CC BY
215
С.Н. Хаустов
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ ПРИ ВНЕДРЕНИИ СИСТЕМ ВИДЕОНАБЛЮДЕНИЯ
PROJECT MANAGEMENT ON INTRODUCING OF VIDEO WATCHING SYSTEMS
Дан краткий обзор базовых концепций и методов системного управления проектами, позволяющий сформировать понимание основных принципов проектного менеджмента как ключевого аспекта при организации, построении систем видеонаблюдения и информационных технологий.
Shop review of basic consepts and methods of design management systems, to form understanding basic principles project management as key aspect in organization building video watching systems and information technologies is given.
1. «Процессная» концепция управления проектом
В последнее десятилетие решающим фактором общественного развития становится повышение эффективности профессионального управления, что привело к интенсивному развитию такого направления деятельности, как управление проектами (УП).
Американский Институт управления проектами (PMI, США) так определяет термин «управление проектами»: «Управление проектом (УП), или Project Management (PM), — это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путём применения современных методов и техники управления для достижения определённых в проекте результатов по составу и объёму работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта» [1]. Сходные определения, используемые в европейских странах и Великобритании, могут быть найдены в [2, 3].
Для России внедрение современных методов и средств управления проектами имеет особое стратегическое значение. Это в большой степени связано с резким ростом использования систем видеонаблюдения (СВ) во всех сферах производства, управления и общественной жизни: появляются такие метафорические названия, как «электронная экономика», «электронное предприятие», «электронное правительство». При этом продолжается рост размеров и сложности создаваемых систем, так как проекты, как правило, основываются на последних достижениях науки и техники.
Это, в свою очередь, приводит к повышению рисков в СВ-проектах, которые и ранее относились к высокорискованным мероприятиям. Подтверждением тому служит статистика «провальных» (полностью неуспешных, не выполненных в срок или пре-
вышавших выделенный бюджет) СВ-проектов в мире. Согласно [4], успешными оказались всего 55% СВ-проектов, схожие цифры приводятся в [5].
Существует несколько определений понятия «проект» (Институт Управления Проектами (PMI), Английская Ассоциация проект-менеджеров, Мировой Банк, «Оперативное руководство» № 2.20 и т. д.), и специалисты по управлению проектами пользуются тем, которое наиболее полно подходит к решаемой ими задаче, поэтому отметим лишь общие признаки этого понятия, объединяющего разнообразные виды деятельности:
- направленность на достижение конкретных целей, определённых результатов;
- координированное выполнение многочисленных, взаимосвязанных действий;
- в определённой степени неповторимость и уникальность;
- ограниченная протяжённость во времени, с заданным сроком реализации;
- существующая ограниченность ресурсов.
Примерами СВ-проектов среди прочего могут быть разработка нового продукта, разработка или приобретение новой или усовершенствование существующей системы видеонаблюдения, в том числе её подсистем.
Один из подходов к описанию управления проектами как объекта исследования, так называемая «процессная» концепция, состоит в том, что сложная интегрированная природа УП описывается через процессы, из которых оно состоит, и их взаимосвязи. Процесс в терминологии УП — это ряд взаимосвязанных действий и операций, выполняемых для достижения заранее определённых продуктов, результатов или услуг [1].
Одним из определяющих понятий «процессной» концепции является жизненный цикл проекта или промежуток времени с момента возникновения идеи/потребности/возможности до момента её реализации. Согласно представлениям американского PMI, этот промежуток времени разбивается на четыре крупных этапа (фазы) (рис. 1).
Жизненный цикл проекта
1 фаза 2 фаза 3 фаза 4 фаза
Концепция Разработка Реализация Завершение
\
V
ч
Время
Рис. 1. Жизненный цикл проекта (PMI, США).
Уровень усилий задается объёмом затрачиваемых ресурсов
Другое представление жизненного цикла задано отечественными нормативными требованиями к процессу создания СВ-проектов, в том числе по проектированию систем видеонаблюдения (рис. 2).
