Процесс стратегического планирования закупок Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

развлекательная составляющая будет очень разнообразна. В свою очередь, премиум-формат будет отличаться лишь немногим, скорее всего, брендами и уровнем сервиса.

Что касается взаимодействия ритейлеров и собственника, все так же арендатор будет бороться за меньшую ставку, а собственник - создавать условия для максимальной эффективности площадки. Однако проведенный анализ позволяет сделать вывод, что для успешного функционирования торгового центра в дальнейшем собственникам придётся смещать приоритеты в сторону удовлетворения предпочтений покупателей, нежели арендаторов, воспринимая торговый центр, в первую очередь, как место для потребителя, учитывающее его предпочтения и создающее максимальный комфорт при каждом шаге.

Список литературы

1. Ярмарка тщеславия // CRE (Commercial Real Estate), 2017. № 305-306.

2. Зверева А.О. Сумина Е.С. Специфика функционирования торговых центров в современных условиях // Современные тенденции развития науки и технологий, 2017. № 3-13 (24). С. 6669.

3. Данилов А.А., Плотников В.А. Торговые центры: трансформация моделей организации деятельности // Современная наука: актуальные проблемы теории и практики. Серия: экономика и право, 2017. № 8. С. 11-15.

4. Данилов А.А. Эволюция моделей организации деятельности торговых центров в России //Наука нового времени: от идеи к результату, 2017. С. 158-159.

5. Воронцова Ю.С. Эволюция приемов создания коммерческой привлекательности российских торговых центров // Известия Самарского научного центра Российской академии наук. Социальные, гуманитарные, медико-биологические науки, 2017. Т. 19 № 2-1.

6. Шаповалова А.К., Абакумов Р.Г. Особенности оценки экономической эффективности торговогых центров // Инновационная наука, 2017. Т. 1. № 4.

7. Столярова А.Н., Русакович М.В. Профессиональный подход к управлению торговыми центрами // Межвузовская научная конференция «Экономика отраслевых рынков: формирование, практика и развитие» и круглый стол «самозанятость населения: правовое и экономическое регулирование». Москва: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2017. С. 196-199.

ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ЗАКУПОК Логинова Е.В.1, Сурин М.А.2

'Логинова Екатерина Витальевна — кандидат экономических наук, доцент, кафедра коммерции, сервиса и туризма; 2Сурин Максим Александрович — магистрант, направление: эффективные продажи и управление закупками, Институт коммерции, маркетинга и сервиса, Самарский государственный экономический университет, г. Самара

Аннотация: в статье анализируется процесс стратегического планирования закупок производственного предприятия.

Ключевые слова: процесс, услуги, предприятие, сервис, производство, стратегия, планирование.

Стратегия - это план действий, предназначенный для достижения поставленных целей и задач. При хорошей разработке стратегия как долгосрочный процесс позволит достичь гармонии между предприятием и его окружением.

Общая стратегия закупок состоит из вспомогательных стратегий, каждая из которых разработана путем использования всей имеющейся информации при формулировании плана, направленного на достижение специфической цели. Все вспомогательные стратегии функции закупок можно сгруппировать в пять основных категорий.

1. Гарантия снабжения: обеспечивают удовлетворение будущих потребностей снабжения, прежде всего, в плане качества и количества. Стратегия гарантии снабжения должна предусматривать изменения как в спросе, так и в предложении [1].

2. Сокращение расходов: приводит к уменьшению затрат на приобретаемую продукцию или общих затрат в течение жизненного цикла. С переменами в ситуации и технологии могут появиться

42

альтернативные варианты по сокращению общих эксплуатационных затрат предприятия из-за изменений в сырье, источниках, методах закупки, отношениях покупателя с поставщиком.

3. Поддержка снабжения: гарантируют, что в распоряжении предприятия-покупателя - знания и способности поставщиков. Например, улучшенная система связи может быть необходима между покупателем и продавцом для того, чтобы своевременно уведомлять об изменениях и гарантировать, что уровень запаса и производственные показатели поставщика соответствуют потребностям предприятия-покупателя. Покупатель и продавец могут нуждаться также в улучшении взаимодействия для повышения улучшенного качества разработок.

