эффективно только в том случае, если руководитель-лидер делегирует ответственность одновременно с властными функциями. В этом случае нетрудно предположить, что у самого менеджера-лидера команды может возникнуть внутренний психологический конфликт. Именно конфликт, поскольку любому человеку в данной ситуации приходится прилагать усилия и преодолевать, как минимум, два внутренних барьера. Первый заключается в том, что, делегируя ответственность сотруднику-члену команды, руководитель обязан ему доверять (и хорошо бы доверять этому человеку как себе самому!). Совершенно естественным представляется сомнение опытного, сильного менеджера внешнеторговой органи-
зации по поводу того, что другой человек
- пусть даже и опытный профессионал-коллега - сможет в полной мере быть ответственным за порученное дело. И при этом выполнять задание именно так, как это умеет делать сам руководитель-лидер команды.
В основе второго внутреннего психологического барьера лежит процесс делегирования полномочий. В этом случае, например, менеджер, начальник отдела делится с сотрудниками-членами его команды определенными рычагами управления, то есть властью. Любое разделение власти вызывает у человека опасения потерять атрибуты своего лидерства и потерять статус руководителя в каком-то аспекте или виде деятельности. Для того, чтобы осознанно - без внутренних, личностных конфликтов - “делиться” властью, руководитель-лидер команды внешнеторговой организации должен быть очень уверенным в себе профессионалом, осознающим свой непререкаемый авторитет в компании.
Делегирование как ответственности, так и полномочий одновременно является своеобразным показателем того, что руководитель внешнеторговой организации уже не находится под влиянием действующих в советскую эпоху авторитарных устоев, а успешно овладевает современными моделями управления. В этом случае продвинутый, образованный руководитель четко осознает, что дивиденды от использования указанной стратегии управления очень высоки.
Процесс делегирований ответственности и полномочий всегда подразумевает поиск ответов на следующий вопрос: кому и как делегировать ответственность и полномочия? Ведь возможен вариант делегирования всей команде единомышленников, но можно индивидуально распределить ответственность и полномочия среди участников команды в зависимости от исполняемых ими ролевых функций.
Распределение полномочий и ответственности “оптом” всей команде, как отмечают социальные психологи, бывает
эффективным в следующих случаях. Во-первых, если сложившаяся команда единомышленников работает автономно, например, в филиале внешнеторговой организации в другом регионе. В этом случае, признавая автономность производственного функционирования региональной команды от головного офиса, руководство внешнеторговой организации не вмешивается в процесс оперативного принятия решений на месте. Во-вторых, в том случае, когда необходимо определить психологический ресурс, все “плюсы” и “минусы” вновь созданной команды. Достаточно часто необходимость работы такой команды возникает тогда, когда руководителем внешнеторговой организации прорабатываются, например, вопросы поиска нового сегмента рынка для экспорта или импорта новой продукции. В таком случае делегирование ответственности и полномочий в целом всей вновь созданной команде позволяет: а) в достаточно короткий срок выявить неформальных лидеров; б) естественным, а не искусственным образом, распределить роли в команде; в) более мотивированно подойти к вопросу материального стимулирования членов команды в зависимости от их ролевых функций.
Не секрет, что такой способ делегирования полномочий и ответственности предполагает значительные временные затраты. Но нельзя не отметить и тот факт, что в результате всех упомянутых действий реально создается весьма работоспособная команда, для которой распределение ролевых функций, ответственности и полномочий будет наиболее естественным и приносящим дивиденды всей организации в целом.
Существует еще одно замечание относительно стиля и методов руководства. Представляется, что делегирование ответственности и полномочий со стороны менеджера команде “оптом” не принесет выгоды той внешнеторговой организации, которая уже в течение длительного времени работала как устойчивый коллектив, беспрекословно и четко выполняющий распоряжения авторитарного руко-
водителя-лидера. Каждая отдельная личность в таком коллективе может быть весьма профессиональной, работоспособной и творческой, но одновременно обладать определенными амбициями, которые не являются “здоровыми” для работы в качестве члена команды единомышленников или руководителя временного проекта. Ведь команда - это не просто группа или компания людей; в ней должны присутствовать совершенно конкретные правила и иерархия взаимоотношений, продиктованные определенной целесообразностью.
