CC BY
24
I
Практика
-М ■
обмен опытом
Профессионалы поделились рецептами повышения эффективности бизнес-процессов
I
лун- _г должен быть Непрерывным
Сегодня многие компании находятся в поиске эффективных методов оптимизации бизнес-процессов. Участники Третьей конференции «Повышение эффективности корпоративных бизнес-процессов» уверены: компания Щ растет намного динамичнее, когда процесс улучшений в ней непрерывен. Щ Конференция состоялась 27—28 октября 2016 года в отеле «Холидей Инн Лесная», ее организовал портал CFO-Russia.ru при поддержке Клуба
финансовых директоров.
2016 № 5 (98)
Расставить приоритеты
О том, как перейти от случайных улучшений к элементу корпоративной культуры и реализовать предложения по оптимизации бизнес-процессов, говорила директор по логистике подразделения по производству минеральной изоляции корпорации «ТехноНИКОЛЬ» Татьяна Бертова. В производственном комплексе корпорации сегодня пять тысяч сотрудников, развиваются 14 производственных направлений, ассортимент насчитывает три тысячи наименований продукции, экспортируемой в 79 стран мира: продукция распространяется в 700 торгово-сервисных точках и магазинах 500 независимых дистрибьюторов.
- Достичь таких результатов помогла совокупность различных систем, инструментов, подходов, структурированных в виде производственной системы, - комментирует Татьяна Бер-това. - Один из первых инструментов повышения операционной эффективности, с помощью которого мы приступили к оптимизации бизнес-процессов, - организация работы с предложениями по улучшениям. Есть два уровня улучшений: улучшение потока - совершенствование потока создания целостности и улучшение процесса -устранение потерь. Важно создавать карты текущего и будущего состояния потока создания ценности, которые помогают увидеть не только отдельные операции или элементы потока, но и весь поток в целом. Видя и понимая весь процесс, легче расставить приоритеты: что следует улучшать в первую очередь, а с чем можно подождать.
Кстати, в производственной системе корпорации есть блок «Непрерывное улучшение»: работа с предложениями по улучшению позволяет ежегодно экономить порядка 200 млн рублей. Примерно половина всех улучшений приходится на долю бизнес-процессов.
Актуальную для многих руководителей тему -выявление узких мест через аудит бизнес-процессов - затронула начальник отдела оптимизации бизнес-процессов ЦУМ (Mercury) Мария Давыдкина.
Понятно, что причины проведения аудита бизнес-процессов могут быть разнообразны: новые стратегические цели компании, изменение структуры бизнеса и внешней среды, рост конкуренции и требований клиентов, внедрение современных технологий. Цели проведения подобного аудита тоже могут быть различными: повышение эффективности управления компанией; выявление групп процессов, их классификация и упорядочивание; оптимизация
бизнес-процессов; выявление и устранение дублирующих/неэффективных функций; выявление недостающих контролей в бизнес-процессах и снижение затрат.
Докладчик выделил три этапа аудита бизнес-процессов: детальное изучение организационной структуры компании (обследование общих закономерностей функционирования организации), обследование деятельности подразделений и детальное обследование самих бизнес-процессов. При проведении аудита бизнес-процессов важно обратить внимание на вид деятельности компании (не для всех видов деятельности подходит управление через бизнес-процессы - например, проектные организации руководствуются, прежде всего, планом, бюджетом, рамками, сроками, а не регламентами бизнес-процессов); масштаб организации (для небольших по численности организаций не подходит процессное управление - жесткое регламентирование исключает гибкость реагирования); вариативность процессов (нет смысла проводить аудит для компаний с большой вариативностью процессов). Аудит бизнес-процессов целесообразно проводить, прежде всего, для крупных организаций с повторяемыми, устойчивыми алгоритмами действий.
Спикер представил подход к описанию бизнес-процессов (включающий в себя работу с группами процессов, процессами, подпроцессами и действиями), описал ключевые инструменты аудита (качественные и количественные анализы) и детальный Check-list регламентов бизнес-процессов - на что стоит обращать внимание при аудите документов, регламентирующих бизнес-процессы.
