CC BY
89
Боргардт Елена Алексеевна, Асеева Екатерина Романовна ПРОЦЕДУРА ВНЕДРЕНИЯ КОНТРОЛЛИНГА ...
УДК 65.011
ПРОЦЕДУРА ВНЕДРЕНИЯ КОНТРОЛЛИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ
© 2017
Боргардт Елена Алексеевна, кандидат экономических наук, доцент кафедры «Менеджмент организации»
Асеева Екатерина Романовна, студент Тольяттинский государственный университет (445020, Россия, Тольятти, улица Белорусская, 14, e-mail: ekaterina1994d@mail.ru)
Аннотация. Менеджмент современного промышленного предприятия характеризует недостаточная эффективность и отсутствие адаптивного к внешним воздействиям механизма управления предприятием. Внедрение контроллинга как прогрессивной системы управления обеспечивает устойчивость предприятия в условиях стагнации экономики. В статье представлен анализ факторов, препятствующих внедрению контроллинга. К наиболее важным факторам авторы относят: сопротивление изменениям персонала предприятия, отсутствие навыков преодоления негативных реакций персонала, и разработанного алгоритма внедрения. В ходе исследования были выявлены и структурированы проблемы, возникающие на предприятии в связи с внедрением контроллинга. Авторами описан алгоритм преодоления сопротивления изменениям, включающий следующие этапы: оценка степени важности существующих предпосылок, позволяющих преодолеть сопротивление персонала, определение приемов воздействия, выбор правильной мишени воздействия, аттракция, создание определенных условий, и проверка изменения адаптивности персонала к контроллингу, как к нововведению. В статье приведена классификация приемов и предложено выделить административные, социально-экономические и социально-психологические. Авторы описывают сущность каждой группы приемов и области их применения. Доказывая обоснованность их применения, авторы говорят о возможном снижении напряженности отношений в коллективе, и повышении лояльности персонала к изменениям.
Ключевые слова: контроллинг, система управления, координация взаимодействия, сопротивление изменениям, организационные изменения, алгоритм преодоления сопротивления, приемы воздействия, психологическая атака, мишень воздействия, уровень адаптации персонала, методы манипулирования
THE PROCEDURE OF IMPLEMENTATION OF CONTROLLING AT THE ENTERPRISE
© 2017
Borgardt Elena Alekseevna, candidate of economic sciences, associate professor of department
"Management of organization" Aseeva Ekaterina Romanovna, student Togliatti state University (445020, Russia, Tolyatti, Belorusskaya str., 14, e-mail: ekaterina1994d@mail.ru)
Abstract. Management of modern industrial enterprise is characterized by insufficient efficiency and lack of the mechanism of management enterprise adaptive to external influences. The implementation of controlling as a progressive control system ensures the stability of enterprise in conditions of economic stagnation. The article presents the analysis of factors hindering the implementation of controlling. The most significant factors are considered to be: resistance to change by personnel, lack of skills to overcome the negative reactions of the staff and the developed algorithm of implementation. In the course of the research the problems arising at the enterprise in connection with the implementation of controlling were identified and structured. The algorithm for overcoming the resistance to change is described by the authors. It includes the following stages: evaluation of importance of existing pre-conditions, which allows to overcome the staff resistance, the identification of influence methods, the selection of the correct target of impact, the attraction, the creation of certain conditions, and verification of staff adaptability changes to controlling as to innovation. The article provides the classification of techniques and it is suggested to single out administrative, socio-economic and socio-psychological ones. The authors describe the essence of each group of techniques and spheres of their applications. Proving the validity of their application, the authors speak about possible decrease of tension in the group, and increase personnel loyalty to changes.
Keywords: controlling, management system, coordination of interaction, resistance to change, organizational change, the algorithm to overcome resistance, methods of exposure, psychological attack, the target of impact, the level of adaptation of the personnel, methods of manipulation
Стремительные изменения, происходящее во всех сферах жизни в последнее десятилетие оказывает очевидное воздействие на функционирование предприятий и организаций.
Современные условия рыночной экономики России диктуют необходимость совершенствования системы управления и внедрения прогрессивных методов и инструментов менеджмента, требующих развития методической и информационной поддержки администрирования.
