CC BY
35
УДК 33 ББК 65
DOI 10.24411/2414-3995-2020-10047
© И.В. Грошев, Хэ Мэнин, 2020
Научная специальность 08.00.05 — экономика и управление народным хозяйством
ПРОЕКТИРОВАНИЕ ЦИФРОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Игорь Васильевич Грошев,
доктор психологических наук, доктор экономических наук, профессор, Заслуженный деятель науки Российской Федерации (123298, Москва, ул. Ирины Левченко, д. 1, издательство «Юнити-Дана»)
Email: aus_tgy@mail.ru;
Хэ Мэнин,
соискатель кафедры региональной экономики и менеджмента Юго-Западный государственный университет (305040, Курск, ул. 50 лет Октября, д. 94)
Email: aus_tgy@mail.ru
Аннотация. Предлагается концептуальная основа для проектирования эффективных цифровых организаций. В условиях трансформации все действия и транзакции оставляют цифровые метки, и все субъекты, вещи и места могут быть достигнуты и затронуты цифровым способом. В результате, возможно, проектировать с целью самоорганизации, а не использовать иерархические механизмы контроля и координации. Такие проекты требуют стратегического и культурного согласования цифровых технологий внутри организации и за ее пределами со стейкхолдерами. Предполагается, что «акторно-ориентированные» принципы лежат в основе проектирования цифровых организаций и что при правильном применении они могут привести к созданию рабочих мест, где члены организации будут высоко вовлечены и продуктивны. Проанализировано, как цифровые технологии используются организациями для повышения их эффективности и результативности. Описана организационная архитектура, которая подходит для наукоемкой, высокоэффективной цифровой организации. Эта архитектура ориентирована на «акторов», т.е. она ставит на первое место способность членов организации самоорганизовываться при выполнении своих рабочих задач. Ориентированные на акторов организации в основном полагаются на протоколы, общие ресурсы и инфраструктуры для поддержания контроля и координации вместо иерархических механизмов. Рассмотрены навыки и мотивация участников, создание общих ресурсов, которые поддерживают их трудовую деятельность, а также протоколы и инфраструктуры, которые связывают участников и облегчают их взаимодействие.
Ключевые слова: организация, культура, цифровая организация, акторы, цифровая трансформация, цифровая технология, организационная архитектура.
DESIGNING A DIGITAL ORGANIZATION
Igor' V. Groshev,
Doctor of Psychological Sciences, Doctor of Economic Sciences, Professor, Honored Scientist of the Russian Federation (123298, Moscow, ul. Irina Levchenko, d. 1, Unity-Dana publishing house);
He Menin,
Applicant of the Department of Regional Economics and Management South-West State University (305040, Kursk, ul. 50 let Oktyabrya, d. 94)
Annotation. Proposed a conceptual framework for designing effective digital organizations. Under transformation, all actions and transactions leave digital labels, and all subjects, things, and places can be reached and affected digitally. As a result, we can design for self-organization rather than using hierarchical control and coordination mechanisms. Such projects require strategic and cultural alignment of digital technologies within and outside the organization with stakeholders. We assume that «actor-centric» principles underpin the design of digital organizations and that, when applied correctly, they can lead to jobs where members are highly engaged and productive. It is considered how digital technologies are used by organizations to increase their efficiency and effectiveness. An organizational architecture that is suitable for a knowledge-intensive, high-performance digital organization is described. This architecture is focused on «actors», that is, it prioritizes the ability of members to organize themselves in the performance of their work tasks. Actor-oriented organizations mostly rely on protocols, shared resources, and infrastructures to maintain control and coordination instead of hierarchical mechanisms. The skills and motivation of participants, the creation of shared resources that support their work activities, as well as protocols and infrastructures that connect participants and facilitate their interaction are considered.
Keywords: organization, culture, digital organization, actors, digital transformation, digital technology, organizational architecture.
Citation-индекс в электронной библиотеке НИИОН
Для цитирования: Грошев И.В., Хэ Мэнин. Проектирование цифровой организации. Вестник экономической безопасности. 2020;(1):250-5.
