CC BY
176
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
Пространство и время в японском бизнесе
Ю.Б. Стоногина
В таком традиционном социуме, как японский, даже современный бизнес развивается в рамках глубинных культурно-исторических процессов. Пространство и время японского бизнеса включают особые категории и действия, существующие только в Японии («ути-сото», «нэмаваси» и другие), которые вносят свой вклад в формирование уникальной бизнес-среды и бизнес-коммуникаций в этой стране, до сих пор являющейся «модельной» для мировых экономик. Выводы статьи базируются на результатах исследования, проведенного автором в рамках программы Japan Foundation в Японии с сентября 2010 г. по апрель 2011г. Вся прямая речь респондентов исследования выделена в тексте курсивом.
Известно, что понимание пространства и времени в разных культурах - это сфера, наиболее часто провоцирующая межкуль-турные конфликты. Не является исключением и бизнес, для которого пространство и время - это важные ресурсы. Если в европейской и особенно в американской деловой среде некие удачные бизнес-экзерсисы, оправдавший себя риск и так далее могут привести к карьерному взлету (то есть, в терминах данной статьи, к изменению положения в пространстве бизнеса за минимальный временной отрезок), то в японском бизнесе таких поворотов не случается. Как развитие самой компании, так и продвижение ее сотрудников по карьерной лестнице подчинено строгому хронотопу.
Пространство Пространство - одна из важных категорий японской традиционной культуры. Иероглиф «ма» (^) является не только фонетической и семантической единицей, но также во многом и метафорическим понятием, который применяется для самых разных сфер жизни. Не является исключением и бизнес, коль скоро сами японцы считают нужным включить понятие «МА» в таргетированный на иностранцев англоязычный ‘Japanese Business Glossary’ (Словарь японского бизнеса), где ему дается следующее определение:
«Базовое значение МА - пространство, интервал, промежуток. Ответвляясь от этого, существуют значения «шанса», «удачи», «случая».
МА - это нечто важное в данное время или при данных обстоятельствах. Если что-то идет не так в отношении времени, качества или существенных свойств, это становится никуда не годным, или «ма-нукэ»1».
Объективные пространственные ограничения глубоко повлияли на способы ведения японцами бизнеса. Культура купечества сформировалась достаточно поздно, в период Эдо, и исторически находилась на последней ступени иерархии «си-но-ко-сё» (самураи - крестьяне -ремесленники - торговцы). Весь репутационный капитал, впоследствии заработанный японским купечеством и развившимся из него классом промышленников, был накоплен на внутреннем рынке. Изоляционистская политика страны в течение четырех веков под сёгунатом Токугава фактически отрезала пространство внешнего мира от сферы действия японского бизнеса.
Ограниченное количество крупных городов (главным из которых был Осака), в которых развивалась купеческая культура, практическая невозможность пространственного избегания ответственности (как это позволительно в странах с большой территорией) повлияли на формирование базовых характеристик купеческого сословия и его современных преемников. Сегодня этические нормы ведения бизнеса, включая банковскую сферу, высоки в Японии как нигде в мире, а внутренний рынок чрезвычайно развит
Стоногина Юлия Борисовна - вице-президент Российского отделения Международной ассоциации бизнес-коммуникаторов (IABC/Russia). E-mail: stonogina@list.ru
и силен.
«Когда речь идет о бизнесе, японцы прежде всего думают о промышленном производстве. По-японски, «монодзукури» называется - мануфактура. В этом кроется некий созидательный момент, и также это требует определенных человеческих моральных качеств - честности, доскональности и т.д.».
Традиционный формат «монодзукури», о котором говорит респондент, принял в современном японском обществе форму производственного предприятия. В отличие от других форм бизнеса, промышленное производство - это наиболее зависимый от времени и пространства формат. С одной стороны, производственный цикл очень длинный и требует долгосрочного планирования, с другой стороны, промышленное предприятие - это всегда жесткая топографическая привязка, что порождает ответственность разного уровня (перед местной рабочей силой, местным коммьюнити и местной экосистемой). Как объясняет респондент, «...если человек больше занимается промышленным производством, у него появляется особый менталитет. Если занимается перекупкой, меньше обращает внимания на доверие или сохранение имиджа бренда. Если товар, который ты продавал, оказывается гнилым или испорченным, ты просто переезжаешь в другое место и там начинаешь бизнес. Когда ты занимаешься производством, такое невозможно. Некуда деваться, так что начинаешь обращать внимание на доверие».