Современные методы управления остаются недостаточно используемыми, менеджеры не владеют в полной мере необходимым инструментарием. В организациях отсутствует четко определенный механизм управления в целом и бизнес-процессами в частности.
Переход на иной, качественно новый уровень функционирования организации возможен на основе концепции контроллинга, который относится к современным управленческим системам, играющим приоритетную роль в обеспечении устойчивости предприятия в условиях стагнации экономики.
Контроллинг направлен на координацию взаимодействия подсистем менеджмента, обеспечение информационно-аналитической поддержки процессов
принятия управленческих решений, повышение эффективности долгосрочного планирования, успешную реализацию стратегии развития предприятия. [1]
В настоящее время можно выделить шесть исторически возникших концепций контроллинга: 1) Р. Манн [2] и Х. Фольмут [3] придерживались концепции ориентации на управленческий учет, по сути представляющей собой совокупность методов и моделей управления затратами и бюджетирования и опирающейся на использование информационных технологий, данных бухгалтерского и управленческого учета; 2) Т. Рэйхманн [4], Д. Хан [5] определяли контроллинг с точки зрения концепции информационной системы, отличающейся от предыдущей уровнем принимаемых решений, приближаясь к стратегическому; 3) сторонники концепции планирования и контроля П. Хорват [6] и Д. Шнайдер [7] считали, что реализация процессного подхода в управлении требует координации, которую нельзя достичь формальными методами, поэтому значительно увеличивается роль лица, которое принимает решение.
В данной концепции под контроллингом понимается обратная связь в контуре управления, которая выступает координатором стратегического и оперативного планирования в области производственных задач; 4) Х.-
Боргардт Елена Алексеевна, Асеева Екатерина Романовна ПРОЦЕДУРА ВНЕДРЕНИЯ КОНТРОЛЛИНГА ...
Ю. Кюппер, Й. Вебер, А. Зунд [8], А. Шмидт [9] полагали, что контроллинг заключается в управлении процессом управления, благодаря чему параметры управляемой системы удерживаются на траектории, заданной управляющей системой (концепция координации), т.е. происходит согласование функций управления; 5) благодаря Н. Г. Данилочкиной [10], С. Г. Фалько, А. М. Карминскому, Н. И. Оленеву [11] в концепции управления управлением была существенно расширена предметная область контроллинга, уточнены объекты, методы и модели, акцент перенесен с баз данных на системы управления знаниями; 6) Г. Пич, Э. Шерм, А. Беккер [12] предлагали рассматривать методологию и методику координации процесса в рамках концепции координации процесса принятия решения, где за счет стандартного набора процедур снижаются риски в процессе принятия решений и уменьшается субъективизм
Однако, существует ряд трудностей, связанных с внедрением контроллинга на отечественных предприятиях: отсутствует компетентностный подход в работе с персоналом, разработанный инструментарий, необходимый для успешного внедрения контроллинга на предприятии. [13].
Как правило, у руководителей недостаточно знаний и практики управления организационными изменениями, навыков преодоления негативных реакций персонала. Внедрение контроллинга предполагает значительные инвестиции, направляемые, в первую очередь, на формирование корпоративной информационной системы. В сложных экономических условиях многие руководитель стремятся минимизировать финансовые риски. [14]
Также проблемы внедрения контроллинга обусловлены раздробленностью и несогласованностью управленческих информационных потоков и технологическими трудностями, возникающими в процессе формирования единого информационного пространства. [15]
Одной из наиболее значимых препятствий внедрения контроллинга на российских предприятиях является социально-психологическое неприятие новой концепции управления сотрудниками различных служб. Изучению проблем влияния социально-психологических факторов на организацию контроллинга уделяется особое внимание в работах Данилочкиной Н. Г.[16], Мескона М.Х., Рэй Вайдер Вила и Палия В. и другие.
Возникновение данной сложности внедрения контроллинга на предприятии обусловлены рядом факторов, представленных на рисунке.