4. Реакция на изменение обстановки: помогает предвидеть и реагировать на перемены в общей ситуации (экономической, организационной, в отношениях с людьми, юридической, государственного регулирования и контроля, наличия систем) таким образом, чтобы это дало предприятию-покупателю долгосрочные преимущества.

5. Конкурентоспособность: использует рыночные возможности и организационные преимущества для улучшения положения предприятия-покупателя относительно конкурентов.

На рис. 1 представлена концепция планирования процесса стратегических закупок.

применения

I

Мобилизация усилий и выполнение программы

I

Оценка

Рис. 1. Процесс планирования стратегических закупок

Важно признать, что процесс планирования обычно сконцентрирован на долгосрочных возможностях, а не на решении немедленных проблем.

Количество конкретных стратегических возможностей, которым необходимо уделить внимание при формулировании общей стратегии снабжения, ограничено только воображением самого менеджера по снабжению.

Любая избранная стратегия должна включать следующие параметры: что, какого качества, сколько, кто, когда, по какой цене, где, как и почему.

В более полном виде четыре этапа планирования, входящие в процесс стратегического планирования, представлен в следующем виде: сканирование окружающей среды, формулирование стратегии, реализация и оценивание стратегии, контроль (рис. 2).

Стратегия закупочной деятельности на функциональном или операционном уровне определяется корпоративной или бизнес-стратегией.

Для отдельных видов бизнеса корпоративная стратегия и стратегия бизнеса в целом фактически являются синонимами.

На создание или корректировку корпоративной стратегии также могут влиять информация и рекомендации, получаемые от отделов и менеджеров, выполняющих закупки. Степень такого влияния в значительной степени зависит от вклада, который закупочная деятельность вносит, по мнению высшего руководства, в получение конкурентного преимущества [2].

Сканирование внешней среды, по мнению Спекмана, включает в себя мониторинг внешней среды и определения ее стратегического влияния.

Мониторинг внешней среды осуществляется в виде трех этапов:

Определение факторов, способствующих достижению целей

- изучение внешней среды на наличие сигналов, которые могут указывать на существенные изменения в будущем (динамика изменения кредитно-денежных показателей, инфляция, возникновение дефицитов, технологические прорывы и избыточные мощности в отрасли);

- идентификация товаров\материалов, которые в результате изменений среды могут подвергнуться угрозам или наоборот оказаться в более благоприятных условиях;

- возможное влияние на организацию новых условий поставки, связанных с указанными изменениями во внешней среде или высокой вероятности их осуществления.

Г- СКАНИРОВАНИЕ СРЕДЫ-1

ВНЕШНЯЯ СРЕДА ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА

Проводится ДЛЯ Е-ЬЫЕЛеННЕ ЫЛаЮЖВбХЛЕИ ж угроз Проводится дня выявления СИЛЬНЫЕ и

за пределами организации, которые оБычво находятся сторон организации, которые обычно не

шходзпся

вне оптативного кошроля высшего ругано детва. гед огЕрзтивньги гангрола! высшего руководства.

'-5-'

ФОРМУЛИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ

1

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ (Заявление организации о той, что высшее руководство старается создать)

ЗАЯВЛЕНИЕ О МИССИИ (Определяет органгоационнуга миссию и ее цель б письменном виде и становится основой для последующих утверждений функциональногооперационного характера!

