CC BY
151
Проектная форма реализации инициатив организационного развития Сидоровнин Д.В.
Сидоровнин Дмитрий Викторович /Sidorovnin Dmitriy Viktorovich - кафедра коммерции и маркетинговых исследований,
аспирант
Московский государственный университет приборостроения и информатики, г. Москва
Аннотация: в статье рассмотрена возможность перехода к проектно-ориентированной модели организационного развития. Освещена история управления проектами. Выделены основные предпосылки и возможности активизации применения методологии проектной формы развития организационного развития в российских компаниях. Сделан вывод о необходимости применения проектного подхода в специфике российских предприятий ОПК.
Abstract: the article discusses the possibility of transition to project-oriented model of organizational development. Illuminated history of project management. The basic preconditions and opportunities for enhancing application design methodology forms of institutional development in Russian companies. It is concluded that the need for the project approach in the specific Russian defense enterprises.
Ключевые слова: проект, проектно-ориентированное развитие, управление проектами, организационное развитие.
Keywords: project, project-oriented development, project management, organizational development.
В условиях высокой конкуренции, динамичной и сложной внешней среды функционирования предприятий важнейшим фактором, определяющим успех хозяйствующего субъекта и его конкурентные позиции, становится фактор времени. Задержка с выходом на рынок может привести к потере общего объема получаемого доход, а иногда и к значительно более серьезным для устойчивого функционирования последствиям.
Необходимость учета фактора времени, а также ограниченность экономических ресурсов, которыми располагает большинство российских предприятий, делает весьма эффективным внедрение проектно-ориентированных моделей управления организационным развитием, основой которых являются проекты, представляющие собой совокупность действий, ограниченных по времени и направленных на конечный и определенный результат [1].
Переход к проектно-ориентированной модели организационного развития, очевидно, базируется на общих принципах управления проектами.
Управление проектами общеизвестно в мировом масштабе как одна из лучших технологий достижения целей и получения результатов в условиях ограниченных ресурсов при поддержании требуемого качества. Если его применение к решению технических и бизнес задач уже давно завоевало свою популярность и не вызывает принципиальных проблем, то использование управления проектами для управления развитием компаний довольно молодо и находится в начале своего пути.
Новейшая история управления проектами (в отличие от исторически применяемых инструментов) восходит к 50-60-м гг. прошлого века, когда в США, Советском Союзе и странах Западной Европы осуществлялись крупные проекты в оборонной, аэрокосмической, инжиниринговой и строительной отраслях. Благодаря разработке методов сетевого планирования и управления, таких как PERT (Program Evaluation and Review Technique — метод оценки и пересмотра программ), СРМ (Critical Path Method -метод критического пути), метод анализа освоенного объема (Earned Value Method), структура разбиения работ (Work Breakdown Structure), матричные методы организации и др., на свет появилось множество подходов, приемов и программных средств для управления такими параметрами проектов, как содержание, график выполнения и затраты.
К концу 60-х гг. прошлого века, на волне успеха мегапроектов NASA в США, британских проектов по разработке самолетов «Concorde» и «Tornado», произошел взрыв интереса к управлению проектами: появились профессиональные ассоциации, изданы многочисленные статьи и книги, созданы матричные организации и формализованные проекты как в военных секторах экономики, так и в гражданских.
Много лет на управление проектами смотрели как на технический инструментарий, позволяющий ускорять время выполнения задач и всего проекта, снижать затраты и обеспечивать выполнение внешних коммерческих проектов в ряде типовых для проектов отраслей бизнеса - строительство, инжиниринг, оборонная и космическая промышленность, информационные технологии [2]. Основными методами проектного менеджмента в связи с этим были технические и математические методы, в первую очередь способствующие процессам построения и отслеживания календарных планов и бюджетов проектов. В России, у этого взгляда на проект сейчас много сторонников. И их число уменьшается медленно. Довольно часто можно слышать заявления типа: «Управление проектами - это составление плана-графика и сметы» или «Это сетевые графики и только» и т. д О проектном менеджменте писали в основном специализированные издания инженерной направленности, сам предмет преподавался в вузах сходных направлений (строительные, технические).