В пространственной сфере японского бизнеса важное место занимает дихотомия «ути-сото» - то есть «внешний-внутренний» или «свой-чужой», которая в Японии разделяет и людей, и явления жизни по этим двум категориям. Как отмечает Т.М. Гуревич, оппозиция «ути-сото» выступает в качестве «одного из основных критериев коммуникации» для японцев. А также «можно сказать, что японец воспринимает собеседника, исходя не только из двухмерной социально-иерархической ориентации, а как бы осознавая себя в трехмерном пространстве: он обозначает в своей речи не только свое социально-возрастное положение, но и отмечает, относится или нет собеседник к той группе, к какой относится он сам»2.
«Ути-сото» гораздо более сложный культурный феномен, чем то его значение, в котором мы хотим его рассмотреть в рамках данной статьи. Однако, говоря о пространстве и времени японского бизнеса, без этой смысловой оппозиции обойтись никак нельзя. Пространство в данном случае мы обозначаем не как чисто физическое пространство, но как пространство бизнес-коммуникаций. Это пространство в сознании японца поделено чертой, во внутренних и внешних пределах которой он будет полностью менять свой стиль коммуникаций, и прежде всего собственный язык - грамматическую структуру речи. В первую очередь это означает, что будут применяться глагольные адрессивы и гоноративы, подчеркивающие уважение к людям из поля «сото».
В русском языке это примерно соответствует разнице употребления между «спит» и «изволит почивать».
С точки зрения бизнес-отношений собственная компания и свои коллеги всегда находятся в сфере «ути». Все внешние компании, внешние партнеры, какие бы позитивные и продолжительные отношения ни связывали вас, - это всегда «сото». В коллективистском обществе два этих критерия японцы применяют в первую очередь для определения отношений взаимозависимости и долженствования. Говоря о комфортном существовании японцев внутри строго очерченных групп, японский социоантрополог Тие Наканэ применяет также пространственный термин «локализм», утверждая, что каждая группа «развивает свой отдельный мир», из которого «нет пути в другую группировку»3.
Для пространственного развития бизнеса внутренний рынок является предпочтительным, и всякий выход на внешние рынки был продиктован для японцев вынужденными обстоятельствами. Так, после Второй мировой войны они поневоле должны были развивать экономические и торговые отношения с США, а в период кризиса 1990-х гг.- бежать с сократившегося внутреннего рынка, чтобы строить бизнес-плацдармы в Китае и Юго-Восточной Азии.
И тем не менее даже в эпоху глобальной экономики «в японской компании о людях, которых посылают работать за границу, их коллеги думают, что им не повезло».
Отъезд за рубеж - это фрустрационное выпадание из «ути»-пространства, из культурной среды, в которой ты делишь полное понимание и единый формат коммуникаций с группой, в «сото»-пространство, где действуют другие культурные параметры и ценности. Существование «ути-сото» барьеров и ограничений даже внутри поля национального бизнеса дает возможность логически вычислить дистанцию, на которой находятся, в представлении японцев, все зарубежные бизнесы и потенциальные партнеры.
Практически вплоть до 1990-х гг. все коммуникации японских торговых компаний с потенциальными зарубежными партнерами осуществляли только выделенные для этого «специалисты по общению с иностранцами», владеющие минимально необходимым инструментом межкультур-ного диалога - иностранным (чаще английским) языком. Нисияма Кадзуо в своей книге «Doing business with Japan» в нелицеприятной форме разъясняет иностранцам, какой запредельной грубостью покажется потенциальному японскому бизнес-партнеру попытка прямого контакта с ним. Процесс знакомства должен быть осуществлен через несколько «сото»-барьеров, пока наиболее доверенный рекомендатель не представит иностранного партнера лично. Эта практика деловой культуры подтверждается респондентами, живущими и работающими в Японии на протяжении нескольких или десятков лет:
«Важно получить правильную рекомендацию.
Каким-то непрямым образом. Кто-то скажет: я его знаю лично, дайте ему 10 минут времени, чтобы он объяснил свой проект. Если тебя представит японец, с которым ты уже работал, у тебя бизнес с ним получился, и он тебя представит другому японцу как партнера старого: «мы с ним работали хорошо» - то это лучший вариант...».
При соблюдении определенных условий сотрудничества с японцами и завоевания делового доверия даже у такого сугубо внешнего персонажа, как предприниматель-иностранец, есть шанс быть принятым в той или иной японской группе в качестве «своего». Однако вся социальная культура построена таким образом, что полного отождествления с этой посторонней группой достичь невозможно.