В современных исследованиях преимуществ командного похода к решению задач внешнеэкономической деятельности отмечается, что самым эффективным способом для коллектива является такое делегирование ответственности и полномочий, в основе которого их индивидуальное распределение среди членов команды. Лучшие результаты от такого делегирования получаются в том случае, если руководитель - лидер команды овладел современными методами управления и на практике применяет некоторые важные и последовательные шаги [2,33].
Шаг первый заключается в том, что начальник сектора, отдела, подразделения психологически верно оценивает преимущества командной работы и сознательно делегирует отдельным членам команды соответствующие ответственность и полномочия.
Шаг второй предполагает информирование всех участников команды о целях и задачах, стоящих перед ними, о стратегии и намечаемых результатах деятельности. Как только сотрудники-члены команды почувствуют собственную значимость в решении общих задач организации, то в значительной степени будет достигнута проблема их моральной мотивации в профессиональной деятельности.
Шаг третий состоит в том, что для каждого члена команды необходимо обозначить конкретную задачу, выразить ее в четких критериях и конкретизировать ожидаемый результат от деятельности сотрудника в цифрах и по срокам.
Шаг четвертый заключается в наделении каждого члена команды теми полномочиями и ответственностью, которые необходимы ему для выполнения поставленной задачи.
Шаг пятый предусматривает создание творческой атмосферы в команде, при которой контроль за деятельностью ее членов осуществляется лишь по ключевым параметрам (или в том случае, когда требуется вовремя перестроить работу, если ее результаты не соответствуют промежуточным критериям).
Обобщая вопрос о способе делегирования полномочий и ответственности руководителя-лидера внешнеторговой организации своим подчиненным, приглашенным в команду для решения производственных вопросов, следует подчеркнуть, что разумный способ делегирования позволяет избежать внутренних конфликтов среди сотрудников. Этот вывод основан на том, что возможность вертикального и горизонтального манипулирования одного члена команды другим значительно снижена. Нельзя забывать, что делегирование ответственности и полномочий в команде положительно сказывается на общем психологическом климате внутри организации, формируя “чувство локтя” и взаимной поддержки. Лишь та команда руководителя-лидера, в которой каждый ее член лично участвует в общей работе, осознавая, что он наделен необходимыми полномочиями и несет свою долю ответственности, способна привести внешнеторговую организацию на вершину “делового Олимпа”.
И последняя отправная точка для осмысления психологических аспектов управления командой в сфере внешней торговли, как представляется, лежит в характеристике условий повышения результативности работы в команде. Как отмечал американский социальный психолог К. Арджирис, организационная эффективность - это функция межличностной компетентности членов команды, высокой мотивации и положительного настроя.
Существуют два основных психологических подхода к повышению эффектив-
ности командной работы во внешнеторговой сфере.
Первый из них достаточно широко используют фирмы и компании, специализирующиеся на обучении персонала, и предлагающие в качестве своего главного метода - метод “полосы препятствий”. Во время проведения подобного мероприятия сотрудники-участники команды взбираются на деревья и на стены, спускаются вниз по веревкам, проходят все вместе по тонкой жердочке и делают многое другое. Главная задача при этом состоит в том, чтобы каждый участник и сам не сошел с дистанции, и помог коллегам, которые находятся рядом с ним, преодолеть препятствия. Если подобный тренинг хорошо организован, то члены команды не только лучше узнают друг друга, но и появится большая вероятность того, что и в производственных взаимоотношениях возникнет больше доверия друг к другу.
Второй подход, связанный с решением проблемы повышения результативности работы команды, применяют те руководители, которые утверждают, что только серьезная работа людей над реальными бизнес-задачами сделает коллектив “командой” в истинном смысле этого слова. Реализация данного подхода требует обращения за помощью в соответствующие консалтинговые фирмы. Тренер-специалист при проведении мероприятий по формированию эффективной команды концентрирует работу участников группы на решении конкретных проблем, с которыми они сталкиваются в своей ежедневной практике. Такая работа, как правило, напоминает психологический тренинг. Создаются определенные форс-мажорные условия, и члены группы проводят обсуждения, «мозговые штурмы», участвуют в выработке решений и т.п. по преодолению искусственно созданных бизнес-обстоятельств. В этом случае, как результат успешной организации тренинга, в команде формируется единое понимание целей и стратегии совместной работы. И, кроме того, появляются ясные взаимные ожидания от профессиональной деятельности каждого члена команды и на этой основе
- четкое осознание его ролевых функций.