В 90-х гг. прошлого века происходит особенно бурное развитие управления проектами. Управление проектами стало входить на Западе в моду в качестве бизнес-технологии достижения целей компании быстрее и с большей эффективностью, поприще управления проектами и число занятых в нем специалистов
резко расширились. Компании решали проблемы, затевали перестройки и реструктуризации, сокращали размеры, привлекали аутсорсинг [3] путем проектного управления.
Более 60% всех научных публикаций, когда-либо напечатанных в данной области, выходит за последнее десятилетие XX в. С появлением компьютеров это превратилось в настоящую науку и в свою очередь подтолкнуло ускоренное развитие рынка программных средств для управления проектами. Только в США за 1999 год таких программ было продано на 900 млн $. Ежегодный прирост продаж составлял около 20%.
Следующим шагом стало распространение так называемого системного подхода в проектном менеджменте - подхода, при котором руководители фирмы и проектов начали рассматривать более широкий контекст фирмы, отрасли и общества в целом, в котором выполняется проект. К завоеваниям этого периода можно отнести: офис управления проектами, управление портфелями проектов, внимание к человеческому фактору в управлении проектами, виртуальные команды проектов и многое другое.
В настоящее время применение проектного управления в совершенно новых областях, в том числе при реорганизации предприятий государственной службы и реализации международных социально-экономических проектов, а также его активное использование внутренними ИТ-проектами предприятия кардинально изменило отношение к данной методологии руководителей всех уровней компании, превратив его из простого технического инструмента в средство реализации стратегических целей компании.
Проекты стали трактоваться как направленные усилия, благодаря которым возникают новые или усовершенствованные продукты и услуги, новые технологические процессы, новые организационные структуры, увеличивается объем продаж, уменьшается стоимость, улучшается качество. При успешной реализации проектов повышается удовлетворенность потребителей, расширяется сфера бизнеса и достигаются многие другие выгоды. Благодаря искусному управлению проектами возможно сохранение конкурентоспособности в сложном и динамичном мире современного бизнеса. Для руководителей различного типа компаний оно представляет интерес и как технология, которую полезно внедрить на своих предприятиях, и как средство управления собственными проектами, внедрение тех или иных ИТ-систем и прочие изменения, носящие уникальный характер и временные по своей природе.
В России проектное управление в основном рассматривают как технологию, а не науку. Ему посвящено всего два специализированных журнала - «Управление проектами» и «Управление проектами и программами». Общероссийский стандарт отсутствует, хотя определенные попытки в этом направлении заявлены.
Как показывает история развития метода управления проектами видно, что в России данный метод организационного развития только начинает использоваться. Обращение к опыту иностранных компаний показывает эффективность проектной формы развития и как следствие необходимость ее апробации в российском менеджменте. При изменении внешней среды организация вынуждена меняться; поскольку изменения ускоряются, организация все время пытается догнать экономику, при наличии методологии проектного управления организация может эффективно внедрять изменения [4].
Значение термина «проект» как такового имеет массу определений, значений и толкований. В общем случае, можно согласиться с определением, что проект - это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов [5]. Временный характер проекта означает, что у любого проекта есть определенное начало и завершение. Завершение наступает, когда достигнуты цели проекта или признано, что цели проекта не будут или не могут быть достигнуты или исчезла необходимость в проекте. «Временный» не обязательно предполагает краткую длительность проекта. «Временный», как правило, не относится к создаваемому в ходе проекта продукту, услуге или результату. Большинство проектов предпринимается для достижения устойчивого, длительного результата. Так, результатом проекта по возведению монумента на центральной площади города станет монумент, который будет украшать город в течение столетий. Проекты также могут приводить к воздействиям на социальную, экономическую и экологическую среду, превышающим длительность самого проекта.
Каждый проект приводит к созданию уникального продукта, услуги или результата. Несмотря на то, что в результатах проекта могут присутствовать повторяющиеся элементы, их наличие не нарушает принципиальной уникальности работ по проекту. Например, офисные здания могут строиться из одинаковых материалов или одной и той же командой, но их местоположение может быть уникальным и отличаться архитектурой, обстоятельствами, подрядчиками и т.д.
