Проектное управление инструмент повышения эффективности инновационной деятельности предприятий Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 658:334.02

Л. Н. Борисоглебская, В. Ю. Нехорошков

Проектное управление - инструмент повышения эффективности инновационной деятельности предприятий

В статье проанализированы различные формы управления инновационными проектами и приведена их классификация. Авторами показано преимущество системы проектного управления с матричной организационной структурой как инструмента повышения деятельности инновационного предприятия.

The article analyses different forms of innovative project management and discusses their classification. Authors give proof of the advantage of the system for project management with matrix organizational structure as an instrument for increasing the effectiveness of the innovative enterprise activity.

Ключевые слова: формы управления инновационными проектами: линейно-программная, координационная, матричная, проектная.

Key words: forms for innovative projects management: linear-programme, coordinating, matrix, project.

В современной деловой среде актуальность проектного управления как метода организации и управления производством значительно возросла, что обусловлено объективными тенденциями в глобальной реструктуризации бизнеса. Принцип концентрации производственно-экономического потенциала уступил место принципу сосредоточения на развитии собственного потенциала организации. Крупные производственно-хозяйственные комплексы конгломера-тивного типа быстро замещаются гибкими сетевыми структурами, среди участников которых доминирует принцип предпочтения использования внешних ресурсов внутренними. Поэтому производственная деятельность все больше превращается в комплекс работ со сложной структурой используемых ресурсов, сложной организационной топологией, сильно функциональной зависимостью от времени и огромной стоимостью.

Зарубежный опыт показывает, что широкое распространение находит использование методов и средств проектного управления. Так, например, в Японии методология проектного управления программами положена в основу государственной стратегии социальноэкономического развития страны, в Великобритании - проектный менеджмент в государственных организациях, в Новой Зеландии -использование системы «конкурирующих корпораций» - исполнительные органы заключают друг с другом договоры по оказанию взаимных услуг на конкурсной основе. Более того, по данным Японской ассоциации управления проектами, все инвестиционностроительные проекты, осуществляемые в рамках программ разви-

79

тия территорий, оцениваются и реализуются с помощью технологий проектного управления, в то время как в России используется не больше 1,5-2 % от их общего количества [1].

Современная система управления проектами зародилась в США при разработке программ военно-морских сил США «Поля-рис», а позже программы НАСА по исследованию космоса. Технологии планирования и реализации поставленных задач, систематический подход и инструменты, примененные военными, в 60-70 годах получили широкое распространение во многих сферах бизнеса. В условиях развития инновационной экономики проектное управление внедряется и в российских компаниях: ОАО «ГазПром», ОАО «АвтоВаз», ОАО «РЖД» и в других крупных компаниях.

По данным Международной ассоциации управления проектами, использование современной методологии и инструментария проектного управления позволяет сэкономить до 20-30 % времени и около 15-20 % средств, затрачиваемых на осуществление проектов и программ. Это дает возможность утверждать, что управление проектами является эффективным механизмом подготовки и реализации программ территориального развития [1].

Деятельность любой организации направлена на выполнение операций и проектов, главное отличие которых заключается в том, что операции выполняются постоянно и повторяются, тогда как проекты временны и уникальны. Исходя из этого проект определяется как временное усилие, предпринятое для создания уникального продукта или услуги, характеризующееся точно определенной датой начала и окончания. Уникальность каждого проекта порождает сложности при его планировании, поскольку зачастую сложно предположить, как в действительности будут достигаться результаты, которыми являются не только продукты или услуги, но и приобретенный опыт, необходимый при планировании и выполнении следующих проектов.

Проекты применяются на любых уровнях организации, в них могут быть вовлечены как несколько человек, так и несколько тысяч, также они могут быть разной длительности. В проект может вовлекаться один отдел организации, а может и выходить за ее пределы, как в случаях совместных предприятий и партнерства. Проектное управление - организация деятельности предприятия на основе алгоритма разработки и реализации отдельных взаимосвязанных проектов, направленных на достижение конкретного результата, определяющего последовательность и рациональность происходящих процессов.

В качестве преимуществ проектного управления следует отметить уменьшение числа сбоев в работе, связанных с несогласованностью используемых ресурсов, с сокращением продолжительности выполнения всего комплекса работ; снижение суммарной потребно-

сти в ресурсах и уменьшение общей стоимости проекта, что приводит к получению экономического эффекта.

Объектом проектного управления принято считать организованной комплекс работ, направленный на решение определенных, как правило, оригинальных задач или достижение цели, выполнение которого ограничено во времени, а также связано с потреблением конкретных финансовых, материальных и трудовых ресурсов.