Цифровые технологии трансформируют со- «Быть цифровым» (1995) технологический фу-временную экономику. В своей новаторской книге туролог Николас Негропонте описал, как старая
индустриальная экономика будет съедена новой цифровой экономикой [1]. Кроме того, цифровые технологии позволяют членам организации самоорганизоваться и тем самым избежать задержек, искажений и других разрушительных последствий иерархически организованных систем [2]. Многие начинающие компании используют цифровые технологии для разработки новых продуктов и бизнес-моделей, которые нарушают существующий способ ведения бизнеса и уводят клиентов от фирм, которые не могут измениться и адаптироваться.
Полностью цифровое предприятие — это мощная комбинация людей, технологий и организаторских способностей, которая хорошо подходит для современной экономической и социальной среды. Цифровые технологии дополняют и поддерживают трудовую деятельность и принятие решений, связывают членов организации и помогают в управлении отношениями с клиентами, поставщиками и другими заинтересованными сторонами. Организации приспосабливаются к потребностям рынка, к технологиям, доступным для проектирования, производства и доставки продуктов и услуг, и к средствам их организации [3]. «Оцифровка» общества влияет на потребности клиентов, свойства продуктов и услуг, механизмы доставки и дизайн организации [4]. Изменения в этих областях объединяются.
Организация — это целенаправленная, поддерживающая границы система деятельности [5]. В традиционных организациях технологические артефакты, такие как производственное оборудование и компьютеры, контролируются людьми. С уменьшением затрат на глобальную коммуникацию и обработку информации иерархия заменяется радикально иными способами организации [6], цифровые элементы которых включают облачные вычисления, аналитику больших данных, когнитивные вычисления и платформы совместной работы. Искусственный интеллект, встроенный в машины и инструменты, играет все большую роль в развивающихся цифровых организациях. В результате сотрудники сотрудничают с используемой технологией, а не просто контролируют ее, и при этом организационные проекты должны охватывать как человеческие, так и цифровые агенты. Организация в цифровом виде означает меньшую зависимость от иерархии для контроля и координации. Это также
предполагает расширение возможностей сотрудников, партнеров и клиентов, которые используют цифровые инструменты для совместного создания и совместного производства продуктов и услуг, а также предоставление цифровых платформ для самоорганизованного сотрудничества [7].
Цифровые технологии меняют не только то, как работают организации, но и то, как думают об организации. Организации все чаще включают в себя цифровых и человеческих агентов, которые совместно используют средства связи, контроля и координации. Традиционная организация организована иерархически — то есть контроль и координация достигаются через структуру власти (отчетности), в которой руководители планируют и координируют деятельность подчиненных, распределяют ресурсы и разрешают проблемы и конфликты [8]. Иерархическая организация может быть эффективной в стабильной и предсказуемой среде, поскольку ей не нужно регулярно внедрять инновации или адаптироваться к изменениям. Иерархическая организация неизбежно прививает своим членам иерархическое мышление. Члены организации понимают, что им платят за выполнение определенной работы, и они ожидают от своих менеджеров постановки целей, разработки планов и утверждения качества своей работы. В результате члены организации становятся психологически, а также экономически зависимыми от иерархии.
Предыдущие исследования предложили ориентированную на субъект организационную архитектуру, которая подходит для наукоемких секторов, где организации должны постоянно учиться и адаптироваться [6]. Организации, ориентированные на акторов, полагаются на самоорганизацию с минимальным использованием иерархических механизмов для достижения контроля и координации. Такие организации особенно полезны для крупномасштабного сотрудничества — необходимого потенциала в наукоемких отраслях промышленности [2].
Архитектура, ориентированная на акторов, состоит из трех элементов: (1) акторы, обладающие возможностями и ценностями для самоорганизации; (2) общие ресурсы, в которых акторы накапливают и совместно используют ресурсы; и (3) протоколы, процессы и инфраструктуры, позволяющие
Таблица 1
Элементы акторно-ориентированной организации
Элементы Функции Примеры
Акторы Выполнение трудовой деятельности путем самоорганизации и сотрудничества Отдельные лица или группы в организации, фирмы, граждане, муниципальные учреждения.
