CC BY
109
Танашева О.Г., Хакимова Е.А.
ГОУ ВПО «Челябинский государственный университет»
ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ ЖИЛИЩНО-КОММУНАЛЬНОГО ХОЗЯЙСТВА
Рассматриваются основные аспекты организационного обеспечения этапа развертывания бизнеса при внедрении процессного подхода в управлении организациями жилищно-коммунального хозяйства
В связи с реформированием жилищнокоммунального хозяйства (ЖКХ), возникновением рыночных отношений и переходом отрасли на самоокупаемость, способность организаций, оказывающих жилищно-коммунальные услуги, к выживанию, стабильность их финансового состояния является актуальной задачей, и все в большей мере будут определяться конкурентоспособностью организаций и предоставляемых ими услуг. Главным в обеспечении и повышении конкурентоспособности организации, как первого условия достижения высоких конечных результатов (прибыльности, устойчивости, комплексности развития, качества жизни), является повышение эффективности управления.
Задачу создания устойчивой и эффективной системы управления организацией, ориентированной не только на максимальное удовлетворение потребностей всех заинтересованных сторон организации, но и на непрерывное повышение и поддержание конкурентных преимуществ, можно решить на основе процессного подхода, который обладает рядом преимуществ по сравнению с функциональным подходом:
- он характеризуется большей по сравнению с функциональным подходом способностью к совершенствованию менеджмента, что крайне важно в условиях возрастающей конкуренции, с которой постоянно сталкиваются организации;
- придает единую направленность менеджменту и производству, которое, независимо от того, как структурируется организация, имеет, как правило, горизонтальную направленность и носит строго процессный характер. Организации, применяющие процессный подход, принято называть «горизонтальными» [1];
- процессный подход ведет к упрощению многоуровневых иерархических организационных структур, присущих функциональному подходу, что обеспечивает большую ориентацию организации на потребителя;
- за счет сокращения иерархических уровней организационной структуры процессный подход позволяет упростить обмен информацией между различными подразделениями. Отмечено, что время взаимодействия между подразделениями при функциональном подходе распределяется следующим образом: 20% - на выполнение работы и 80% - на передачу ее результатов следующим исполнителям [2];
- переход от функционального подхода к процессному позволяет устранить часто проявляющуюся обособленность подразделений и должностных лиц. Известно, что одним из главных недостатков линейно-функциональных организационных структур в прошлом являлся экстенсивный рост функциональных подразделений (отделов, секторов, бюро), потребность в которых либо не была серьезно обоснована либо со временем отпала, но сами подразделения продолжают существовать и искать искусственные доказательства своей необходимости.
- возможность простой и наглядной графической интерпретации деятельности;
- процессный подход акцентирует внимание менеджмента на взаимодействии подразделений и должностных лиц, что дает возможность устранять «ничейные поля», т. е. участки деятельности;
- процессный подход расширяет возможности организаций в развитии их бизнеса.
В рамках процессного подхода любая организация рассматривается как система, которая представляет собой взаимосвязанное множество процессов, конечными целя-
ми которых является выпуск продукции или услуги.
Внедрение процессного подхода в управлении организациями сферы жилищно-коммунальных услуг, по нашему мнению, должно включать следующие этапы:
1) идентификация бизнес-процессов;
2) развертывание бизнес-процессов;
3) документирование бизнес-процессов;
4) определение последовательности и взаимодействия бизнес-процессов;
5) улучшение бизнес-процессов.
Методика идентификации должна быть
понятна менеджерам и руководителям процессов, должна демонстрировать целесообразность внедрения процессного подхода руководству организации. Исходными данными для идентификации процессов служит точная информация.
Создаваемая процессная модель управления не должна противопоставляться и ломать существующую функциональную модель с вертикальной иерархической структурой, она «накладывается» на нее, и результатом наложения является перераспределение полномочий. Процессная модель - это еще одно представление функций и взаимосвязей в организации, базовым элементом которой являются виды деятельности и их результаты.
В данной статье раскрывается содержание основных аспектов второго этапа - развертывания бизнес-процессов в организации.
