CC BY
123
Управление социально-экономическими системами
УДК 658.1.012.12 ББК У9{2)26-21
ПРОЦЕССНОЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЕ КАК ОСНОВА ОПЕРАТИВНО-СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ПРЕДПРИЯТИЯ
Л.А. Баев, В.М. Новосад
Статья посвящена проблемам стратегического и оперативного управления развитием предприятий. Авторами уделяется внимание проблемам и задачам сбалансированного оперативного управления развитием бизнеса, выделяются особенности ресурсного и процессного бюджетирования и рассматриваются теоретические основы формирования процессно-ориентированных бюджетов.
Ключевые слова: процессно-ориентированное бюджетирование, ресурсное бюджетирование, бюджет предприятия, Сбалансированная система показателей, процессы предприятия, стратегическое управление, оперативное управление
Проблема и задачи сбалансированного оперативного управления развитием бизнеса
Эффективное решение задачи модернизации и технологического обновления российской экономики, в частности, и развития экономики в целом, требует сбалансированного управления производственными и инвестиционными ресурсами и согласования оперативно-тактических и оперативностратегических показателей и действий. Следует отметить, что непривычный в классическом понимании термин оперативно-стратегического управления не только имеет право на существование, но и требует повышенного внимания, поскольку указывает на необходимость качественного текущего управления реализацией стратегических задач. Именно в силу этого очевидного тезиса в последнее время и получила популярность сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard -BSC) американских авторов Роберта Каплана и Дэйвида Нортона.
Популярность концепции сбалансированной системы показателей (далее ССП) объясняется естественным стремлением руководства предприятий согласовывать хотя бы желания различных его структур. Авторы концепции ССП Р. Каплан и Д. Нортон в 90-е годы прошлого века в своих трудах исследовали действие систем измерения результатов хозяйственной деятельности 12 крупных компаний. Эти предприятия хотели расширить свои измерительные системы путем включения показателей немонетарного характера, что позволило бы увеличить информативные возможности. Основное назначение системы заключается в усилении комплексности описания стратегии бизнеса, ее формализации, проведении и доведения ее до каждого сотрудника компании, обеспечении мони-
торинга и обратной связи с целью отслеживания и генерации организационных инициатив внутри структурных подразделений. Концепция ССП переводит миссию и общую стратегию предприятия в систему конкретизированных поставленных целей и задач, а также показателей определяющих степень достижения данных установок в рамках четырех основных проекций: финансов, ры-
нок/клиенты (взаимоотношения с контрагентами), внутренних бизнес-процессов, обучения и роста. С помощью данных проекций менеджеры могут ответить на следующие основные вопросы:
• Какой компания представляется своим акционерам и потенциальным инвесторам? (проекция финансов).
• Какой компания представляется своим покупателям? (проекция маркетинга).
• Какие бизнес-процессы компания должна улучшить, от каких отказаться, на каких сосредоточиться? (проекция внутренних бизнес-процессов).
• Может ли компания продолжать свое развитие, повышать эффективность и увеличивать свою стоимость? (проекция обучения и роста).
На основе индивидуально разработанных показателей эффективности, последующего сопоставления плановых и фактических данных руководители получают информацию, позволяющую им сделать оценку эффективности реализации стратегий в четырех основных областях, рассматриваемых ССП [2, 3].
Таким образом, концепция ССП является своеобразным средством мониторинга и инструментом как текущего, так и долгосрочного управления предприятием. Однако данная концепция имеет и ряд недостатков.
1. Прежде всего концепция ССП не является сбалансированной и не предлагает каких-либо инструментов балансировки производственных и инвестиционных ресурсов, а также процессов функционирования и развития предприятия.
2. По своей сути концепция ССП не является стратегической постольку, поскольку в качестве обобщенного монетарного критерия развития использует показатели бухгалтерской, а не экономической прибыли и прироста стоимости бизнеса.
3. Кроме того, концепция ССП не является и системой показателей, так как не учитывает причинно-следственных связей различных сторон производственно-хозяйственной деятельности и соответствующих показателей как друг с другом, так и с внешней средой.
Концепция ССП имеет и ряд других экономико-управленческих недостатков, но и приведенных выше вполне достаточно для того, чтобы констатировать, что проблема сбалансированного оперативного управления развитием предприятия остается не менее актуальной и не более решенной, чем раньше.
При решении проблемы прикладного научного обеспечения управления развитием бизнеса, по нашему мнению, целесообразно ставить как минимум две основополагающие задачи:
1) разработка показателей и методов действительно сбалансированного оперативно-стратегического планирования развитием предприятия;
2) включение в «ткань» сбалансированных планов процессов и механизмов управления развитием.