1. Предпроектные исследования. Изучение состояния объекта, осознание потребностей в системе охранного телевидения (системы видеонаблюдения).
::
2. Техническое задание.
Разработка, согласование и утверждение технического задания.
3. Техническое предложение.
Выбор и обоснование оптимального варианта построения системы охранного телеви дения (системы видеонаблюдения).
4. Эскизный проект размещения элементов системы.
Разработка принципиальных решений по созданию системы, согласование и утвер ждение эскизного проекта.
5. Технический проект.
Разработка окончательных решений по созданию системы, согласование и утвержде ние технического проекта.
6. Рабочий проект.
Разработка рабочей документации.
7. Монтаж системы.
Монтаж системы, пусконаладочные работы, тестирование.
8. Эксплуатация.
Опытное функционирование и приёмосдаточные испытания системы видеонаблюдения.
Рис. 2. Типовой жизненный цикл проекта системы видеонаблюдения
Основу рассматриваемой концепции составляет описание процессов УП, касающихся организации выполнения работ проекта, которые могут быть объединены в пять групп, реализующих различные функции управления [1]:
1) процессы инициации — обеспечивают принятие решения о начале выполнения проекта (или фазы);
2) процессы планирования — предназначены для определения и уточнения, целей проекта, критериев успеха проекта, выбора наилучшего пути для их достижения;
3) процессы исполнения — координация людей и других ресурсов для выполнения плана проекта;
4) процессы мониторинга (анализа) и управления — мониторинг и измерение хода выполнения работ, выявление отклонений от плана проекта и осуществление корректирующих воздействий при необходимости;
5) процессы завершения — официальное подтверждение и оформление результатов проекта (или фазы), подведение проекта к упорядоченному финалу.
2. Инициация проекта (грамотный старт)
Стадия инициации начинается от появления идеи проекта и продолжается до принятия решения об участии или неучастии в этом проекте. Чем масштабнее предполагаемый проект, тем большую значимость приобретает данная группа процессов, поскольку крупные проекты определяют приоритетные направления деятельности, как правило, на несколько лет вперед с вовлечением значительных ресурсов.
В сложных многофазных проектах анализ процессов инициации целесообразно проводить в начале каждой фазы. Это позволяет сохранить ориентированность проекта на те практические цели и задачи, для достижения которых он был предпринят. Повторение процессов инициации в каждой фазе способствует принятию своевременного решения об остановке (или приостановке) проекта, если практическая необходимость в нем отпала или решено, что проект не соответствует поставленной цели.
Важнейшими задачами этапа «Инициация» являются:
- признание необходимости реализации проекта (принятие решения о старте/отмене проекта);
- определение общей цели проекта — проблемы, которую необходимо решить, или возможности, реализация которой даст компании преимущество на рынке;
- определение приоритетности проекта;
- определение границ проекта (измеримого ожидаемого результата проекта);
- определение ожиданий заказчика, руководства и других заинтересованных сторон;
- определение примерного объёма работ и потребностей в ресурсах;
- определение основных членов команды управления проектом и организационной структуры проекта;
- анализ достижимости целей проекта;
- назначение руководителя проекта;
- фиксация точки старта проекта.
Решить вышеперечисленные задачи призваны следующие процессы управления проектами, входящие в группу процессов инициации [1, 6]:
- разработка устава проекта;
- разработка предварительного описания содержания проекта.
3. Устав проекта
Устав проекта (в отечественной практике часто также Рабочий проект) — это документ, формально определяющий проект. В нём сформулированы практические нужды, документально определено текущее понимание потребностей заказчика, нового продукта, услуги или иного результата проекта, прописаны полномочия руководителя проекта по привлечению ресурсов и т. д.
Предназначение Устава в первую очередь заключается в том, что он должен обеспечивать интеграцию всех процессов и согласованность действий всех участников на всех этапах проекта.