Авторами выделены и классифицированы причины активности сопротивления персонала организационным изменениям, связанным с формированием системы контроллинга на предприятии:
- организационная, то есть несоответствие властных структур и культуры организации грядущим изменениям, высокая длительность этапа внедрения новшества, а также отсутствие эффективных систем мотивации труда;
- когнитивная заключается в том, что отсутствуют знания руководящего звена в сфере психологии и психоанализа, психологии труда и психологии управления, что приводит к возникновению незримого «барьера отчуждения» в отношениях между руководителями и сотрудниками;
- психологическая, выражается в том, что сотрудники мало заинтересованы во внедрении различных новшеств, зависимости от культурно-политических ориентаций в коллективе;
- социальная, представляет собой референтность малой группы: значимость групповых ценностей норм для индивида, групповая сплочённость, «групповое согласие», - что приводит к отсутствию персонификации, конфликту прежних и новых ценностей, профессиональной деформации сотрудника. Это предопределяет возникновение сопротивления изменениям, идущим в разрез с ценностями отдельной группы, угрозу конфликтов между неформальными коллективами.
Преодоление сопротивления персоналом процесс достаточно сложный, поскольку затрагивает изменения привычных установок корпоративной культуры.
Используя различные методы воздействия, как на группу людей, так и на одного человека в частности, необходимо учитывать следующие факторы, а именно: жизненный опыт, уровень образования, психоэмоциональную составляющую. [17]
Алгоритм преодоления сопротивления персонала рекомендуется внедрять после принятия решения о создании системы контроллинга на предприятии.
Шаг 1, необходимо собрать полную информацию об объекте воздействия для составления психологического портрета личности, на основе результатов эмпирических исследований, таких как: наблюдении, эксперименте, социометрии, тестах, опросах, групповой оценке личности.
Шаг 2. На предприятии существуют предпосылки, позволяющие преодолеть сопротивление персонала, (рис. 2). На этом этапе необходимо их выявить, оценить степень их важности для различных групп сотрудников и разработать меры по усилению их воздействия на коллектив. [18]
Учетмричин поведения личности в организации [Г 11оддержка изменений лидером группы --4>- Значение авторитета руководителя Я
Чувство принадлежности к<): группе Факторы преодоления соппротивления к Авторитет группы ^ для ее членов
Предоставление информации группе -О- Информированность членов группы а Достижение общего понимания
Рисунок 1 - Факторы, препятствующие внедрению контроллинга
Рисунок 2 - Факторы преодоления сопротивления по Э.Хьюзу
Шаг 3, определение приема воздействия, выбор способов манипулирования, которые обусловят в АНИ: экономика и управление. 2017. Т. 6. № 1(18)
Боргардт Елена Алексеевна, Асеева Екатерина Романовна ПРОЦЕДУРА ВНЕДРЕНИЯ КОНТРОЛЛИНГА ...
дальнейшем результаты внедрения контроллинга. От этого этапа зависят все дальнейшие результаты, если прием воздействия будет выбран неверно, то руководству не удастся достигнуть желаемого эффекта.
Шаг 4, выбор правильной мишени воздействия, на данном этапе необходимо проанализировать собранную информацию о конкретном человеке или группе лиц, определить их слабые места и выбрать подходящие приемы воздействия.
Мишенями в свою очередь могут выступать: интересы человека, увлечения, потребности, привычки, стиль поведения, особенности характера, способы мышления, профессиональные навыки, мировоззрение, взгляды на жизнь, психоэмоциональная составляющая. Таким образом, при выборе мишеней воздействия манипулятор стремится найти такие слабые места, благодаря которым можно получить запланированный результат, если таких мишеней обнаружить не удалось, то их можно создать.
Шаг 5, выбор «приманки», благодаря заранее составленному психологическому портрету конкретного человека или группы лиц установить их «идеалы», скрытые возможности, стремления.
Шаг 6, аттракция предполагает вовлечение в совместную деятельность по формированию и внедрению контроллинга на предприятии сотрудников различных подразделений.
Шаг 7, выбор подходящего места и создание определенных условий, что в значительной мере упрощает задачу, стоящую перед руководящим составом, поскольку в комфортных условиях воздействовать намного проще, поэтому необходимо заранее выяснить предпочтения человека, чтобы вызвать у манипулируемых необходимых реакций, эмоций и ощущений, действий. После проведения подготовительных этапов можно приступать к применению различных методов манипулирования.
Шаг 8, применение методов манипулирования (побуждение к действию) на основе использования выбранных приемов формируются желаемые взгляды на ту или иную ситуацию у сотрудников предприятия.