Может ли ресурсное бюджетирование быть стратегическим
Известным инструментом сбалансированного планирования и управления функционированием предприятия является бюджетирование.
С позиций количественных оценок планирование текущей деятельности заключается в построении основного (генерального, сводного, консолидированного) бюджета предприятия, который представляет собой систему взаимосвязанных операционных и финансовых бюджетов. При этом в операционном бюджете должны отражаться сбытовые и производственные бизнес-процессы предприятия, в финансовом - финансовые и инвестиционные аспекты его деятельности на плановый период. Классический подход к формированию основного бюджета сводится к ресурсному обеспечению основных функций, реализуемых на предприятии. По нашему мнению, такой бюджет ориентирован структурно - по месту и статьям возникновения затрат и результатов, а не на процессы формирования финансовых результатов и стоимости бизнеса. Следовательно, он не характеризует качество и эффективность процессов производственно-сбытовой деятельности предприятия и его развития, не раскрывает недостатки органи-
зации процессов функционирования предприятия и возможности их модернизации.
Указанные недостатки могут быть устранены в случае применения процессно-ориентированного бюджетирования. Отличительные особенности традиционного бюджетирования от процессноориентированного представлены нами на рис. 1.
Несмотря на очевидные преимущества процессного бюджетирования с позиций проблем сбалансированного управления развитием предприятия, у него имеются и недостатки, связанные с повышенной трудоемкостью и повышенными требованиями к профессионализму экономикоуправленческого персонала.
Основным недостатком процессного бюджетирования является недостаточная научно-мето-дическая проработка построения процессных бюджетов и их использования развитием бизнеса.
Теоретические основы формирования
процессно-ориентированных бюджетов
Для формирования процессно-ориентированного бюджета необходимо выделение типовых процессов, реализуемых на предприятии [1]. Данные процессы по отношению к производственной деятельности можно классифицировать следующим образом:
а) операционные, которые связаны непосредственно с производственно-сбытовой деятельностью предприятия;
б) стратегические, т. е. процессы, направленные на создание конкурентных преимуществ и рост стоимости бизнеса;
в) обслуживающие, т. е. процессы, обеспечивающие реализацию основных и стратегических бизнес-процессов организации.
И операционные, и обслуживающие процессы можно отнести к категории тактических, так как они реализуются в обеспечение текущей деятельности предприятия. Систему базовых процессов предприятия предполагается представить следующим образом (рис. 2).
В соответствии с данным подходом можно выделить следующие основные процессы, реализуемые на предприятии (табл. 1).
Процесс снабжения (заготовления) связан с работой с поставщиками и приобретения у них необходимых ресурсов для осуществления производственной деятельности. Кроме того, здесь также необходимо спланировать и кадровую потребность в промышленном персонале.
Производственная деятельность - процесс трансформации ресурсов в конечный готовый продукт. На этапах заготовления и производства путем сопоставления фактических результатов с плановыми показателями можно выявить экономию либо перерасход ресурсов.
Процесс реализации - это процесс продажи конечного готового продукта. Здесь выявляется финансовый результат от деятельности предприятия.
Управление социально-экономическими системами
Рис. 1. Отличительные особенности ресурсного бюджетирования от процессного
Рис. 2. Система типовых процессов предприятия
Классификация бизнес-процессов
Таблица 1
Тип процесса Процесс
Основные процессы - Заготовление (снабжение), - производство, - реализация, - инкассация
Обслуживающие процессы Управление
Стратегические процессы Инвестирование
По нашему мнению, более важным показателем деятельности предприятия, чем прибыль, является чистый поток денежных средств от реализации продукции предприятия. Данный показатель отражает способность предприятия трансформировать полученный финансовый результат в де-
нежные средства. Мы заостряем внимание на данном процессе, так как от него во многом зависит деятельность и возможности развития предприятия в целом. Во-первых, денежные средства необходимы для обеспечения текущей деятельности, во-вторых, по показателю чистого денежного дохода можно оценить прирост стоимость предприятия, на что в соответствии с поставленными выше задачами и должно быть ориентировано процессное бюджетирование.
Процесс инвестирования связан с осуществлением капитальных вложений с целью приобретения конкурентных преимуществ. Это позволит предприятию улучшить свое положение на рынке и обеспечить устойчивое развитием, и тем самым максимизировать свою стоимость.