Каждый бизнес-процесс должен быть определенным образом описан с тем, чтобы в этом описании были учтены все компоненты, необходимые для надлежащего их функционирования.
Нами предлагается алгоритм составления сети (карты) процессов, состоящий из трех этапов:
1) разработка схемы организационной структуры;
2) определение перечня бизнес-процессов и подпроцессов;
3) распределение функций подразделений (управления) по процессам.
При разработке организационной структуры организаций ЖКХ рекомендуется:
1. Дифференцировать в организационной структуре процессы и подпроцессы.
2. Дополнить организационную структуру подразделениями, которым зачастую не уделяется должного внимания: складами, гаражами, административно-хозяйственной частью и т. п.
3. В организационной структуре должны найти свое место специалист по качеству, специалист по маркетингу, которые, как правило, отсутствуют.
4. Для руководителей подразделений по иерархическим уровням управления ввести условные обозначения (коды), например:
Д - директор;
Высшие руководители: ГИ - главный инженер, ДП - директор по производству, ДЭ - директор по экономике и т.п.;
Руководители подразделений: ГБ -главный бухгалтер, СМ - специалист по маркетингу, ГТ - главный технолог, НС -начальник отдела снабжения, СКч - специалист по качеству, СКд - специалист по кадрам, НПЭО - начальник планово-экономического отдела, СЮ - специалист по юридическим вопросам; НУ - начальник участка, АДС - аварийно-диспетчерская служба; АХЧ - административно-хозяйственная часть, СД - секретарь-делопроизводитель.
По нашему мнению, для обеспечения управляемости и эффективности необходимо наличие ответственного за процесс и координатора, т. е. организационная структура управления процессом должна быть трехуровневой: 1) директор; 2) ответственный за процесс; 3) координатор процесса.
Ответственный за процесс - должностное лицо организации, несущее ответственность за результативность и эффективность процесса, а также выделение ресурсов, необходимых для планирования и ведения процесса. Ответственный за процесс подобен собственнику (хозяину), который более других заинтересован в сохранении и повышении ценности своей собственности. Ответственный за процесс является, как правило, лицом, входящим в состав высшего руководства организации. Это не должность и не деятельность, требующая внимания в течение полного рабочего дня. Это роль, которая не связана с повседневным выполнением соответствующих заданий (за это отвеча-
ет координатор процесса). Как считают некоторые авторы [3, 4], жизнь процесса начинается с момента появления ответственного за процесс. Он начинает выполнение своих функций с установления границ процесса, выявления внешних или внутренних потребителей и поставщиков данного процесса. Наличие ответственных за процессы позволяет высшему руководству делегировать полномочия оперативного управления процессами руководителям нижних уровней.
Координатор процесса - должностное лицо, несущее ответственность за текущий менеджмент процесса в рамках своей компетенции. Координатор процесса обеспечивает его рабочее функционирование. При этом он реализует полный управленческий цикл. Координатор подчинен ответственному за процесс и при необходимости может быть отстранен им от работы.
Дополнительные обязанности должностных лиц, связанные с ролью ответственных за процессы и координаторов процессов, должны быть полно и четко описаны в рабочих инструкциях.
В предложенной нами карте процессов в сфере ЖКХ в качестве объекта организации выступает процесс, в отличие от функционального подхода, при котором объектом организации являются выполняемые должностными лицами функции (табл. 1).
По нашему мнению, характеристики процесса также целесообразно представлять в виде карты отдельного процесса. Известно, что карты процесса широко используются в производственной практике. Однако, в большинстве случаев они носят технологический характер. Предложенная нами форма карты базового (основного) процесса по оказанию жилищно-коммунальной услуги на примере ремонта санитарно-технического оборудования имеет следующий вид (табл. 2).
Под процессами выполнения услуги понимается совокупность действий и условий, обеспечивающих потребителю наименьшие затраты времени и максимальные удобства при пользовании услугами по изготовлению, ремонту оборудования, зданий, уборке территорий и т. д. согласно условиям норматив-
но-технической документации и договора, а также индивидуальным запросам клиентов, которые были согласованы при приеме заказов. Организация эффективных процессов выполнения услуги позволяет эффективно использовать ресурсы предприятия и выполнять услуги с минимальными трудозатратами, качественно, в установленные сроки.