Созданию Устава проекта может предшествовать предынвестиционная фаза, в ходе которой формируется технико-экономическое обоснование, производятся предварительная проработка целей и задач, оценка потребностей, предварительный анализ осуществимости проекта, поэтому разработка Устава проекта связана также и с авторизацией проекта или отдельной его фазы (для многофазных проектов).
В Устав проекта непосредственно или косвенно со ссылкой на другие документы рекомендуется включать следующую информацию [7]:
Название проекта, краткое название, код проекта.
Требования, удовлетворяющие потребности, пожелания и ожидания заинтересованных лиц: заказчика, спонсора и других участников проекта.
Цели проекта (стратегические, оперативные) или основание для разработки проекта.
Описание потребностей, вызвавших инициацию проекта (реальная ситуация, служащая обоснованием проекта с данными об окупаемости).
Результаты проекта, требования к продукту, который будет создан в рамках проекта.
Участники и заинтересованные стороны.
Отношения между участниками проекта.
Информация о назначенном руководителе проекта и уровне его полномочий.
Ограничения относительно организации и окружения, а также внешние ограничения (сроки, бюджет, персонал, сложность и т. д.).
Формальная авторизация.
Критерии успешности и неуспешности проекта.
Расписание хода выполнения проекта.
Бюджет проекта.
Поскольку Устав проекта — это краеугольный камень, к которому привязаны все элементы плана проекта, рассмотрим более подробно ряд ключевых вопросов, раскрывающих предназначение проекта и позволяющих в дальнейшем избежать типичных ошибок сферы УП [8].
Пинто и Слевин [9] доказали, что чёткое определение целей больше, чем на 50%, предопределяет успех на стадии формулирования концепции, планирования и выполнения проекта. Анализ Познера [10] выявил, что, по мнению 60% респондентов — управляющих проектами, основной проблемой является отсутствие чётких целей и задач о ходе выполнения проекта. Данные результаты указывают на прямую зависимость успеха проекта от чёткого определения его цели. Чёткая и однозначная формулировка итогового результата заставляет как заказчика, так и всех участников проекта концентрироваться на целях проекта.
Одним из классических подходов к «правильной» постановке целей является применение так называемых SMART -критериев, согласно которым цель должна быть:
- конкретной, т. е. цель должна быть сформулирована таким образом, чтобы не оставалось возможности для её неправильного понимания или множественного толкования.
- измеримой: данный критерий определяет принципы оценки степени достижения цели, т. е. каким должен быть результат, если цель достигнута. Кроме того, на каждом шаге должно быть ясно, каково продвижение в решении задачи. Если речь идёт о количественной измеримости, должно быть указано точное цифровое значение параметра, если о качественной — к формулировке цели следует приложить техническое задание.
- достижимой: при формулировании целей важно обеспечить их реальность — возможность достижения в рамках заданных ресурсов и ограничений (финансовых, физических, временных и др.).
- значимой: значимость цели определяется ответом на вопрос: важна ли она для достижения целей более высокого уровня?
- ограниченной по времени: цель проекта должна иметь чётко ограниченные сроки получения результатов.
В настоящее время данный традиционный SMART-подход расширен дополнительными критериями «умных» целей (SMARTER), позволяющими повысить вероятность достижения цели, а именно:
- обратная связь проекта: каждому этапу в достижении цели проекта руководитель должен дать оценку;
- периодический пересмотр цели и её корректировка на основании изменений внутри и вовне компании, например в связи с появлением новых технологий и отмиранием старых, возникновением очередного рынка, изменением вкусов потребителей и т.д.
Необходимо проводить анализ заинтересованных сторон, а также их ожиданий от проекта и вклада, который они намереваются в него внести, равно как и зон столкновения интересов. Заинтересованное лицо — физические и юридические лица, не являющиеся участниками проекта, но чьи интересы (или зона ответственности) могут быть положительным или отрицательным образом затронуты в ходе или результате выполнения проекта. К заинтересованным сторонам можно отнести акционеров компании, клиентов, инвесторов, сотрудников, поставщиков, субконтракторов, потребителей и др. [11].