ЦЕ^И

(Конечный результат планируемых видов деятельности)

ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ (Принятие решении о том, какими могут быть альтернаегивные сграегегические штаны)

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ

(Иногда нэБЫЕэетея: операционным шыниров аниеы)

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА (Струитураг-зто средство, при помощи которого организация стремиться добиться своих стратегических пелей)

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ (Ресурсы могут быть финансовыми, фшическими, человеческими и технологическими. Они распределяются главным обрэвом через, бюджеты и контролируются при помощи выбранной

политики)

ПОЛИТИКА

(Общее руководство, которое связывает формулирование стратегии на всех уровнях с проведением ее в жзшь. Практика реализуется через процедуры)

I

ПРОЦЕДУРЫ

{<.тятшяртш.тр оп^ицаонные процедуры, т.е. исследовательвесть шягов пни щиемов, ошшвашщнх задачи )

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ОЦЕНИВАНИЕ И КОНТРОЛЬ

(Пропрсс сраввннна: фанпических тт1тгя^пр гтэтт с ^риядмт^ии' р-зупьтаымн) +

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ

(ЧтоЙЫ пттдтпмтптд и ЕВНТр ОЛЬ СЫПИ зффмТИННЫиК. НА ХЯЛСДйЫ ЭТЯШв утгддитптпт п итлттта пр ОЦвССЯ.

1№неджерыдолжнысвреврм№ннр ж в ненсгаженнры видепрлутать информацию от свонхпо лшйвша)

Рис. 2. Процесс стратегического планирования

Влияние на прибыль конкретного поставляемого продукта можно определить в следующих параметрах:

- закупаемого объема;

- процентной доли в общих издержках на закупки;

- влияния на качество продукта или рост бизнеса.

Риск поставок оценивается в параметрах:

- наличия;

- числа поставщиков;

- конкурентного спроса;

- возможностей типа «делать самому или покупать»;

- рисков хранения;

- возможностей использования заменителей.

Другими подходами к сканированию внешней среды являются: РЕБТ-анализ, БШОТ-анализ, анализ цикла жизни, планирование на основе сценариев, системное моделирование, управление стратегическими аспектами, метод Дельфи [3].

Формулирование стратегии на корпоративном, бизнеса в целом, функциональном\операционном уровнях связано:

- с формулированием заявления о видении;

- подготовкой заявления о миссии;

- определением целей;

- принятием стратегических решений.

Между формулированием стратегии и ее реализацией существуют различия, представленные в табл. 1.

Таблица 1. Сравнение, формулирование стратегии и ее реализация

Формулирование стратегии Реализация стратегии

Позиционирование сил до начала их действия Управление силами в ходе их деятельности

Сфокусированность на эффективности Сфокусированность на производительности

По своей сути это интеллектуальный процесс По своей сути это операционный процесс

Требует хороших проектов и аналитических навыков, умений Требует специальных навыков и умений мотивации и лидерства

Требует координации работы относительно небольшого числа лиц Требует координации работы большого числа людей

Оценивание стратегии осуществляется на этапах ее формулирования и после реализации.

На этапе формулирования основная задача - оценить, какие из нескольких возможных стратегических вариантов скорее всего обеспечат самое значительное конкурентное преимущество.

Румельт выделяет четыре принципа, которые можно использовать при оценивании стратегии.

Логичность - стратегия не должна задавать взаимоисключающих правил.

Согласованность - стратегия должна отражать адаптивную реакцию на внешнюю среду и важные преобразования, происходящие в ней.

Преимущества - стратегия должна обеспечивать конкурентное преимущество в выбранной сфере деятельности, а затем работать на его поддержание.

Реализуемость - стратегия не должна использовать имеющиеся ресурсы в слишком напряженном режиме и создавать проблемы, которые нельзя решить. Альтернативный набор критериев исходит из того, что конкретная стратегия должна:

а) удовлетворять требованиям конкретной ситуации;

б) обеспечивать устойчивое конкурентное преимущество;

в) улучшать показатели функционирования предприятия.

Существует ряд методов, которыми можно воспользоваться для оценивания конкретных стратегий. К ним относятся:

- анализ доходности, т.е. определение доходов, которые, скорее всего, будут получены, если будет выбрана данная стратегия. Это можно делать на основе анализа рентабельности или соотношения издержек и выгод;

- анализ рентабельности включает следующие измерения: прибыль на использованный капитал (ROCE), период окупаемости и дисконтированные потоки наличных средств;

- анализ рисков, характерных для каждой из доступных стратегий. К числу показателей здесь относятся анализ безубыточности и вопросы, связанные с ликвидностью и безопасностью, например риски, порождаемые поставками из других стран;

- анализ размещения ресурсов, т.е. оценка вероятного влияния выбранной стратегии на основные ресурсы.