Для выполнения специфических функций управления реализацией инновационных проектов могут применяться различные организационные формы управления, такие как линейно-программная, координационная, матричная и проектная.

В работе проведена классификация форм управления инновационными проектами, исходя из их функционального назначения, что позволило выявить особенности, преимущества и недостатки рассматриваемых форм управления (табл. 1).

Таблица 1

Классификация форм управления инновационными проектами

Показатели Линейно- программная Координа- ционная Матричная Проектная

Функцио- нальное назначение Выполнение сложных, дорогостоящих и долговременных проектов Реализация комплекснодискретных и слабо связанных проектов разных масштабов Выполнение проектов любой сложности Решение проблемных задач, связанных с переориентацией целей организации или изменением путей их достижения.

Особен- ности Передача всех исполнителей проекта в подчинение одному органу управления Передача части функций по контролю и координации одному из наиболее активных исполнителей проекта. Создание специальных коллегиальных органов Выделение головной организации, наделенной полномочиями: координационно-управленческими, по распределению и контролю за расходованием ресурсов, корректировке планов, стимулированию достижения результатов Совокупное управление всеми трудовыми, финансовыми, материальными и энергетическими ресурсами

Продолжение табл. 1

Преиму- щества Возможность привлечения специалистов разных профилей и ненужность создания целого проектного отдела, который потребует дополнительных затрат Структура гибкая, адаптивная, не требующая больших затрат на управление Значительное перераспределение полномочий и функций управления Создание специальной рабочей группы, которая рас-формировыва-ется после завершения проекта

Недостатки Рабочие группы действуют в определенных рамках одного направления и рассматривают вопросы только технического плана Зависимость от планирования Создание сложной организации и подразделений для наблюдения за Дирекцией и связи с руководством

Линейно-программная форма управления направлена на выполнение сложных, дорогостоящих и долговременных проектов и ориентирована на специфическую и многофункциональную внутреннюю структуру, что определяет в качестве преимущества возможность привлечения специалистов разных профилей и ненужность создания целого проектного отдела, который потребует дополнительных затрат.

В то время как координационная форма применяется при реализации комплексно-дискретных и слабо связанных проектов разных масштабов. В качестве преимущества следует выделить гибкую и адаптивную структуру, не требующую больших затрат на управление.

Следует отметить, что матричная форма имеет место при осуществлении проектов любой сложности и масштабов, при внедрении которой требуется значительное перераспределение полномочий и функций во всей системе управления. Особенностью такой формы является выделение головной организации, наделенной полномочиями: координационно-управленческими, по распределению и контролю за расходованием ресурсов, корректировке планов, стимулированию достижения результатов.

Проектное управление ориентировано на решение проблемных задач, связанных с переориентацией целей организации или изменением путей их достижения, где для решения конкретной ин-

новационной задачи создается специальная рабочая группа, которая после завершения работы над проектом расформировывается. Здесь осуществляется совокупное управление всеми трудовыми, финансовыми, материальными и энергетическими ресурсами.

Управление исполнением проекта - это определение и применение необходимых управляющих воздействий с целью успешной реализации проекта. Если исполнение проекта происходит в соответствии с намеченным планом, то управление фактически сводится к исполнению - доведению до участников проекта плановых заданий и контролю их реализации, в то время как в процессе реализации возникли отклонения, анализ которых показал, что необходимо определение и применение корректирующих воздействий. В этом случае требуется найти оптимальные корректирующие воздействия, скорректировать план оставшихся работ и согласовать намеченные изменения со всеми участниками проекта.

Итак, процессы управления предназначаются для определения, согласования и внесения необходимых изменений в план проекта. Такие процессы управления часто называются управлением изменениями и инициируются процессами анализа.

К основным процессам управления, встречающимся практически в каждом проекте, относятся:

• общее управление изменениями - определение, согласование, утверждение и принятие к исполнению корректирующих воздействий и координация изменений по всему проекту.

• управление ресурсами - внесение изменений в состав и назначение ресурсов на работы проекта;

• управление целями - корректировка целей проекта по результатам процессов анализа;

• управление качеством - разработка мероприятий по устранению причин неудовлетворительного исполнения.

Среди вспомогательных процессов управления отметим:

• управление рисками - реагирование на события и изменение рисков в процессе исполнения проекта;

• управление контрактами - координация работы (суб)подрядчиков, корректировка контрактов, разрешение конфликтов.

Завершение проекта сопровождается следующими процессами:

• закрытие контрактов - завершение и закрытие контрактов, включая разрешение всех возникших споров;

• административное завершение - подготовка, сбор и распределение информации, необходимой для формального завершения проекта.