Для определения всех заинтересованных в проекте лиц следует проанализировать, какие функции или люди могут быть затронуты по ходу реализации проекта или его результатами, а также уделить внимание тому, кто выделяет ресурсы для проекта: людей, место, время, инструменты и финансы.
Критерии успеха и критерии неудач проекта — совокупность показателей, которые дают возможность судить об успешности выполнения проекта.
Задание критериев неудач (неуспеха) проекта является крайне важным, поскольку в интересы любой компании входит не только довести до конца проект, который принесёт прибыль, но и как можно раньше прекратить исполнение проектов, которые принесут убытки.
На практике чаще всего используются такие критерии [12]:
проценты или соотношения (в условиях, когда анализируются предыдущие периоды деятельности компании);
внешние стандарты (в ситуациях, когда нужно получить отклик «со стороны»: например, если цель повысить уровень сервиса, то критерием служит наличие не менее X положительных клиентских отзывов за X период);
частота события (например, критерием успешности разработанной системы может служить повторное обращение клиентов к её ресурсам);
средние показатели (к примеру, если целью проекта является повышение эффективности системы безопасности);
время (когда нужно получить результат за определённый срок, к примеру, уменьшить число противоправных действий на имущества собственника Х% за год);
запреты (если, например, поставлена цель минимизации сбоев в работе системы видеонаблюдения у клиента, то устанавливают их граничный процент); соответствие стандартам;
утверждение у руководства (специфический критерий. Пример постановки задачи: разработать проект за две недели. Критерий — «утвердить у генерального директора»).
Контрольная точка (КТ) — важный момент или событие проекта, отмечающее достижение заданного результата и/или начало/завершение определённого объёма работы. Каждая КТ характеризуется датой и объективными критериями её достижения. КТ устанавливаются в начале/завершении каждой фазы/этапа проекта, а при необходимости также и внутри них.
Методология создания программных решений Microsoft Solutions Framework (MSF) [13] выделяет два типа вех: главные и промежуточные. Они имеют следующие особенности:
- Главные вехи, служащие точками перехода от одной фазы к другой.
Каждая главная веха предоставляет возможность осмыслить только что завершившуюся фазу и извлечь из неё уроки. В MSF используются обобщённые главные вехи, большинство из которых применимо к любому типу проектов: концепция проекта утверждена; планы проекта утверждены; разработка завершена; готовность решения утверждена;
внедрение завершено.
- Промежуточные вехи, отражающие достижение в ходе проекта определённого прогресса и разбивающие большие сегменты работы на меньшие участки. Промежуточные вехи могут варьироваться проектной группой от проекта к проекту в соответствии со спецификой работы.
Принципы выделения КТ:
Ключевые события и даты, которые уже известны (целевая дата начала проекта, известные контрактные даты по уже заключённым или разрабатываемым договорам, внутренние зафиксированные сроки отдельных этапов и т. д.).
События, имеющие строго определённые сроки, срыв которых невозможен (важные переговоры, встречи, выставки и т. д.).
Ключевые события более низкого приоритета и уровня детальности (сроки доступности ресурсов, погодные факторы и т. д.).
4. Предварительное описание содержания проекта
Предварительное описание содержания проекта включает в себя по возможности наиболее полное количество разделов, указанных в [13].
Предварительное описание содержания проекта разрабатывается после утверждения Устава проекта и является в своем роде его «расширением».
При разработке данного документа особое внимание уделяется разделу «Границы (рамки) проекта», т.е. объёму работ, который должен быть выполнен проектной группой для поставки заказчику решения. Это сумма всех составляющих проекта, которые должны стать результатом работы, а также все предоставляемые услуги, имеющие отношение к проекту. Этот раздел не только определяет, что включается в проект, но и в явном виде указывает, что останется за рамками поставляемого заказчику решения. Это позволяет, с одной стороны, гарантировать включение в проект всей работы, необходимой для создания решения, а с другой — предотвратить возникновение дополнительной неавторизованной нагрузки в случае ошибочной трактовки каким-либо участником проекта его продукта/цели (риск неоднозначного толкования).