Шаг 9, после проведенных процедур манипулирования у участников обсуждения проверяется их отношение к контроллингу, как к нововведению. Если взгляды остались прежними, то поставленная задача не выполнена и следует проанализировать полученные результаты, после этого необходимо возвратиться на этап определения приема воздействия и на основе выявленных отклонений пересмотреть приемы воздействия и выбирать более эффективные.
Поскольку выбор приема воздействия является определяющим звеном в преодолении сопротивления изменениям, далее приводится авторская классификация приемов воздействия на персонал и область их применения.
Приемы воздействия в свою очередь подразделяются на административные, социально-экономические и со-циально-психологические.[19]
К административным можно отнести следующие приемы. Прием управленческо-воспитательного воздействия, заключающийся в совокупности действий (практических или мыслительных) приёмов, воспроизведя которые можно достичь результатов. Это некая система принципов, которая позволяет дать установку на организацию продуктивной деятельности. Прием мотивирующего целенаправленного воздействия на коллектив или отдельных членов, ориентированный на такие мотивы как: осознанная необходимость внедрения контроллинга, чувство долга, стремление личности трудиться в определённой организации, готовность нести ответственность за принятие решений и т.д. [20].
Административные приемы имеют следующие особенности: прямое воздействие на волю подчиненных, что проявляется в однозначности отдаваемых распоряжений и в обязательности выполнения любого административного акта. Они носят безвозмездный характер,
не предусматривающий стимулирования. Применение административных приемов предполагает выполнение строго определенных действий, наличие использования эффективной системы контроля их исполнением.
Рисунок 3 - Алгоритм преодоления сопротивления персонала
К основным преимуществам административных приемов можно отнести: эффективность применения в стандартных ситуациях (в условиях стабильности), строгое соблюдение технологии производства и управления.
Основными недостатками использования данных приемов являются: подавление творческого начала личности, концентрация власти, негативная реакция персонала на управленческие воздействия.
К группе социально-психологических могут быть отнесены следующие приемы. Прием психологического давления заключается в сильном интенсивном воздействии с опорой на созданный представительный образ, принуждающий человека выполнять необходимые действия.
Боргардт Елена Алексеевна, Асеева Екатерина Романовна экономические
ПРОЦЕДУРА ВНЕДРЕНИЯ КОНТРОЛЛИНГА ... науки
Прием психологической манипуляции подразумевает решительное воздействие на индивида, при этом слова имеют различную смысловую нагрузку, что ставит человека в положение выбора и вынуждает скорректировать своё поведение в пользу манипулятора.
Прием психологической атаки проявляется в активном воздействии на психику через многообразные и быстро меняющиеся приёмы, жесты, позволяющие отключить логическое мышление, что приводит человека в состояние растерянности и побуждает к определённым действиям.
Прием моделирования позволяет получить множество разносторонних достоверных социально-психологических сведений о человеке или группе через воссоздание определённой психической реальности (состояния, ситуации, настроения).
Применение социально-психологических приемов может, с одной стороны, привести к подавлению личностных качеств индивида, нарушению устойчивости психологического климата в организации, что является существенным недостатком данной группы методов. С другой стороны, грамотный подход руководства к психологическому воздействию на персонал будет способствовать снижению напряженности в коллективе, укреплению межличностных отношений в коллективе и формированию лояльного отношения к внедрению контроллинга на предприятии.
К социально-экономическим можно отнести следующие приемы воздействия.
Прием психологического планирования - новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива организации - предполагает постановку целей развития и критериев эффективности, формирование психологического климата и достижение конечных результатов.
Прием психологического программирования заключается в однообразном, настойчивом воздействии, проявляющийся в постоянных и точных приёмах влияния, направленных на формирование определённого алгоритма возникающих мыслей (навязывание мнения) и стереотипного поведения в определённой ситуации.
Преимуществами социально-экономических приемов воздействия могут выступать: единство воли руководителя и интересов персонала в достижении цели, ориентация на результативность воздействия с учетом экономической составляющей. Однако, применение данных приемов исключает возможность проявления инициативы, подавление творческого начала, что является недостатком в современных условиях хозяйствования, поскольку динамизм и непостоянство внешней среды требует принятия неординарных и рискованных управленческих решений.