Однако, по мнению специалистов, проблему эффективности командной работы следует рассматривать намного шире, и она не исчерпывается только мероприятиями по так называемому “тимбилдингу”. Представляется, что именно результативность совместной работы членов команды в сфере внешней торговли является главным показателем успеха коллектива в бизнес-среде (а не только “сплоченность” или “четкое и ясное распределение обязанностей”, как считают некоторые руководители-лидеры команд).
В свою очередь результативность команды или, другими словами, достижение бизнес-целей зависит от пяти основных факторов успеха. Естественно, что методы реализации намеченных изменений в ключевых факторах в каждом конкретном случае и в каждой отдельной организации должны выбираться в соответствии с реальной ситуацией. Расчет командной результативности можно представить в виде уравнения, где каждый из факторов успеха перемножается на другой [1,8].
Рисунок
Уравнение командной результативности.
РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ КОМАНДЫ =
1. Наличие смысла
(бизнес-необходимости) существования команды. Ясные общие цели и стратегия работы.________
X
2. Правильные люди в
нужной роли
X
3. У членов команды есть необходимые навыки для
достижения
совместных
целей
X
4. Процессы
принятия решений, коммуникации и др.
построены
эффективно
X
5. Мотивация и
настрой на совместную работу для
достижения общих целей
Таким образом, для повышения эффективности работы команды во внешнеторговой сфере руководителям организации необходимо, во-первых, осознать, что экономическая результативность деятельности является одновременно и альфой, и омегой любого бизнес-проекта. И, во-вторых, лишь непрерывное развитие как внешнеторговой организации в целом, так и командной формы исполнения бизнес-проектов позволяет в современных условиях добиваться выхода организации на новые престижные рынки и отстаивать репутацию надежного партнера в бизнесе. Если смыслом существования команды является выполнение конкретного проекта, то показатели результативности должны отражать как достижение целей проекта всей командой, так и конкретный
вклад каждого члена команды в общий результат. Такую информацию можно получить с помощью метода анкетирования и интервью с членами команды.
Следует отметить, что регулярная оценка показателей результативности и развития помогает определить сильные стороны и проблемные зоны в деятельности любой команды. Ведь очень часто обсуждение текущей (или промежуточной) результативности и оценок, отражающих факторы успеха в терминах конкретных показателей, становится поворотным моментом к увеличению эффективности совместной работы всего коллектива. При таком подходе субъективные ощущения руководителей-лидеров команд по поводу оценки ее деятельности теряют смысл.
Чтобы повысить эффективность работы команды, ее члены должны четко понимать, что, кому и как нужно делать.
Значительные преимущества имеют те коллективы во внешнеторговой сфере, которые уделяют внимание планам развития команды. Этот план может затрагивать как работу конкретных людей, так и процессы командного взаимодействия. По мнению социальных психологов, интересным представляется метод своеобразной “рокировки” членов команды, когда они на какое-то определенное время меняются своими ролевыми функциями и начинают исполнять должностные функции своих коллег. Такой метод позволяет улучшить коммуникацию внутри команды, помогает осознать приоритеты в деятельности коллег и ускоряет процесс принятия решений. Ведь “подлинное, продолжительное изменение и долговременный успех возникает лишь в результате институционализации лучших приемов и принципов, их внедрения в системы, структуры, процессы и организационную культуру” [5,7].
Задача руководителей внешнеторговых организаций в период формирования команды или оценки ее результативности состоит в четком понимании особенностей того этапа естественного развития (эволюции) корпоративной культуры конкретной организации, в котором функционирует команда. Считается, что команда развивается по тем же законам, что и корпоративная культура внешнеторговой организации. И так же, как корпоративная культура, команда на каждом отдельном этапе нуждается в адекватных способах поддержки ее развития.