Контроль заключается в том, чтобы проверить, в какой степени реализованные стратегии позволили добиться выполнения миссии и целей организации. Оценивание отличается от контроля. Процесс контроля предусматривает выполнение четырех этапов, как это показано на рис. 3.

Задание стандартов функционирования

Выполнение требуемых корректирующих действий Измерение показателей

Сравнение фактических результатов с запланированными

Рис. 3. Этапы процесса контроля

Учитывая множество различных вариантов, задание здесь стандартов является достаточно сложной проблемой. Таким образом, подход к стратегии строится главным образом на основе рационального планирования.

По сути, он низводит стратегическое планирование до ряда этапов - анализируется ситуация, с которой сталкивается предприятие, затем на основе этого анализа делается выбор с учетом имеющихся ресурсов, реализуется стратегия.

Список литературы

1. Логинова Е.В., Корнилов С.Н. Основные показатели, характеризующие закупочную логистику и ее эффективность // Вестник Самарского государственного экономического университета, 2013. № 1 (99). С. 63-68.

2. Современные тенденции развития рынка услуг // Войткевич Н.И., Чернова Д.В., Агафонова А.Н., Горгодзе Т.Е., Евтодиева Т.Е., Калышенко В.Н., Кистенева Н.С., Коржова Г.А., Крючкова Н.А., Логинов Ю.М., Логинова Е.В., Строгова Т.М., Юдакова О.В. Монография под общей редакцией Д.В. Черновой. Самара, 2012.

3. Сфера потребительских услуг: проблемы и перспективы // Кистенева Н.С., Крячков А.Ф., Логинова Е.В., Петрова А.И., Ралык Д.В., Фомина А.В., Евтодиева Т.Е., Иванова Н.В., Саямова Я.Г., Чернова Д.В., Горгодзе Т.Е., Алексушин Г.В., Иванова Н.В., Ионова А.В., Крючкова Н.А., Войткевич Н.И., Скворцова А.Н. Монография. Самара, 2016.

СНИЖЕНИЕ ЗАТРАТ КАК ПУТЬ ЭФФЕКТИВНОГО РАЗВИТИЯ

ПРЕДПРИЯТИЯ Фатхелбаянов Р.М.1, Сатарова М.Н.2

1 Фатхелбаянов Руслан Магнавиевич — магистрант;

2СатароваМария Николаевна — кандидат экономических наук, доцент, кафедра экономической теории и анализа, Башкирский государственный университет, г. Стерлитамак

Аннотация: в статье анализируются способы снижения финансовых издержек предприятия при производстве продукции, которые притормаживают экономическое развитие предприятия. Ключевые слова: снижение затрат, снижение издержек, пути снижения затрат.

Предприятие в процессе своей деятельности несет различные по экономическому содержанию и целевому назначению затраты [1, 71].

Снижение затрат на производство продукции на предприятии является неотъемлемой частью экономического развития предприятия. Руководитель должен иметь объективную, а не приукрашенную картину финансового состояния своего предприятия, чтобы иметь возможность вносить коррективы в затратную часть производства продукции.

Снижение затрат на производство продукции может осуществляться тремя основными путями:

1) Экономия на сырье и материалах. Пути оптимизации расходов по этой, самой затратной, статье могут быть разными. Наиболее эффективный - пересмотр договоров с поставщиками. Сотрудничество с крупными компаниями, которые могут предложить более низкие цены и отсрочки по платежам, что скажется на снижении издержек предприятия и повысит оборачиваемость собственных финансовых средств предприятия.

2) Анализ и оптимизация затрат на транспорт, телекоммуникации, электроэнергию. Если направлением деятельности компании не является оказание транспортных услуг, то можно отдать