Процесс управления связан с обслуживанием всех выше перечисленных процессов. Именно
под влиянием управленческих воздействий реализуются предыдущие процессы деятельности предприятия.
В силу того, что процесс - это деятельность (или совокупность взаимосвязанных видов деятельности), которая преобразует «входы» в «выходы», мы рассмотрим «входы» и «выходы» по отношению к выделенным нами бизнес-процессам (табл. 2) [4].
Таблица 2
«Входы» и «выходы» процессов промышленного предприятия
Наименование процессов «Вход» процесса «Выход» процесса
Заготовление Денежные выплаты Ресурсы
Производство Ресурсы Г отовая продукция
Сбыт Г отовая продукция Доход
Инкассация Доход Денежные средства
Развитие Капитальные вложения Технология
Управление Затраты Информация
Итак, в процессе заготовления организация несет определенные затраты для приобретения ресурсов для целей обеспечения процесса производства. В процессе производства предприятием изготавливается продукция, которая реализуется потребителям. В результате этого организация получает доход, который подлежит трансформации в денежные средства. Полученные денежные средства направляются на простое воспроизводство, а также на развитие в виде капитальных вложений. На этапе развития капитальные вложения преобразуются в новые технику и технологии, что усовершенствует процессы деятельности предприятия. Процесс управления является затратным, но при этом он обеспечивает релевантной информацией другие процессы предприятия.
Предлагаемая процессная модель предприятия представлена на рис. 3. В представленной процессной модели предприятия совокупность процессов образует хозяйственную деятельность предприятия. В силу того, что предприятие является открытой социально-экономической системой, то оно активно взаимодействует с внешней средой, в том числе через заготовление производственных ресурсов, через реализацию продукции покупателям.
Как видно из рис. 3 основные процессы отражаются в модели последовательно, но при этом выполняются одновременно. К примеру, после процесса заготовления осуществляется процесс производства, но это не означает, что предприятие прекращает приобретать сырье и материалы для
дальнейшей производственной деятельности. Также при осуществлении процесса реализации продукции не происходит остановка производственной деятельности и т. д. При этом процесс управления направлен на эффективную реализацию всех основных процессов.
Рис. 3. Процессная модель предприятия
Процесс развития может быть осуществлен при наличии достаточной суммы денежных средств. Именно поэтому данный процесс расположен за процессом инкассации. При этом результаты процесса развития могут влиять на все основные процессы деятельности предприятия. Это может быть, к примеру, обновление и (или) модернизация производственных мощностей, что влияет на процесс производства. Кроме того, на деятельность организации, а следовательно, и процессы, реализуемые в ней, оказывает влияние окружающая среда (поставщики, покупатели, конкуренты и проч.).
Таким образом, в процессе функционирования и развития основные бизнес-процессы связаны последовательно, но реализуются одновременно друг за другом, что соответствует реальной деятельности любого предприятия.
Для обеспечения сбалансированного управления указанные процессы целесообразно проецировать на финансовую структуру предприятия. При формировании финансовой структуры предприятии выделяют центры финансовой ответственности (ЦФО) (табл. 3) [5].
Исходя из видов и функций ЦФО, нами предполагается следующая взаимосвязь между ЦФО и выделенными процессами, представленная в табл. 4.
Предлагаемый процессный подход к планированию и управлению деятельностью предприятия позволит более эффективно управлять им, поскольку выделяет не только текущие бизнес-процессы, но и стратегические. Основные тактические процессы мы рассматриваем с позиций одновременной их реализации, что соответствует реалиям производственной деятельности. Закрепление реализации процессов за конкретными ЦФО
Управление социально-экономическими системами
Таблица 3
Виды ЦФО
Вид Определение
Центр нормативных затрат (ЦНЗ) Структурное подразделение, руководитель которого отвечает за достижение планового уровня затрат на единицу продукции
Центр управленческих расходов (ЦУР) Структурное подразделение, руководитель которого отвечает за достижение планового уровня суммарных затрат при оказании наилучшего уровня услуг другим подразделениям предприятия
Центр дохода (ЦД) Структурное подразделение, ответственное за сбытовую деятельность компании. Ее эффективность определяется максимизацией доходов компании в рамках выделенных для этих целей ресурсов
Центр прибыли (ЦП) Структурное подразделение (или предприятие в целом), ответственное за финансовый результат от текущей деятельности. В большинстве случаев ответственность за текущую прибыль (или убыток) несет руководство предприятия
Центр инвестиций (ЦИ) Структурное подразделение (или предприятие в целом), ответственное за эффективность инвестиционной деятельности
Таблица 4
Проекция процессов деятельности предприятия на его финансовую структуру
Процесс ЦФО Контролируемые показатели
Заготовление ЦНЗ Объемы и стоимость закупаемых ресурсов, транспортно-заготовительные расходы, сроки закупки, нормы страхового запаса
Производство ЦНЗ Объемы выполняемой работы (производственные задания), качественные показатели по выпуску продукции, величина и структура затрат на выпуск продукции и ее себестоимость, показатели эффективности использования средств производства и трудовых ресурсов
Реализация ЦД Объемы продаж, состояние дебиторской задолженности, объемы затрат, связанных с реализацией продукции, на собственное содержание и др.