Текущая деятельность, как правило, представляет собой повторяющийся процесс, поскольку выполняется в соответствии с существующими в организации процедурами. И, наоборот, по причине уникального характера проектов, возможна неопределенность в отношении продуктов, услуг или результатов, создаваемых в ходе проекта. Задачи по проекту могут быть новыми для команды проекта, что обусловливает необходимость более тщательного планирования, в отличие от рутинных работ. Кроме того, проекты предпринимаются на всех уровнях организации. В проекте может участвовать один человек, одно структурное подразделение или несколько структурных подразделений организации.
В результате реализации проекта может получиться:
- продукт, представляющий собой элемент другого изделия или конечное изделие;
- способность предоставлять услуги (например, бизнес-функции, поддерживающие производство или дистрибуцию);
- результаты, такие как последствия или документы (например, исследовательский проект производит данные, которые можно использовать для определения наличия тенденции или пользы какого-либо нового процесса для общества).
По своей сути сама проектная форма реализации инициатив организационного развития, тождественна управлению проектом (проектное управление). В этой связи необходимо обратиться к различным определениям термина организационное развитие.
Так, например, Чурилов А.А. [6] определяет управление проектом как особый вид управленческой деятельности, базирующийся на предварительной коллегиальной разработке комплексно-системной модели действий по достижению оригинальной цели и направленной на реализацию этой модели. И определяет современное управление проектом развития как особый вид управления, который так или иначе может применяться к управлению любыми объектами, а не только объектами, имеющими явные характеристики проекта. Это подтверждается результатами практического использования проектного управления в самых разнообразных областях современного российского менеджмента.
Управление проектами в соответствии с определением национальным стандартом ANSI PMBOK (Методы Института управления проектами (США) PMBOK (Project Management Body of Knowledge)) представляет собой область деятельности, в ходе которой определяются и достигаются четкие цели проекта при балансировании между объемом работ, ресурсами (такими как деньги, труд, материалы, энергия, пространство и др.), временем, качеством и рисками. Ключевым фактором успеха проектного управления является наличие четкого заранее определенного плана, минимизации рисков и отклонений от плана, эффективного управления изменениями (в отличие от процессного, функционального управления, управления уровнем услуг).
Управление проектами в соответствии с Р2М (стандарт по управлению проектами, базирующийся на опыте Японии с 1999 года, который позволил визуализировать проекты с большей добавленной стоимостью и инновационные программы) рассматривается как сочетание науки и искусства, которые используются в профессиональных сферах проекта, чтобы создать продукт проекта, который бы удовлетворил миссию проекта, путем организации надежной команды проекта, эффективно сочетающей технические и управленческие методы, создает наибольшую ценность и демонстрирует эффективные результаты работы.
Анализ приведенных выше определений позволяет сделать вывод о нацеленности управления проектом на будущий результат и эффект. Это может быть как финансовая выгода организации, так и усовершенствование внутренних бизнес процессов компании. Получение определенного результата рассматривается с точки зрения типа организации. По отношению к проектной деятельности можно выделить 2 типа:
- процессно-ориентированные. Специфика бизнеса таких предприятий определяет процессный подход к управлению основной деятельностью (производственные предприятия с конвейерным потоком, предприятия массового обслуживания). Проектное управление используется в процессах внутреннего (по отношению к основной деятельности) развития организации, реорганизация, внедрение информационных систем, создание новых продуктов и т.д.
- проектно-ориентированные. Данные предприятия используют проектный подход к управлению не только для внутреннего развития, но и для реализации основной бизнес-деятельности (например, создание локальных сетей, строительство и т.д.).
И в тех, и других компаниях можно выделить определенные разновидности и типы деятельности (таблица 1): внутренняя и внешняя деятельность, деятельность, ориентированная на будущее, и текущая работа.
Таблица 1.