Управление проектами - это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения системы современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта. Существуют определенные различия между производственным менеджментом и проектным управлением: управление проектами связано с созданием чего-либо нового или улучшением существующего. Оно ориентировано на новшества или на изменения и является одноразовой деятельностью. Когда исследование выполнено, новая продукция разработана, новый процесс освоен, эта работа уже редко выполняется.

Методология управления проектом заключается в сосредоточении прав и ответственности за достижение целей проекта на одном человеке или небольшой группе.

Эти функции осуществляет проектный менеджер, в основном концентрируя свои усилия на следующих функциях: составление и контроль сметы расходов, составление и контроль графиков работ, распределение ресурсов, управление качеством, управление риском взаимоотношения и связи с окружающим миром.

Авторами работы предлагается модель развития инновационного проекта (рис. 1).

Для обеспечения эффективного управления инновационным проектом выделяют ряд важных элементов, которые должны быть реализованы в ходе подготовки проекта:

• понимание на всех уровнях организационной структуры сути проектного управления;

• заинтересованность и поддержка проекта высшим руководством организации;

• способность подразделений и служб организации адаптироваться к работе в условиях проектного управления;

• соответствие руководителя проекта критериям отбора (четкая ориентация на получение конкретных результатов к определенному сроку, полное понимание организационных целей, стремление внести личный вклад в их достижение, навыки работы с людьми);

• наличие у руководителя подлинных качеств лидера.

Модель развития инновационного проекта

Фундаментальные

исследования

Теоретические и экспериментальные работы. Разработка концепции, оценка технической осуществимости

Знание

Прикладные исследования и разработки

НИР.

Моде-

лирова-

ние,

конст-

руктор-

ская

прора-

ботка

ОКР.

Разработка

действую-

щей

модели,

лабора-

торные

испытания,

создание

опытного

образца

Знания, технологии (техническая документация, изобретения, патенты...)

Диф- Коммер-фузия циализация знаний технологий

Трансфер технологий

о

со

5

Ч

О

И

со

К

О

о

с

т

Внедрение на рынок

Предсерийн ое производство, доработки, производственные испытания, начало серийного производства, сертификация продукции

Продукт,

технология

Расширение рынка

Реклама, изучение и формирование потребителей, сервис, дополнительные услуги, обучение персонала...

Продукт,

технология

Зрелость

продукта

Стабили-

зация

продаж,

насыщение

рынка

Продукт,

технология

Диверсификация, модернизация проекта (внедрение и разработка новации)

Спад

Падение

спроса,

снижение

объемов

продаж,

производ-

ства

Продукт,

технология

Рис. 1. Модель развития инновационного проекта

Осуществление инновационной деятельности, инновационных проектов направлено на достижение эффективных экономических результатов и базируется на следующих принципах [3]:

• научной обоснованности планирования с учетом законов и тенденций научно-технического и экономического развития, объективных условий и специфических черт конкретного инновационного проекта;

• доминирования стратегических аспектов в планировании -следует из долгосрочного характера результатов, длительного цикла осуществления инноваций и их жизненной значимости для обеспечения конкурентоспособности инновационного проекта;

• комплексности планирования инноваций - основывается на системных подходах всех разрабатываемых в инновационном проекте планов;

• гибкости и эластичности планирования инноваций - означает требование динамичной реакции планов на отклонения в ходе работ или изменения внутренних и внешних факторов;

• непрерывности планирования инноваций - включает два аспекта: преемственность и взаимосвязь планов различной продолжительности, требование постоянного осуществления плановых расчетов в соответствии с изменяющимися условиями и возникновением отклонений.

В качестве примера проектного управления по повышению эффективности деятельности предприятия рассматривается ООО «Совтест АТЕ» (г. Курск). Компания имеет несколько офисов и подразделений в крупных городах РФ, более 2000 Заказчиков и более 20 лет успешно функционирует на электронном рынке России и стран СНГ и имеет обширное поле деятельности, включающее в себя разработку и внедрение комплексных проектов по направлениям:

• тестового оборудования;

• оборудования для производства микроэлектроники и поверхностного монтажа, обработки провода/кабеля;

• испытательного оборудования для тестирования на воздействие окружающей среды и механического воздействия;

• компонентов для производства электроники;

• оборудования для тестирования электронного и электрического оборудования в автомобильной промышленности.

Совтест АТЕ является коммерческой структурой с производственными мощностями и выраженной направленностью на розничную торговлю высокотехнологичным оборудованием и оказанием услуг по его установке, ремонту и обслуживанию.

В анализируемой компании функционирует классическая линейная организационная структура с четко выраженной вертикалью

управления и подчинения, наличием ответственных служб, исполнителей и управленческого аппарата. На основе высокого инновационного потенциала компании, повышении ее инновационной активности, комплексности решаемых задач и наличии имеющихся инновационных проектов предлагается внедрение проектного управления с матричной организационной структурой (рис. 3).