Общие ресурсы Общие ресурсы, предоставляемые участникам для поддержки их работы Общие знания, общие базы данных, общая осведомленность о ситуации
Протоколы, процессы и инфраструктура Инфраструктура связывает акторов друг с другом Протоколы направляют процессы поведения акторов, которые объединяются для создания гибкой организации Программные приложения, которые анонсируют проекты, а также наличие и опыт акторов, разделяют нормы и ценности, касающиеся того, как акторы должны вести себя внутри, а также межорганизационное сотрудничество
осуществлять сотрудничество с несколькими акторами (см. табл. 1).
В организациях, ориентированных на акторов, контроль и координация основываются на непосредственном обмене между самими акторами, а не на иерархическом планировании, делегировании и интеграции. Хотя иерархия присутствует в организациях, ориентированных на акторов, эти проекты в основном опираются на боковые, взаимные отношения между акторами для контроля и координации.
Акторы — будь то отдельные лица, команды или фирмы, должны обладать возможностями и ценностями для самоорганизации. Они занимаются самоуправлением, а не ждут ответа на указания, полученные от иерархии. Они также действуют добросовестно, развивая репутацию последовательного, компетентного поведения — социального капитала, который может быть использован в другое время и на других площадках для развития новых отношений и деловых возможностей. Доверие, которое создается между участниками, экономит затраты на разработку и использование сложных контрольных механизмов, которые и обеспечивают надлежащее поведение участников. В организации, ориентированной на субъектов, последние понимают общую структуру и процессы организации, их решения и действия принимаются в интересах общего результата организации. Сосредоточив внимание на общем благе, субъекты могут воспользоваться общими ценностями, нормами взаимности и доверием в процессе самоуправления.
Общая осведомленность о ситуации является общим достоянием, которое облегчает самоорганизацию. Осведомленность о ситуации означает знание того, что происходит в организации [9]. Общая информация о ситуации в цифровом виде позволяет получить актуальную картину проблем и возможностей в среде организации, а также текущую информацию о наличии ресурсов для решения этих проблем и возможностей. Благодаря цифровому обмену информацией о ситуации, ценная информация широко доступна членам организации при принятии ими решений. Когда акторы имеют общее современное представление о ситуации в организации, каждый в организации может принять правильное решение или предпринять правильные действия, не обращаясь за руководством или разрешением к иерархии.
Инфраструктуры связывают участников и обеспечивают доступ к одной и той же информации, знаниям и другим ресурсам. Субъекты, обладающие знаниями, информацией, инструментами и ценностями, необходимыми для постановки целей, и способные оценить последствия потенциальных действий для достижения этих целей, могут самоорганизовываться. Самоорганизующиеся субъекты используют протоколы для руководства своим совместным взаимодействием. Протоколы представляют собой «кодексы поведения», используемые организационными субъектами в их деятельности по обмену информацией и сотрудничеству. Важная категория протоколов связана с разделением труда,
мобилизацией и связыванием участников для конкретного проекта или задачи. Примерами являются протоколы, с помощью которых субъекты рекламируют проблемы или возможности, а также свои собственные возможности и доступность, и протоколы, с помощью которых субъекты ищут потенциальных партнеров.
Таким образом, направленная на акторов организационная архитектура ориентирована не только на работу, которую они выполняют, но и принципы и процессы, с помощью которых они связаны друг с другом. Компетентные субъекты, работающие на общее благо организации, могут самоорганизовываться, и управлять собой лишь при минимальной потребности в иерархическом контроле и координации. Общие ресурсы, инфраструктуры и протоколы используются для руководства и поддержки поведения субъектов, связывая членов организации друг с другом и облегчая их трудовую деятельность.
Традиционный дизайн организации сосредоточен на структурных связях — полях на организационной диаграмме и линиях отчетности, которые их соединяют. Актор-ориентированный дизайн, напротив, сосредоточен на совместном доступе к информации и другим ресурсам, а также протоколам и инфраструктурам, с помощью которых акторы соединяются и сотрудничают. Прирожденные цифровые компании могут применять актор-ориентированный дизайн при их создании. Однако существующие в настоящее время фирмы, как правило, должны быть перепроектированы. Реди-зайн предполагает изменение преимущественно иерархической системы, поддерживаемой устаревшими технологиями, на акторно-ориентиро-ванную систему [4]. Ориентируясь на конкретную область редизайна, проектировщики и лица, принимающие решения, должны рассматривать каждый из компонентов ориентированной на субъект схемы.