Инкассация ЦД Объемы денежных поступлений
Управление ЦУР Объем управленческих расходов
Развитие ЦИ Объемы капитальных вложений показатели эффективности инвестиционной деятельности
позволяет увеличить эффективность управления, так как появляется возможность контроля за их реализацией.
Кроме того, такой подход позволяет оценить эффективность реализуемых предприятием процессов. Для этих целей затраты необходимо классифицировать по признаку способности приносить организации доход.
В соответствии с данным признаком затраты классифицируются на производительные (те, которые приносят доход организации, к примеру, затраты на сырье, из которого организация производит готовую продукцию и реализует на рынке) и непроизводительные (затраты, которые не приносят никаких экономических выгод, к примеру, оплата работникам простоев, возникших не по вине работников).
Оценка эффективности процессов, реализуемых на предприятии, возможна через построение бюджета организации с использованием процессного подхода.
Проведенные исследования позволяют сделать следующие выводы.
1. В целях сбалансированного управления развитием предприятия необходимо разработать ряд показателей и методов по оперативно-стратегическому планированию и управлению, а также акцентировать внимание на процессах и механизмах, направленных на развитие предприятия.
2. Используя преимущества процессного бюджетирования возможно построить бюджет предприятия, ориентированный на управление эффективностью его функционирования и развития и на увеличение его рыночной стоимости.
3. Процессный подход в управлении развитием предприятия позволят выявлять наиболее существенные бизнес-процессы, связывать их с соответствующими центрами финансовой ответственности, отслеживать эффективность реализации и управления этими процессами, а следовательно, управлять эффективностью предприятия в целом.
Литература
1. Брим сон, Дж. Процессно-ориентированное бюджетирование. Внедрение нового инструмента управления стоимостью компании / Джеймс
риольные результаты / Роберт С. Катан, Дэйвид П. Нортон; пер. с англ. - М.: Олимп-Бизнес, 2005. -512 с.
4. Шеер, А-В. Бизнес-процессы. Основные по-
нятия. Теория. Методы. [Текст] / Август-Вильгельм Шеер; пер. с англ. Н.А. Михайловой. -2-е изд., перераб. и доп. - М.: Вест-
МетаТехнология, 1999. - 173 с.
5. Щиборщ, К. В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России / К. В. Щиборщ. - М.: Дело и Сервис, 2001. - 544 с.
Поступила в редакцию 17 ноября 2010 г.
Баев Леонид Александрович. Доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой «Экономика и управление проектами», Южно-Уральский государственный университет (г. Челябинск). Область научных интересов - проектное управление развитием социально-экономических систем. Контактный телефон: (8-351)267-97-31.
Leonid Aleksandrovich Baev. Doctor of Economic Science, Professor of the Economics and Project Management Department of South Ural State University, Chelyabinsk. Research interests: project management of social and economic systems development. Tel.: (8-351) 267-97-31.
Новосад Виктор Михайлович. Преподаватель кафедры «Экономика и управление проектами», Южно-Уральский государственный университет (г. Челябинск). Область научных интересов - финансовое планирование и управление развитием производственных предприятий. Контактный телефон: (8-351) 267-93-90. E-mail: [email protected]
Viktor Mihaylovich Novosad. Lecturer of the Economics and Project Management Department of South Ural State University, Chelyabinsk. Research interests: financial planning and management of business development. Tel: (8-351) 267-93-90. E-mail: [email protected]
Бримсон, Джон Антос при участии Джея Коллинза; пер. с англ. ВД. Горюновой; под общ. редакцией В.В. Неудачина. - М.: Вершина, 2007. - 336 с.
2. Катан, Роберт С. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей / Роберт С. Каплан, Дэйвид П. Нортон; пер. с ангп. - М.: Олимп-Бизнес, 2004. -416 с.
3. Каплан, Роберт С. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в мате-