«Да, через какое-то время ты будешь «ути», но это «ути» тоже не на все распространяется, это в локальных областях будет действовать. Если тебя приглашают выпить, если в гости приглашают, то это уже знак, что с тобой хотят дружить. Это не значит, что тебе сразу бизнес предложат - это все приходит гораздо позже».
Время
Один из столпов «японского экономического чуда» Мацусита Кэнносукэ, основатель «Мацусита Электрик» (больше известной в мире по брэнду Panasonic), назвал свою хрестоматийную книгу «Миссия бизнеса», определив в ней отношение к роли предпринимателя. Составляя план развития компании, иными словами, выполнения миссии, он описал период в последующие 250 лет, разделив их на этапы по 25 лет каждый. То есть он рассматривал развитие компании далеко за пределами собственной жизни. На этом примере можно получить представление о значимых временных отрезках для японского бизнеса и соответственно бизнес-коммуникаций.
Респонденты исследования не раз говорили, что перспективы сотрудничества японцы закладывают «на пятьдесят-сто лет вперед как минимум». Конечность жизни отдельного человека в этих случаях не считается релевантным вопросом. Жизненный цикл компании всегда более важен, чем жизненный цикл человека:
«Смерть человека ничего не означает, самое главное - это организация, которая будет здравствовать и продолжаться. Когда они включаются в какое-то предприятие, они становятся частью этого коллектива и отдают свою жизнь этому».
Приоритет жизненного цикла компаний существует не только на уровне наемных работников, но и на уровне учредителя/основателя компании. Психологически это связано с вековыми традициями семейной преемственности бизнеса в Японии, будь то крестьянское хозяйство, ремесленный промысел, торговля или даже актерская династия. По словам респондента:
«У нас все думают на очень долгие сроки, что делать. Даже на несколько поколений... У нас норэн, вы знаете это слово? Норэн - это вывеска или имя магазина написано. Как раз имя или лицо этого
магазина, репутацию сохранить - это самая главная задача хозяина, директора. Раньше семейный бизнес был обыкновенным делом, и если от родителей получают, то нужно было передать детям эту репутацию, сохранить ее».
С одной стороны, можно сказать, что это универсальный подход - компании с историей в несколько веков или примеры семейной преемственности бизнеса известны и на Западе. Однако нам представляется, что в основе создания бизнеса и его планирования в Японии лежит несколько иная философия и вполне уникальная общественная система. Европейское общество показывает сильную изменчивость социальных принципов с течением времени, в чем есть как хорошие, так и дурные стороны. Исторически европейцы (от Адама Смита через Макса Вебера до Эндрю Карнеги) также говорили о сверхзадачах бизнеса и ценностях общества свободного рынка, однако к XXI в. западный капитализм вошел в фазу глубочайшего кризиса.
В середине XX в. те предпринимательские качества, которые прежде толковались как драйверы развития и благополучия общества (прежде всего, так называемый предпринимательский эгоизм), стали работать на себя самих более, чем на общество в целом. Западные исследователи и публицисты говорят сейчас, что именно self-interest вначале привел к расцвету общества, а теперь губит его4. Утверждая, что это единственный путь для развитой страны, они опираются на западный подход. Япония, где self-interest всегда считался деструктивным началом, а желания индивида подчинялись интересам группы, экономика достигла такого же расцвета, как и в западной части мира.
Рассуждая о времени японского бизнеса, необходимо вспомнить один из введенных Хо-фштедом параметров «культурного измерения» нации: краткосрочную-долгосрочную ориентацию. Он, безусловно, относит Японию к странам с долгосрочной ориентацией. Это одна из тех характеристик, которая находит подтверждение в каждодневном общении с японцами и в их словесной самопрезентации.
Долгосрочность бизнес-задач тесным образом увязана с базовым понятием японской деловой культуры - «доверием», причем одно вытекает из другого: для завоевания доверия требуется время и продолжительная история существования норэ-на, а деловое долгожительство возможно только при наличии доверия клиентов и партнеров. Говоря о характерных проявлениях долгосрочной ориентации у японцев, назовем два основных.
На внутрикорпоративном уровне это соответствует уже упоминавшемуся принципу пожизненного найма - феномену, широко известному даже за пределами Японии. Хотя в настоящее время он претерпевает изменения, связанные с влиянием процессов глобализации, внутренние чаяния японцев все еще связаны с надеждой постепенного и неуклонного карьерного роста в предсказуемой среде одной компании-нанимателя.
«Здесь до сих пор жива традиция такая -
сю:син коё, по-японски - когда ты нанимаешься в какое-то предприятие на работу, ты туда заходишь с намерением дослужить до пенсии. Это было именно законом до конца 1990-х гг., после этого начались какие-то сдвиги, но до сих пор все равно остается такое: как правило, нужно работать на одну компанию».