Рациональная организация предоставления жилищно-коммунальных услуг должна обеспечивать:
- минимальные затраты клиента при пользовании услугами;
- минимально возможные сроки оказания услуг;
- создание максимальных удобств клиентам при пользовании услугами;
- высокую культуру обслуживания клиентов;
- высокое качество оказываемых услуг;
- создание условий для выполнения услуг с минимальными затратами трудовых и финансовых ресурсов.
Разработку карты процесса осуществляет его координатор по заданию ответственного за процесс. Карта процесса оформляется в виде самостоятельного документа, она должна быть подписана координатором процесса, согласована с руководителем службы качества и утверждена ответственным за процесс.
Являясь самостоятельным документом, карта процесса выступает как справочный материал, используемый для мониторинга и коррекции процесса. Полный набор карт процесса, соответствующий числу идентифицированных процессов, позволяет получить представление о процессах организации и об их взаимосвязи и взаимодействии.
К достоинствам предлагаемых форм карт процессов можно отнести:
- наглядность;
- компактность представления основных характеристик процесса;
- простоту и удобство пользователя.
Число характеристик, заносимых в карту процесса, должно определяться требованиями ИСО 9000, а также особенностями менеджмента организации и здравым смыслом. Следует отметить, что излишнее число
Таблица 1. Карта процессов организации сферы ЖКХ
№ п/п Наименование процесса и подпроцесса Ответственный Координатор
Базовые (основные) процессы
Б1 Маркетинг Д ДЭ
1 Исследование рынка ДЭ СМ
2 Определение требований к услугам ДЭ СМ, СКч
3 Осуществление связи с потребителями ДЭ СМ
Б2 Проектирование и разработка ЖКУ Д ДП
1 Планирование разработки ДП ГТ, ГИ, ДЭ, СМ, СКч, СКд, НПЭО
2 Анализ разработки ГИ ГТ, СКч
3 Изменения разработки ГИ ГТ, СМ, СКч, НПЭО
Б3 Предоставление ЖКУ Д ДП
1 Процесс выполнения услуг ДП НУ
2 Контроль и измерение ДП ГТ, НУ, СКч
Обеспечивающие (вспомогательные) процессы
О1 Управление персоналом ДЭ СКд
1 Определение уровня и компетентности Высшие руководители Руководители подразделений
2 Прием / увольнение Д Руководители подразделений
3 Обучение персонала Высшие руководители Руководители подразделений
4 Осведомленность персонала Руководители подразделений -
5 Регистрация данных о персонале. Справки СКд -
О2 Материально-техническое снабжение ДЭ НС
1 Планирование закупок ресурсов Руководители подразделений НС, НПЭО, НАХЧ
2 Заключение договоров ЮС НС, ГБ
3 Работа с поставщиками ЮС НС, ЮС
4 Приемка и контроль ЮС НС, СКч
О3 Оснащение рабочих мест ГИ Руководители подразделений
1 Производственная среда: поддержание и ремонт ДП НУ
2 Производственная среда: охрана труда и техника безопасности ДП НУ
3 Производственная среда: уборка АХЧ НУ
О4 Внутренний контроль ГИ СКч
1 Соблюдение технологической дисциплины ДП ГТ
2 Соблюдение исполнительской дисциплины Высшие руководители Руководители подразделений
3 Соблюдение режима работы Руководители подразделений СКд
4 Культура обслуживания ДП АДС, НУ, ГБ
5 Контроль за показаниями измерительных приборов ДП НУ
О5 Управление несоответствиями ГИ СКч
1 Обнаружение несоответствий СКч НУ
2 Изучение причин несоответствий ДП, СКч НУ
3 Устранение несоответствий ДП, СКч НУ
4 Предупреждение повторных дефектов ДП, СКч НУ
Процессы управления
М1 Организация функционирования процессов Д ДЭ
1 Организационная структура ДЭ ДП, НПЭО
2 Определение процессов, их последовательности и взаимодействия ДЭ ДП, НПЭО
3 Ответственность и полномочия Высшие руководители Руководители подразделений