Мария Давыдкина посоветовала при аудите акцентировать внимание на размере процесса, ведь процесс, состоящий из слишком большого количества шагов, разумнее разбить на два подпроцесса и четко распределить зону ответственности внутри процесса. Кроме того, каждый процесс должен содержать информацию о сроках, а каждый шаг внутри процесса - информацию о крайнем сроке. В то же время важно обращать
эффективное /Антикризисное
Елена
СТРЕЛЬЧЕНКО (СГ МСК)
I
Практика
1 ■
обмен опытом
внимание на норму управляемости: у одного владельца процесса должно быть в подчинении не более семи бизнес-процессов.
Ключевыми факторами успеха аудита бизнес-процесса, по мнению докладчика, являются: поддержка со стороны руководства компании, мотивация и заинтересованность персонала, определение ролей, ответственности и направлений повышения эффективности процессов, взаимодействие между специалистами различных функциональных направлений, привлечение квалифицированных специалистов и использование единой методологии проекта.
Командный дух
Про международные виртуальные проектные команды, аспекты мотивации и вовлечение топ-менеджмента в реализацию проекта говорила директор по глобальной трансформации бизнеса Avon Юлия Павлова. Она подчеркнула: для эффективного управления международными проектными командами необходимо собрать команду экспертов из разных стран, которые должны обладать профессиональными навыками, иметь выделенное время для работы в проекте и личную мотивацию, уметь работать в команде, быть открытыми к изменениям. Юлия Павлова посоветовала обратить особое внимание на сотрудников, ставящих под сомнение некоторые аспекты и задающих множество дополнительных вопросов, - именно они могут помочь в выявлении слабых зон и возможных рисков проекта.
- Важный этап - настройка работы команды. Помимо общего понимания цели и того, как будет измеряться результат, нужно разработать доступный каждому план, определить удобное хранилище для документов совместного использования. Создать командный дух помогут социальные сети, но ничто не заменит личного общения, поэтому необходимо периодически устраивать рабочие сессии для всей команды в центральном офисе, - комментирует Юлия Павлова. - Кроме того, нужно создать определенную иерархию и возможность коммуникации
между сотрудниками, ведь проектный менеджер, руководящий командой из ста человек, не может одновременно коммуницировать со всеми. Когда требуется организовать большое количество сотрудников из разных функциональных областей, я предпочитаю строить команды по функциональному, а не территориальному признаку. Также бывают ситуации, когда у одного из сотрудников что-то идет не так и приходится прибегать к «плану Б». В моей практике был случай, когда из-за изменения законодательства одной из стран пришлось сдвинуть срок внедрения проекта на территории этой страны. Было важно дать правильную коммуникацию другим сотрудникам о причинах изменений. Тем не менее мы постарались внедрить данный проект в странах, где все было готово для этого, чтобы не демоти-вировать сотрудников.
Юлия Павлова посоветовала коллегам активно использовать возможность вовлечения сотрудников из различных регионов в проекты - это зачастую существенно помогает оптимизировать затраты, и, несомненно, помогает в формировании корпоративной культуры внутри крупной корпорации.
Сокращение затрат и сроков производства
Анализ оптимизации затрат и запасов на примере крупного машиностроительного холдинга представил руководитель направления Группы управления рисками АО «Атомэнерго-маш» Артём Салтанов.
В «Атомэнергомаше» выделены три основные зоны оптимизации затрат и запасов: корпоративная, финансовая и производственная, каждая из них закреплена за конкретным подразделением. Как пример: основным направлением в зоне корпоративной ответственности можно назвать релокацию и реконфигурацию предприятий холдинга, в зоне ответственности финансистов - сокращение затрат и запасов, а производственное управление отвечает за оптимизацию производственных и технологических процессов. При реализации проектов они взаимодействуют, развивая новые направления бизнеса.