Психологическая ошибка многих руководителей внешнеторговых организаций, планирующих мероприятия по улучшению работы команды, состоит в том, что они сосредотачивают свои усилия в основном на решении проблемных сторон ее деятельности. Если постоянно фокусировать внимание членов команды на существующих внутри нее проблемах, то у сотрудников постепенно пропадает всякое желание работать вместе. Необходим
сбалансированный подход, который подразумевает открытое обсуждение не только проблемных, а, прежде всего, позитивных сторон совместной деятельности членов команды.
Однако, если какой-то член "проблемной команды” не соответствует своим ролевым функциям и тормозит работу команды, делая ее менее результативной, то он должен безболезненно заменяться на другого сотрудника, более подходящего. Именно в этом последнем моменте, как нам представляется, и состоит основное принципиальное отличие российской "команды” от "team”, действующей по правилам западной корпоративной культуры и этики. Команды, взращенные исключительно на российской почве и с помощью российского менталитета руководителя-лидера, чаще всего (и легче всего!) формируются из достаточно близких, симпатизирующих и доверяющих друг другу сотрудников организации. И лишь как дополнение к этому первостепенному фактору успешного взаимодействия сотрудники - члены одной команды получают от руководителя организации еще и некую общую производственную задачу или бизнес-проект.
Эти различия в понимании принципов формирования (или реформирования) западной "team” и российской "команды”, а также правил, регулирующих межличностные, внутрикомандные отношения, следует иметь в виду российским руководителям внешнеторговых организаций, когда они осуществляют подбор членов команды. И самим сотрудникам, которые стремятся оказаться в команде под началом своего непосредственного руководителя, поскольку для российского служащего это всегда престижно. А также амбициозным молодым выпускникам экономических вузов, стремящимся в сжатые сроки адаптироваться в новом для них коллективе, стать незаменимыми помощниками своему непосредственному начальству, завоевать авторитет среди членов уже сложившейся группы сотрудников и сделать успешную профессиональную карьеру во внешнеторговой сфере.
Литература:
1 . Безручко П. Как повысить результативность команды? // “Менеджмент сегодня”. М.: Издательский дом Гребенникова, № 2, 2004.
2. Вохмянина Т. Скрепляющий фактор команды //ТОП (тренинг, организация, перспектива). // М.: ООО ОИД “Медиа-пресса”, 2001.
3. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение. // М.: ЗАО “Бизнес-школа” “Интелсинтез”, 2001.
4. Малышев А.А. Организацион-
ное поведение. Курс лекций. // М.: ВАВТ, 2003.
5. Маркам Д., Смит С., Кхалса М.
Деловое мышление. Правила, позволяющие принимать безошибочные решения -сразу и по любым вопросам! // М.:
ОЛИМП-БИЗНЕС, 2004.
6. Семенов К. Синергетика бизнеса
- новый путь развития коуч- менеджмента // "Менеджмент сегодня”. М.: Издательский дом Гребенникова, № 4, 2003.
7. Словарь-справочник менеджера. Под ред. М.Г. Лапусты // М.: ИНФРА-М, 1996.
Проблемы и перспективы присоединения России к Всемирной торговой организации
Сборник статей преподавателей Всероссийской академии внешней торговли.// Руководитель авторского коллектива доктор экономических наук, профессор С.И. Долгов
- М.: ВАВТ, 2003. - 176 с.
Настоящий сборник тематических статей посвящен широкому кругу проблем, связанных с предстоящим присоединением России к Всемирной торговой организации. Книга написана на высоком профессиональном уровне.
В центре внимания место и значение ВТО в условиях глобализации современной мировой экономики, насущные задачи России в связи с подготовкой к присоединению к ВТО. Научный подход состоит в объективном учете плюсов и минусов этого ответственного шага.
Книга представляет интерес прежде всего потому, что каждый автор попытался сказать нечто свое, излагая новые факты, аргументы, идеи.
В качестве авторов выступили А. С. Белорусов, С.И. Долгов, И. И. Дюмулен, И.В. Зенкин, М.Б. Миляева, В.А. Орешкин, Г.Н. Саришвили, О.В. Соколова, Д.М. Титиевский, К.В. Холопов, В.М. Шумилов, Н.М. Ярцева.
Книга обращена в практику, к российскому продуценту и конечному потребителю. Она найдет благодарного читателя и среди профессиональных экономистов -международников, и в учебном процессе вузов экономического профиля. С книгой можно ознакомиться в библиотеке ВАВТ.