На внешнем уровне долгосрочная ориентация выражается в тщательной селекции бизнес-партнеров. Это касается и отношений с партнерами внутри страны, например с поставщиками. В случае отношений «японец-японец» взаимопонимание приходит быстрее в силу общего базиса свойственных бизнесу на внутреннем рынке деловых принципов (таких, как «доверие» и «преданность»). Когда же речь идет о выборе бизнес-партнеров иностранного происхождения, процесс «присматривания» может растянуться на месяцы или годы. Вот как об этом говорит респондент:
«Недавно я инвестировал в российскую компанию «ХХХ» - я знаю ее владельца семь лет. Но я особенный - я мыслю в категориях 3-5 лет, но обычно японцы думают о годе-двух как стандартном отрезке (дляузнавания партнера). Пожалуй, русские думают об одном-двух месяцах, как правило. Они нетерпеливы. Если я говорю «Хорошо, я сделаю это в следующий раз» - может быть, русские думают «Хорошо, ты сделаешь это в следующем месяце». Но для японца это означает «Я могу сделать это в следующем году». Такая разница в восприятии времени, как правило, порождает конфликты между русскими и японцами».
Тщательное выстраивание отношений с партнерами всегда требует больших временных промежутков, на протяжении которых японцы могут заниматься не собственно прямым бизнесом, а бизнес-коммуникациями. Это имеет формы визитов, обмена делегациями, организации совещаний, неформального взаимодействия. Часто открытие представительства японской компании в чужой стране имеет целью только наблюдение за рынком и завязывание контактов. Сами японцы называют таких внедренных на рынок представителей корпораций «watching dogs». Компании могут, имея своего представителя на рынке, годами не вести экономической деятельности, а только общаться, наблюдать, обживать новую культурную среду.
Долгосрочное либо краткосрочное планирование в бизнесе, как правило, напрямую связано с представлением об извлечении дохода. Так, типичным российским подходом является извлечение большей прибыли в минимальный отрезок времени. Японским подходом будет построение деловых отношений, которые обеспечат стабильный бизнес и доход в течение длительного промежутка времени. Однако респонденты не возлагают полную ответственность за это на исключительно разницу национальных характеров, а говорят также о социальной системе, которая побуждает к выбору той или иной поведенческой модели в бизнесе:
«Когда вы говорите «Time is Money» и мы говорим «Time is Money» - это совсем разное: у нас мед-
ленно идет время, а у вас - быстро.У нас банковский процент очень низкий, и можно взять деньги из банка на несколько лет без проблем. Японский директор всегда говорит: «Самое главное - это стратегия, долгосрочный период». У вас тоже говорят «долгосрочный», но это 1 или 2 года. А у нас это 5 или 10 лет. Банковские ставки в России очень высокие, поэтому кредитный бизнес очень сложный».
Большинство респондентов отмечают взаимосвязь текущей рыночной ситуации в стране с изменением поведения бизнесменов как субъектов рынка, утверждая, что «положение в экономике очень влияет на характер человека, бизнесмена». Например, растущий российский рынок и стабильный японский не совпадают по темпу предпринимательской деятельности и требуют разных стратегий делового поведения.
Однако такое объяснение можно принять как удовлетворительное только частично, поскольку японцы достаточно успешно действуют на таком же конфликтующем с Японией по темпу китайском рынке. Хотя и существуют нарекания в сторону китайской предпринимательской модели, такие, как: «Китайцы борются с конкурентами, поэтому идут на такую быструю реакцию. Но с нашей точки зрения, такое поведение китайцев не является очень рыночным. Они как будто продают овощи, это сиюминутный, краткосрочный подход».
Японцы уже более 20 лет активно осваивают китайский рынок, и в связи с этим число постоянно проживающих в Китае японцев превышает 20 000 человек. Для сравнения: в России таких японцев - 2000.
Еще одно отражение общей социальной ситуации в бизнес-хронотопе было дано респондентом в следующем пояснении: «Средняя продолжительность жизни в России около 60 лет, а для японцев - это 80-85 лет. Японцы думают, что жизнь длинная, но русские никогда не скажут «жизнь длинная», она не всегда достаточно длинная для них».
Перемещаясь с более общих представлений о времени в конкретную область рабочего дня и планирования, мы наблюдаем бережное отношение японцев ко времени как к своему, так и к чужому. Этот ресурс - один из наиболее ценимых в социуме. На бытовом уровне такое отношение выражается в представлениях японцев о том, что «лучше прийти пораньше и подождать», лучше «быть на месте за 15 минут, чем опоздать на 15 секунд», и так далее.