- Машиностроительный дивизион отличается особым набором рисков и угроз, которые и подталкивают заниматься оптимизацией. Например, фактор влияния рыночной конъюнктуры на сырье для нас не столь значим, как для других компаний, поскольку мы заключаем долгосрочные контракты, - комментирует спикер. - Среди серьезных вызовов я бы отметил фактор изменения дорожной карты стро-
2016 № 5 (98)
ительства объектов, связанный со снижением спроса на электроэнергию, тем, что трансформируется структура энергопотребления, изменяется энергосистема, и под удар в результате попадает базовая генерация. Это долгосрочный фактор, который может повлиять на нас и сейчас, и через пять лет. Актуальны и такие вызовы, как изменение в перспективе нашей конкурентоспособности, рынка и потребностей потребителей по номенклатуре, календарного плана поставки действующих контрактов. Среди реально работающих мероприятий по оптимизации затрат я бы выделил сокращение условно-постоянных затрат, уменьшение оборачиваемости запасов, реконфигурацию и релокацию производственных площадей, оптимизацию производственных и технологических процессов. Кроме того, важно развивать новые продукты: хотя изначально наш машиностроительный дивизион ориентирован на обеспечение госкорпорации «Росатом», в будущем мы можем столкнуться с существенными рисками, поэтому развиваем новые продукты в других направлениях - тепловой энергетике, гидроэнергетике. Кстати, наиболее действенные мероприятия в краткосрочной перспективе - сокращение условно-постоянных затрат и оборачиваемости запасов. В среднесрочной и долгосрочной перспективе может принести хороший эффект реконфигурация и релокация производственных активов.
Также Артём Салтанов представил кейс сокращения затрат и сроков производства на примере производства длинноциклового оборудования для АЭС. ПСР-проект «Сокращение времени протекания процесса при изготовлении насоса ГЦНА (главного циркуляционного насосного агрегата)», реализованный в Санкт-Петербурге на заводе ЦКБМ. Этот проект направлен не столько на оптимизацию производственных технологий саму по себе, сколько на работу на результат - сокращение времени протекания процесса, согласования технического задания и технических условий. Ранее изготовление подобного насоса занимало более тысячи дней, и существенное сокращение этого временного промежутка дало не только финансовый, но и имиджевый эффект, причем не на уровне производственной площадки или машиностроительного дивизиона, а на уровне всей госкорпорации «Росатом».
Проект, заявленный как пилотный, реализован с помощью создания кросс-площадочной команды под руководством управляющей компании. В результате удалось сократить время протекания процесса на самом заводе, оптимизировать сроки разработки и согласования планов
качества, создать единый отраслевой порядок при приемке оборудования для АЭС. Вертикальная интеграция компании позволила вывести проект на уровень управляющей компании.
- Идея этого проекта возникла не случайно: разрабатывая направление выхода на новые рынки, мы столкнулись с жёсткими условиями, которым были обязаны соответствовать, чтобы обеспечить себе конкурентное преимущество. Нам пришлось оптимизировать собственный процесс изготовления, производства и поставки оборудования. Эта работа продолжается и в настоящее время, - резюмировал Артём Салта-
Главное -системный подход
Мировой опыт по развитию производственных систем и системной работы по повышению эффективности предприятий, занятых в области железнодорожной промышленности, разнообразен: в Америке и некоторых странах Европы этот процесс успешно реализуется не одно десятилетие, в то время как в России немногие компании имеют столь богатый опыт.
- Наша компания, занимающаяся сервисным обслуживанием практически всех пассажирских и грузовых локомотивов, осуществляющих перевозки в России, еще молодая - создана в 2012 году, но уже достаточно крупная - у нас более шестидесяти тысяч сотрудников. Производственная база насчитывает десять локомотиворемонтных заводов и 92 сервисно-локомотивных депо. Выручка управляемых активов в прошлом году превысила 80 млрд рублей, - рассказывает директор по развитию производственной системы ООО «Локомотивные технологии» Максим Санталов. - Системного подхода в работе по повышению эффективности производственных систем мы придерживаемся с момента создания компании, что, на мой взгляд, является неким преимуществом.