Характеристики различных типов деятельности
Деятельность компании
Тип деятельности Примеры
Внешняя, ориентированная на рынок Продажи
Внутренняя, текущая, постоянная Хозяйственная деятельность, текущее управление
Внутренняя по развитию: - Рынка, сегментов; - Продуктового портфеля; - Технологий производства; - Активов; - Менеджмента и др. Диверсификация; Расширение ассортимента; Инновации; Ремонт, обновление оборудования; Реструктуризация, обучение.
Иная деятельность Благотворительность
Практически в каждом из упомянутых видов деятельности можно выделить временные периоды и разовые ситуации, которые с полным правом можно сгруппировать и формализовать как разные проекты. Стивенсон [7] выделяет регулярную плановую деятельность и нестандартные необычные производственные операции (проекты). Выделив эти проекты, определив их параметры, характеристики, приоритеты, ресурсы, сгруппировав
их по признакам, можно организовать управление ими либо как отдельными проектами, либо в рамках управления программами или портфелями. Управление проектами может быть применимо к основным процессам бизнеса, к масштабным стратегическим преобразованиям, малым проектам улучшения вспомогательных процессов, инструментам внутри процессов.
Рассмотрев определения сущности проекта и проектного подхода, можно выделить основные предпосылки и возможности активизации применения методологии проектной формы развития организационного развития в российских компаниях [8]:
1. Наступившая стабилизация российской экономики;
2. Аутсорсинг (outsourcing), или переход от концентрации к координации и распределению;
3. Ужесточение конкурентной борьбы;
4. Возможность гибкости и своевременности реакции на изменения во внешней среде;
5. Диверсификация бизнесов, реорганизация компаний;
6. Появление финансирования за счет внешних фондов, государства;
7. Сокращение жизненного цикла сроков разработки продуктов и услуг;
8. Повышение эффективности и снижение затрат развития и изменений;
9. Персонализация (кастомизация) предложения продуктов и услуг, работы с потребителем;
10. Объективная нужда в эффективных методах практической деятельности;
11. Глобализация компаний, опыта, технологий;
12. Развитие на Западе дисциплины «управление проектами», проникновение в Россию в процессе глобализации западных корпораций, менеджеров и литературы;
13. Успешное распространение в России методологического инструментария.
С точки зрения наличия выделенных предпосылок и возможностей у предприятий ОПК хотелось бы выделить 1,3,4,8,9,11 пункты в качестве ключевых с точки зрения отправной точки применения проектного управления на предприятиях ОПК.
Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что проектный подход позволяет организации сфокусировать внимание и сконцентрировать усилия на выполнении ограниченного (достаточно узкого) комплекса задач в строго ограниченных временных и бюджетных рамках. Именно это необходимо для предприятий ОПК, так как узкоспециализированный комплекс задач позволяет полностью сконцентрироваться на выполнении определенных фаз проекта, ограничение проекта по времени позволяет получить конкурентное преимущество с точки зрения внешнеэкономической деятельности, а также с победы в тендерах по государственному заказу. Бюджетные рамки позволяют сразу сосчитать стоимость проекта и иметь чёткое понимание того, что проект не удорожает и не сможет привести к убыткам.
Также, самое главное, что при разработке новой модели деятельности необходимо учитывать уже существующую стратегию предприятия на рынке, систему менеджмента и управления, модели менеджмента проектов, как существующих, так и предстоящих, а также организационную структуру.
Литература
1. Сидоровнин Д.В. Проектно-ориентированное развитие предприятия, Вестник МГУПИ 2012.
2. Гейзлер П.С., Завьялова О.В. Управление проектами. Минск: БГЭУ, 2005.
3. Каппелс Т. М. Финансово-ориентированное управление проектами /Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп_Бизнес», 2008.
4. Керцнер Г. Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости. М.: дМк Пресс, Компания АйТи, 2003.
5. Руководство к своду знаний по управлению проектами, 4-е издание, 2010 г.
6. Чурилов А.А. Понятие, роль и актуальность проектного управления в России 2013.
7. Стивенсон В. Дж. Управление производством: Учебное пособие / Пер. с англ. под общ. ред. Ю. В. Шленова. М.: БИНОМ: Лаборатория Базовых Знаний, 2002.
8. Фунтов. В.Н. Управление проектами развития фирмы, теория и практика изд. Питер. 2009 г.