Благодаря внедрению системы проектного управления повысится валовой доход компании за счет увеличения объема продаж, оптимизации временных затрат и качественного управления человеческими ресурсами, оптимизации логистических процессов. Таким образом компания сможет использовать свой потенциал для создания инновационных продуктов и будет инвестировать в модернизацию существующего производства и обновление основных фондов.

В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

В сформировавшуюся линейную структуру вводятся особые штабные органы, которые координируют существенные горизонтальные связи по выполнению конкретной программы, сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее двух руководителей, но по разным вопросам.

Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, т. е. заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.

При матричной структуре управления руководитель программ (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены не непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Обоснованность и целесообразность, по мнению авторов, перехода к проектному управлению с матричной организационной структурой объясняется необходимостью освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

00

00

©

<5

ій

о

-0-

6

ІЙ

о

з:

і

га

0

і

I

и

га

ю

5:

£

«к

5

X

ТО

Ш

о

%

о.

о

о

А

5

£

□_

Ъ

2

я

5

ф

о_

<=;

и

эс

о

©

£

і

О

о, щ С )

е;

О

Рис. 2. Организационная структура 000 «Совтест АТЕ»

Служба разработка и производства

Рис. 3. Схема проектного управления с матричной организационной структурой

Основными задачами менеджмента при такой форме управления должны стать:

• обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах;

• выделение состава функциональных служб и подразделений;

• тщательная подготовка положений об отделах и должностных инструкциях;

• разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию;

• обеспечение централизованного управления по объектам.

Необходимо отметить преимущества внедрения проектного

управления с матричной организационной структурой в компании.

Руководители проектов в такой структуре отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Поэтому все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут только выбирать конкретного исполнителя и методику решения.

Следует выделить достоинства предложенного проектного управления:

• интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;

• получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;

• значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формировании проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

• вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;

• сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

• усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;

• достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизионных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование проектной структуры на изменение внешней среды;

• преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

Наиболее распространенный результат управления инновациями внутри функционально структурированной компании - система проектного управления с матричной организационной структурой. В такой системе члены команды, работающей над проектом, назначаются на полную или частичную занятость в проекте и подчиняются одновременно функциональному менеджеру и руководителю проекта.

В настоящее время не существует общепризнанной системы оценки и поощрений проектной деятельности. Каждая фирма уникальна и применяет свою мотивационную модель, ориентированную на свои внутренние правила и производственные компании, деятельность которых направлена на разработку и создание продуктовых и технологических инноваций.

Мотивационная модель включает три базовых уровня, из которых основополагающий - фундаментальные принципы организационной культуры и тенденции в управлении изменениями.

Следующий уровень модели ориентирован на особенности формирования инновационной проектной команды и развития мотивационного процесса. Последний уровень модели связан с идеей постоянного совершенствования качества управления [2].

Первый уровень мотивационной модели предполагает, что культура организации должна быть адекватна применяемой технологии.

Второй уровень модели отражает особенности создания инновационной команды и мотивации посредством стимулов, позволяющих развиваться. Главная цель объединения сотрудников в команду - самостоятельное управление и преодоление проблем при решении поставленных задач. Необходимыми характеристиками членов команды должны быть открытость в общении, заинтересованность в работе, новаторство, умение чутко реагировать на изменяющиеся обстоятельства и готовность к усвоению знаний.

Третий уровень мотивационной модели базируется на парадигме непрерывного совершенствования качества, которая подразумевает, что каждый сотрудник и организация в целом не должны останавливаться на достигнутом результате.

Применение проектного управления в органах государственной власти дает возможность повышения эффективности осуществления административно-управленческих процессов, эффективного контроля издержек деятельности, фокусирования внимания органов исполнительной власти на основной деятельности и повышения качества государственных услуг, доступности новых технологий, сокращения капитальных затрат.

Список литературы

1. Филимонова Н.М., Моргунова Н.В. «Управление проектами как механизм повышения эффективности планирования и реализации программ регионального развития // Инновации. - 2010. - № 9. - С. 42-44.

2. Севастьянова И.Г., Стегний В.Н., Спосиб А.Г. «Мотивация инновационной проектной команды» // Инновации. - 2010. - № 12. - С. 95-99.

3. Емельянов С. Г., Борисоглебская Л.Н., Фролов Н.С., ТгиеЬа АТ., ТгиеЬа С^., Freire F.R. «Методология разработки инновационных проектов» // Монография. - 2009. - С. 37-38.