Что касается вопросов корпоративной культуры, здесь обращение со временем приобретает принципиальное значение. Объем принадлежащего компании времени хотя и лимитирован формально, на деле ограничения в этой сфере находятся в руках самих сотрудников. Японец тратит в офисе лишний час-два на переработку либо этикетно ждет до ухода начальника, а завершением рабочего дня становится совместная выпивка с сослуживцами- не столько ради удовольствия,
сколько для закрепления своей социальной роли в данном коллективе.
Кроме того, как нам удалось узнать из ответов респондентов, отношения со временем связаны с концепцией «красоты» как одного из ее выражений в бизнес-формате, например: «Мы начинаем рабочую встречу ровно в 9 часов, заканчиваем ровно в 10:30. Русские, если мы назначили встречу на 9 часов, придут к 9:30. Их образ мысли такой: если что-то изменится за 30 минут, то мир от этого завтра не пострадает. Но японцы думают: в точности - красота. Это гармония... мы чувствуем, что это прекрасно - начать ровно в 9 часов».
Наибольший объем времени в японских компаниях уходит на согласование действий (между подразделениями или в отдельной группе). Это процесс имеет особое название «нэмаваси» - уверенность в неформальном согласии и поддержке всех заинтересованных лиц до вынесения предложения на уровень формального обсуждения.
«Наше общество основано на консультировании, на согласовании, и если кто-то чувствует себя исключенным из этого процесса, он или она обидится и начинают вставлять палки в колеса после принятия решения».
При затрате необходимого времени на согласование сокращается время исполнения проекта, поскольку каждый член цепочки осознает свою функцию, и все работают в режиме синергии. Теория современного менеджмента говорит о том, что эффективность исполнения задачи напрямую связана с синергией коллектива - когда она отсутствует, большинство усилий уходят не на выполнение общекорпоративной задачи, но на решение внутригрупповых противоречий. Таким образом, подход японских корпораций задолго опередил развитие актуальных тенденций менеджмента. Тем не менее такой подход подвергается в последнее время в Японии сильному давлению извне - со стороны глобального рынка:
«Сейчас все видят, что «кэнпо» - принятие
----------- Ключевые слова ----------------
Япония, бизнес-коммуникации, пространство и время бизнеса.
решений - во всем мире становится все быстрее и быстрее. Времена таковы, что японцы тоже должны принимать быстрые решения. Поэтому когда Лиман Бразерс в период банкротства обращались к разным японским финансовым институтам, крупным банкам, Mitsubishi UFG например, - газеты пишут, что они приняли решение чуть ли не за двое суток тогда и выплатили чуть не десять миллиардов долларов».
Молодые компании, такие, как Uniqlo или Softbank, устроены по другому образцу, нежели традиционные японские компании. В них больше свободы в принятии решений отдано топ-менеджерам, молодой персонал предпочитает больше тратить свободное время на частную жизнь и хобби, нежели на социализацию с руководителями и подчиненными. В целом можно сказать, что они тяготеют к западной деловой культуре. Однако этот процесс еще не получил ясных очертаний, поэтому остается непонятным - действительно ли это тектонический сдвиг в системе японских бизнес-практик или все же мы имеем дело с единичными примерами компаний, созданных и управляемых менеджерами прозападного воспитания.
Stonogina Y.B. Space and Time Are in Japanese Buisness.
Summary: In a traditional society like Japan, even up-to-date business develops itself within the profound culture-historical processes. ‘Space and time’ of Japanese business invite peculiar categories and actions only existing in Japan (like ‘uchi-soto’, nemawashi’ etc.) and shaping a unique business atmosphere and business communications in the country which has still remained a ‘model’ one for the world economies. The article is based on results of a particular research conducted by the author in Japan between August 2010 and September 2011, under the Japan Foundation ‘Fellowship’programme. The respondents’ direct speech is marked by italics.
------------- Keywords ---------
Japan, business communications, business' space and time.
Примечания
1. Japanese Business Glossary. By Mitsubishi Corporation. - Japan: 1983. С.112.
2. Т.М.Гуревич. Человек в японском лингвокультурном пространстве. М.: МГИМО (У), 2005. C.61.
3. Nakane C. Japanese Society. - Berkley and Los Angeles: University of California Press, 1970. C.131.
4. Например, Jeffrey Sachs. 'Self-interest, without morals, leads to capitalism's self-destruction' // Financial Times 'Capitalism in Crisis Part 3'. 2012. 18 января.