Прогнозируемый набор навыков для рабочей силы в условиях цифровизации показан в табл. 2.
Как было показано, цифровая организация требует от своих сотрудников иметь набор как жестких, так и мягких навыков. Жесткие навыки включают в себя вычислительное мышление и трансдисципли-нарность. Мягкие навыки включают в себя социальный интеллект, межкультурную компетентность
и способность к сотрудничеству. Чтобы извлечь выгоду из этих навыков, цифровая организация должна обеспечить гибкие рабочие места и политику, которые мотивируют и позволяют быть продуктивными. Такие рабочие пространства будут включать соответствующие инструменты сотрудничества, и разрабатываться в соответствии с обоснованными психологическими теориями и принципами. Хорошо известно, что люди внешне мотивированы системами вознаграждения, оценками и мнениями о них других людей [10]. Теория самоопределения [11] утверждает, что так же часто люди мотивированы изнутри — своими интересами, любопытством, заботой о других и неизменными ценностями. Следуя теории самоопределения, рабочие места должны быть спроектированы таким образом, чтобы они отвечали основным психологическим потребностям компетентности. Такие проекты способствуют развитию наиболее волевых и качественных форм мотивации и положительных результатов работы, включая повышение производительности, настойчивости и креативности. И наоборот, степень, в которой любая из этих основных психологических потребностей не поддерживается или не удовлетворяется в организационном контексте, будет иметь пагубное влияние на благосостояние и эффективность людей в этой ситуации.
Индивидуальные возможности субъектов должны быть превращены в коллективные возможности, с тем чтобы организация могла функционировать в желаемом масштабе и с требуемой скоростью. Развитие организационных способностей происходит через управляемый процесс обучения, в котором люди, технологии и организационная культура развиваются вместе [4]. Так, например, в компании Valve, цифровой распределительной платформе, которая работает с несколькими иерархическими механизмами, организационные возможности развиваются по акторно-ориентированным линиям [12]. Во-первых, Valve нанимает людей, которые, по их оценке, обладают способностью создавать ценность на рынке идей. Во-вторых, эти субъекты имеют право самостоятельно выбирать проекты, над которыми они хотят работать. В-третьих, новый проект может быть запущен, если, по крайней мере, трое коллег согласны с тем, что он достойный («правило трех»). В-четвертых, проектные команды наделены
Таблица 2
Рабочие навыки, необходимые для ориентированной на акторов цифровой организации
Создание смысла
Способность определять более глубокий смысл или значение того, что выражает социальный интеллект
Социальный интеллект
Способность устанавливать глубокие и прямые связи с другими людьми, ощущать и стимулировать реакции и желаемые взаимодействия
Кросс-культурная компетентность
Возможность работы в различных культурных условиях
Вычислительное Мышление
Способность переводить большие объемы данных в абстрактные понятия и понимать основанные на данных рассуждения
Медиа-грамотность
Способность критически оценивать и разрабатывать контент, использующий новые медиа-формы, и использовать эти медиа для убедительной коммуникации
Трансдисциплинарность
Грамотность и способность понимать концепции по нескольким дисциплинам
Дизайн мышления
Способность представлять и разрабатывать задачи и рабочие процессы для достижения желаемых результатов
Управление когнитивной нагрузкой
Способность различать и фильтровать информацию по важности, а также понимать, как максимизировать когнитивное функционирование с помощью различных инструментов и методов
Виртуальное сотрудничество
Способность работать продуктивно, стимулировать взаимодействие и вносить свой вклад в качестве члена виртуальной команды
способностью «чувствовать», формировать и использовать свои собственные рыночные возможности. Ожидается, что команды будут взаимодействовать с внешними заинтересованными сторонами с помощью открытых инновационных методов, таких как краудсорсинг, сообщества пользователей, конкурсов инноваций и т.д.