Оффективное /Антикризисное " "правление
Юлия пАвЛовА (AVON)
I
Практика
1 ■
обмен опытом
9
Ш/
Алексей
бобров
Основными факторами успешности развития производственных систем, по мнению спикера, являются длительность развития (зрелость) производственной системы, вовлеченность топ-менеджмента и линейных руководителей, а также система мотивации для всех работников компании. При этом развитие производственной системы является не прикладным направлением, а стратегией компании, обеспечивающей долгосрочное устойчивое развитие основных конкурентных преимуществ.
Необходимость развития производственной системы «ЛокоТех» обусловлена, прежде всего, |ь ^^^^ внешней средой: основ-
ным заказчиков является ОАО «РЖД», а это значит, , " что в приоритете безопас-
¡Г**»^ ность и бесперебойность
^^^^^РВь перевозочного процесса, , ^^ сокращение издержек экс-
: * плуатации подвижного
^ I состава. В то же время со-I трудничество с частными [ , I заказчиками стимулирует
компанию к сокращению себестоимости и сроков сервисного обслуживания, повышению качества оказываемых услуг.
Докладчик уточнил: производственная система «ЛокоТех» представляет собой свод ценностей, принципов и правил, которые разделяются и соблюдаются всеми работниками компании для реализации миссии, достижения стратегических целей и обеспечения устойчивого развития предприятия.
Еще одну важную тему - определение резервов для повышения эффективности бизнес-процессов поднял заместитель генерального директора ПАО «ППГХО» по операционной деятельности Алексей Бобров.
При поиске резервов он посоветовал идти от простого к сложному, начиная с анализа фактических данных прошлых периодов - на этом этапе не потребуется много ресурсов, но нужен массив достоверных статистических данных, не всегда доступных. Второй шаг - производственный анализ в режиме «онлайн», когда на ключевых стадиях процесса/ов осуществляется мониторинг отклонений. Третий этап -проведение внешнего или внутреннего бенч-маркинга. Предпочтителен внешний, но он
требует финансовых ресурсов, и не всегда есть с кем сравнивать свое предприятие, учитывая специфику бизнеса - с кем себя сравнивать, если вы в числе лидеров?
Самый сложный шаг - поиск и устранение потерь. Здесь может применяться разнообразный инструментарий: Бережливое производство (Lean), Шесть сигм (6 Sigm), Теория ограничений (TOC), Всеобщий менеджмент качества (TQM) и т.п. Этот этап не удастся реализовать без вовлечения первого лица компании. Тем более, сначала необходимо провести обучение персонала, а для получения долговременного эффекта - изменить его мировоззрение.
Докладчик отметил: на представляемом им предприятии ПАО «ППГХО» система повышения операционной эффективности состоит из трех ключевых элементов: высоко ценятся рационализаторские предложения сотрудников; устанавливаются лимиты по снижению себестоимости по направлениям и подразделениям; внедряются ПСР-проекты для сокращения всех видов потерь.
Алексей Бобров акцентировал внимание на важности такого аспекта, как мотивация. Если на предприятии уже реализовывались программы повышения эффективности (снижения издержек), но не принесли должного эффекта, нужно проанализировать причину неудач. В первую очередь, выяснить мотивацию сотрудников и сделать так, чтобы их мотивация работала на цели предприятия. При этом следует помнить: мотивация в виде годового бонуса не всегда мотивирует из-за ее длительного ожидания. Поэтому важно найти разумный баланс между годовым бонусом (КПЭ), месячным премированием (оперативной премией) и разовой мотивацией (соревнования, конкурсы и т.п.). В качестве лучшей практики был приведен пример организации турнира по сокращению затрат между подразделениями предприятия.
В завершение доклада были перечислены трудности и ошибки в процессе повышения операционной эффективности, возникшие на предприятии докладчика, и указаны пути их решения.
Спикер подчеркнул: по итогам реализации программы повышения операционной эффективности в 2015-2016 годах ПАО «ППГХО» себестоимость производства урана в 2015-м снизилась на 11%, а достигнутый экономический эффект, полученный в прошлом году за счет беззатратных и малозатратных мероприятий, составил 481,24 млн рублей. По итогам работы в 2016-м предприятие выходит на уровень операционной безубыточности.