М2 Планирование Д ДЭ
1 Цели в области конкурентоспособности ДЭ СМ
2 Цели в области качества ДЭ СКч
3 Планирование объемов оказания услуг ДЭ ДП, НПЭО
М3 Управление документацией Д СКч
1 Приказы, распоряжения, протоколы совещаний СД -
2 Документооборот СКч Руководители подразделений
3 Внутреннее информирование СД Руководители подразделений
М4 Анализ со стороны руководства Д ДЭ
1 Измерение, контроль и анализ процессов СКч Высшие руководители
М5 Постоянное улучшение Д ДЭ
1 Корректирующие действия Высшие руководители СКч
2 Предупреждающие действия Высшие руководители СКч
Таблица 2. Карта процесса оказания жилищно-коммунальной услуги по ремонту санитарно-технического оборудования
Последовательность выполнения работ Содержание работ Наименование подпроцесса Код подпроцесса
1. Прием заказа Оформление необходимой документации, предварительное определение технологического участка Процесс выполнения услуги Б 3.1.
2. Проведение первичной диагностики на месте Подключение необходимого оборудования, визуальный осмотр и установление неисправного узла Процесс выполнения услуги Б 3.1.
3. Локальное определение неисправности Механическая разборка неисправного узла Процесс выполнения услуги Б 3.1.
4. Ремонт или замена неисправного узла или детали Выполнение необходимых технологических операций Процесс выполнения услуг Б 3.1.
5. Сборка узлов и агрегатов Все внутренние комплектующие части узла или агрегата устанавливаются на место Процесс выполнения услуг Б 3.1.
6. Проведение промежуточного контроля качества работ Подключение оборудования и его проверка Контроль и измерение Б 3.2.
7. Окончательная сборка узлов и агрегатов Все узлы и детали устанавливаются в исходное положение, восстанавливаются потребительские свойства оборудования Процесс выполнения услуг Б 3.1.
8. Проверка качества оказанных услуг Осуществляется контроль качества в реальных условиях Контроль и измерение Б 3.2.
9. Уборка рабочего места Осуществляется уборка рабочего места, инструмента, отработанных материалов Процесс выполнения услуг Б 3.1.
10. Выдача клиенту выполненного заказа Расчет за выполненные работы. Оформление необходимой документации. Возврат клиенту неисправных узлов (агрегатов, деталей). Разъяснение правил дальнейшей эксплуатации. Культура обслуживания О 4.4.
11. Оценка клиентом качества услуги Заполнение контрольного листа Контроль и измерение Б 3.2.
характеристик, отражаемых в карте процесса, может затруднить ее восприятие, а малое число характеристик может оказаться недостаточным для описания процесса.
Реализация процессного подхода в организациях жилищно-коммунального хозяйства является достаточно сложным организационным и социально-психологическим нововведением, поскольку, в частности,
обусловлена появлением у ряда должностных лиц дополнительных обязанностей, связанных с ролью ответственных за процессы и координаторов процессов. Главным преимуществом процессного подхода является непрерывность управления, которое он обеспечивает на стыках между отдельными процессами внутри организации, а также при их сочетании и взаимодействии.
Список использованной литературы:
1. Маккормик К. Ориентация на бизнес-процессы: есть ли они у нас? // Стандарты и качество, 2002. - №2. - С. 86-88.
2. Каменкова М.С., Громов А.И., Гуслистая А.В. Процессно-ориентированное внедрение БЯР-систем // Методы менеджмента качества, 2002. - №3. - с. 4-10.
3. Адлер Ю.П., Щепетова С.Е. Проекты, команды, люди в системе экономического качества // Стандарты и качество. -2002. - №3.- С. 69-73.
4. Елиферов В.Г. Управление качеством. - М.: Вершина, 2006. - 296 с.