Проектирование общего пространства для цифровой организации будет специфичным для каждой организации и ее потребностей, но особого внимания заслуживают два общих пространства: осведомленность о ситуации и знание. Для того чтобы быть эффективными, субъекты нуждаются в общей осведомленности о ресурсах и деятельности в их среде. В цифровой организации все участники не могут использовать все общие ресурсы. Некоторые программные платформы позволяют разделить общее таким образом, чтобы участники могли со-
трудничать вокруг выбранных подмножеств. Разделение общего достояния позволяет субъектам использовать только те ресурсы, которые имеют отношение к их задаче и ситуации.
Руководство взаимодействием между участниками и доступ к общему достоянию требуют протоколов, которые уменьшают двусмысленность и повышают эффективность и результативность взаимодействия. Существуют самоорганизующиеся процессы, связанные с каждым протоколом, которым следуют субъекты для достижения контроля и координации. В цифровой организации участники используют свои инструменты совместной работы, чтобы сигнализировать как о задачах, которые необходимо выполнить, так и о наличии ресурсов для их выполнения.
Цифровые организации увеличиваются как в количестве, так и в сложности. Ориентированные на
акторов цифровые организации являются коллективными, гибкими и минимально иерархичными. Во многих отраслях промышленности они укомплектованы человеческими и цифровыми агентами, которые работают совместно. Цифровые организации нуждаются в технологически грамотных и опытных лидерах, которые могут установить цифровую повестку дня и создать контекст для оцифровки каждого соответствующего аспекта их организаций.
Литература
1. Negroponte N. Being Digital. Knopf. New York, 1995. 235 р.
2. Benkler Y. Coases's penguin, or, Linux and the nature of the firm // Yale Law. 2002. J 112. Р. 56—78.
3. Miles R., Snow C. Organizational Strategy, Structure, and Process. McGraw-Hill, New York, 1978. 367 р.
4. Langer A.M. Information Technology and Organizational Learning: Managing Behavioral Change through Technology and Education, 3rd edn. New York: CRC Press, 2017. 412 р.
5. Aldrich H., Ruef M. Organizations Evolving, 2nd edn. Sage: Thousand Oaks, 2006. 289 p.
6. Fjeldstad O., Snow C., Miles R., Lettl C. The architecture of collaboration // Strateg Manag. 2012. — J 33(6). P. 76—92.
7. Boudreau K., Lacetera N., Lakhani K. Incentives and problem uncertainty in innovation contests: an empirical analysis // Manag. 2011. Sci 57 (5). P. 92—108.
8. Simon H. The architecture of complexity // Proc Am Philos Soc. 1962. J 106(6). P. 78—92.
9. Endsley M. The oretical underpinnings of situation awareness: a critical review. In: Endsley M., Garland D. (eds) Situation Awareness Analysis and Measurement. Lawrence Erlbaum Associates, Mahwah, 2000. 389 p.
10. Herzberg F. Work and the Nature of Man. Cleveland: World Publishing, 1966. 267 p.
11. Ryan R., Deci E. Self-Determination Theory: Basic Psychological Needs in Motivation, Development, and Wellness. New York: Guilford, 2017. 304 p.
12. Felin T., Powell T. Designing organizations for dynamic capabilities // Calif Manag. 2016. Rev 58(4). P. 161—184.
Коммерческое право. 5-е изд., перераб. и доп. Учебник. Под ред. Н.Д. Эриашвили. 671 с. Гриф МО РФ. Гриф МУМЦ «Профессиональный учебник». Гриф НИИ образования и науки.
Рассмотрены понятие, принципы и субъекты коммерческого права, а также механизм правового регулирования коммерческой деятельности в условиях рыночной экономики. Представлены особенности договорной политики коммерческих организаций, классификация договоров, отражающих взаимоотношения сторон при заключении коммерческих сделок, вопросы регулирования налоговых отношений, а также административной и уголовной ответственности за преступления в сфере коммерческой деятельности. Раскрыто участие нотариуса в юридических действиях общества с ограниченной ответственностью и его участников. Учтены последние юридические акты, относящиеся к коммерческой деятельности организаций. Для студентов, аспирантов, преподавателей экономических и юридических вузов, для предпринимателей и юристов-практиков.