При определении рамок проекта одной из важнейших задач является нахождение баланса между реализуемыми возможностями (рамками проекта) и двумя другими ключевыми параметрами: ресурсами проекта и временем (календарным графиком). Эти три переменные (получившие название «треугольник компромиссов» [13]) взаимосвязаны, и нахождение варианта, отвечающего запросам заказчика и при этом согласованного с интересами исполнителя, — одна из основ УП. После достижения равновесия в этом треугольнике изменение на любой из его сторон для поддержания баланса требует модификаций на другой стороне (двух других) и/или на изначально изменённой стороне.
Следует отметить, что для проектов иногда вводят четвёртый критерий — параметр качества, изображаемый в виде четвёртого измерения, превращая тем самым треугольник в тетраэдр. Это создаёт дополнительное поле для поиска компромиссного решения. Тем не менее, не рекомендуется сокращать затрачиваемые ресурсы/время и увеличивать функциональность решения за счёт радикального снижения порога качества, поскольку результат будет неизбежно отрицательным [14].
ЛИТЕРАТУРА
1. A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 2000 Edition. Newtown Square, PA: Project Management Institute, 2000.
2. Caupin C., Knopfel H., Morris P, Motzel E., Pannenbacker O. IPMA Competence Baseline. Bremen, Germany: International Project Management Association, 1999.
3. Central Computer and Telecommunications Agency, Managing Successful Projects with Prince2. London: UK StatioMry Office, 1998.
4. The Standish Group International, «CHAOS 2005», «Extreme Chaos», «Chaos Report», 1994—2004.
5. PM Network, 2004. www.pmi.org.
6. The Standish Group International, www.standishgroup.com.
7. Воропаев В.И., Товб А.С., Ципес ГЛ. Управление проектами в России: состояние, тенденции развития и интеграция в мировое сообщество // Управление проектами — 2007: сб. материалов 2-й международной конференции, Москва, 10—11 декабря 2007 г. — М., 2007.
8. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: учебное пособие / под общ. ред. И. И. Мазура. — 2-е изд. — М.: Омега-Л, 2004.
9. Пинто Джеффри К., Слевин Деннис П. Управление проектами. — СПб.: Питер, 2004.
10. Познер Р. А. Экономический анализ права. — М.: Институт «Экономическая школа», 2004.
11. Кузнецова Т. А. Целеполагание по правилам // Новый менеджмент. — 2007. — №1. http://www.new-management.info/ issues/2007/1/8/.
12. Методология создания программных решений Microsoft Solutions Framework. http://www.microsoft.com/Rus/Msdn/msf/ Default.mspx.
13. Бойченко Н.С., Горбатов В.С., Кондратьева Т.А.//Управление проектами как аспект обеспечения информационной безопасности. Журнал БИТ. — 2008. — №2. — С.12—19.
14. Демьяновски В.М.— М.: ООО «Ай-Эс-Эс Пресс», 2003.— 344с. CCTV Библия охранного телевидения.
СВЕДЕНИЯ ОБ АВТОРЕ СТАТЬИ:
Хаустов Сергей Николаевич. Старший преподаватель кафедры технических систем безопасности и связи.
Воронежский институт МВД России.
E-mail:vorhmscl@comch.ru
Россия, 394065, г. Воронеж, проспект Патриотов, 53. Тел. (4732) 312-412.
Khaustov Sergey Nikolayevich. The senior lecturer of the Technical Security Systems and Communications chair.
Voronezh Institute of the Ministry of the Interior of Russia.
Work address: Russia, 394065, Voronezh, Prospect Patriotov, 53. Tel. (4732) 312-412.
Ключевые слова к статье: системы видеонаблюдения; устав проекта; рабочий проект; инициализация; управление проектами.
Keywords: video watching systems; project regulation; working project; initialization; project management.
УДК 621.397.13