Итак, турбулентность внешней среды требует от отечественных предприятий гибкости менеджмента, способного быстро адаптироваться к изменяющимся условиям экономики. Применение контроллинга, в качестве системы управления, позволит добиться прозрачности бизнеса, выявить «узкие» места экономического роста предприятия.
Внедрение контроллинга предполагает внесение значимых изменений в деятельность предприятия. В ходе исследования были выявлены и структурированы проблемы, возникающие на предприятии в связи с внедрением контроллинга. По мнению авторов, одной из наиболее значимых является социально-психологическое неприятие персоналом новой концепции управления.
Анализ факторов, препятствующих внедрению контроллинга, классификация причин активности персонала позволили разработать алгоритм преодоления сопротивления изменениям.
Особое внимание в статье уделено выбору приема воздействия, приведена авторская классификация и оп-16
ределена область их применения.
Таким образом, применение разработанного алгоритма позволит наиболее эффективно внедрить систему контроллинга на предприятии, путем снижения напряженности отношений в коллективе, и сглаживания сопротивления изменениям персонала.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:
1. Карминский А.М., Оленев Н.И.,. Примак А.Г, Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. - М. : Финансы и статистика, 2002. - 256 с.
2. Данилочкина Н.Г. Контроллинг как инструмент управления предприятием. ЮНИТИ, 2002.
3. Нуруллина.Л.Ш. , Яппарова Г.Г. Функция управления как основа эффективности функционирования организации. - Новая наука: стратегии и векторы развития. 4-1(76), 2016 - С.138-143
4. Манн Р. Контроллинг для начинающих. Система управления прибылью / Р. Манн, Э. Майер. - М. : Финансы и статистика,и2004. - 304 с
5. Фольмут Х. Й. Инструменты контроллинга от А до Я : пер. с нем. / Х. Й. Фольмут. - М. : Финансы и статистика, 1998. - 288 с.
6. Райхман Т. Менеджмент и контроллинг. Одни цели
- разные пути и инструменты : пер. с нем. / Т. Райх- ман // Международный бухгалтерский учет. - 1999. - № 5.
7. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга : пер. с нем. / Д. Хан. - М. : Финансы и статистика, 1997. - 800 с.
8. Концепция контроллинга : управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование : пер. с нем. / Horvath&Partners ; 2-е изд. - М. : Альпина Бизнес Букс, 2006. - 269 с.
9. Schneider D. Kontrolle, Controlling und Unternehmungsführung / D. Schneider. - Wiesbaden, 1992.
10. Kupper H.-U. Zum Verständnis und Selbstverstandnis des Controlling. Thesen zur Konsensbidung / H.-U. Kupper, J. Weber, A. Zund // Zeitschrift für Betriebswirtschaft 60, 28-293 On the Notion of «Controlling». Theses for a Consensus. - 1990.
11. Schmidt A. Das Controlling als Instrument zur Koordination der Unternehmungsführung / A. Schmidt.
- Frankfurt u.a. M. : Lang «Controlling» as Tool for the Coordination of Management, 1986.
12. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е. А. Ананькина [и др.] ; под ред. Н. Г. Данилочкиной. - М. : ЮНИТИ, 2003. - 279 с.
13. Пич Г. Уточнение содержания контроллинга как функции управления и его поддержки / Г. Пич, Э. Шерм // Проблемы теории и практики управления. 2001. № 3.
14. Шумпетер Й. Теория экономического развития / Й. Шумпетер. - М. : Директ-Медиа, 2007. - 400 с.
15. Ваганов П. И. Методологические проблемы управленческих инноваций / П. И. Ваганов. - СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2002. - 225 с.
16. Соколов Д. В. Управленческие инновации : механизмы реализации : учеб. пособие / Д. В. Соколов, Е. И. Юркан. - СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2008. - 106 с.
17. Мкртычян, Г.А., Войлокова, Е.Е. (2013). Опыт построения классификации причин сопротивления организационным изменения. Труды Нижегородского государственного технического университета им. Р Е. Алексеева, 101 (4), 285-295.
18. Huse E. Organizational development and change. L., 1975.
19. Ijaz,S., Vitalis,A. (2011). Resistance to organizational change: putting the jigsaw together. International Review of Business Research Papers, 7 (3), 112-121.
20. Kotter, J.P., Schlesinger L.A. (1979). Choosing strategies for change. Harvard Business Review, 57, 106114.
