ПРОБЛЕМЫ ВНЕДРЕНИЯ СОВРЕМЕННЫХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ПОДХОДОВ В ПРАКТИКУ РОССИЙСКИХ КОМПАНИЙ Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 658.014

doi:10.52210/2224669X_2022_2_164 ПРОБЛЕМЫ ВНЕДРЕНИЯ

СОВРЕМЕННЫХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ПОДХОДОВ В ПРАКТИКУ РОССИЙСКИХ КОМПАНИЙ

А.Б. Конобеева, В.А. Прокудин

Аннотация. В статье рассмотрены проблемы, препятствующие внедрению современных методик управления на предприятиях и в организациях.

Ключевые слова: стиль менеджмента, управленческий подход, стратегия, стратегическое планирование, конкурентоспособность, контроллинг, KPI (ключевые показатели эффективности), система мотивации, работа с персоналом, деловая культура, коучинг, управление талантами, корпоративный университет, мировой кризис, экономическое лидерство, инвестиции в человеческий капитал.

PROBLEMS OF INTRODUCING MODERN MANAGEMENT APPROACHES INTO THE PRACTICE OF RUSSIAN COMPANIES

A.B. Konobeeva, V.A. Prokudin

Abstract. The article discusses the problems that prevent the introduction of modern management methods at enterprises and organizations.

Keywords: management style, management approach, strategy, strategic planning, competitiveness, controlling, KPI (key performance indicators), motivation system, HR, business culture, coaching, talent management, corporate university, global crisis, economic leadership, investment in human capital.

Давно уже стало привычным, что западный стиль управления называют «современным» или «цивилизованным», а российский менеджмент лишают подобных эпитетов. Причины этого многие аналитики, экономисты и ведущие эксперты видят в том, что зарубежные компании повсеместно применяют современные методики управления организацией, инвестируя обучение своих менеджеров, персонал и развитие систем управления, создают успешные компании с долгосрочными конкурентными преимуществами.

Современный американский менеджмент, основу которого составляет психология индивидуализма, ориентирован на корпорации и выстроен на трех исторических аспектах (трех китах):

- рынок;

- индустриальный способ организации производства;

- корпорация как основная форма предпринимательства [2].

Японская национальная модель основывается на исторически сложившиеся традиции:

- групповая сплоченность (корпоративный дух);

- стремление к выпуску только высококачественной продукции для создания общественной пользы;

- коллективное принятие решений и коллективная ответственность за результат;

- трудолюбие и непрерывное обучение профессионализму.

Каждая из национальных моделей управления имеет свои преимущества и адаптационные возможности для российских предприятий, которые, исходя из имеющегося опыта, заимствования лучших зарубежных практик, сможет сформировать собственную модель с учетом специфики рынка и его условий, менталитета, политики, и пр.

В то же время отечественный бизнес активно использует, внедряет и перенимает иностранные подходы, однако ситуация в целом не изменяется. В чем же причина?

Причины часто объективны и кроются в:

- еще незрелом менеджменте, который начал свой путь лишь около 30 лет назад в условиях жесткой конкуренции и дикого рынка, познавая азы бизнеса;

- отсутствии сформированной и испытанной концепции управления;

- непродуманном риске и не всегда эффективном принятии управленческих решений;

- неготовности персонала к усвоению новой культуры труда, культуре исполнительства;

- недостаточной компетентности персонала и управленческих кадров;

- неиспользовании оценки результатов труда персонала;

- оплате труда без учета уровня вклада работника в развитие и успех компании;

- отсутствии эффективных условий труда и вследствие этого - отсутствие мотивации к результативному труду;

- погоне за прибылью;

- неисполнении контрактов и обязательств;

- неэффективной модели управления из-за сложности адаптации зарубежной культуры управления к российским условиям;

- отсутствии информирования работников о жизни организации, изменениях в ней и пр.;

- неиспользовании большинством отечественных организаций современных достижений мировой практики менеджмента;

- отсутствии ориентации организации на человече ский потенциал как основной ресурс производства, и вследствие этого - отсутствие стремления персонала к производству высококачественной продукции и услуг;

- отсутствии долгосрочных планов развития и условий роста, как организации, так и персонала;

- отсутствии единства слова и дела;

- отсутствии социального партнерства, социальной политики, социальных инвестиций, социальных программ, социального пакета, то есть не соблюдении стандартов корпоративной социальной ответственности.

Сегодня все большую популярность приобретают инновации в бизнесе и стратегическое планирование. Специалисты и руководители обучаются тактическим приемам планирования, стратегического развития и повышения конкурентоспособности компании, но на практике базовые основы теории управления редко применимы. Фактически немногие российские крупные компании и предприятия разрабатывают план развития своей организации более чем на год. Отсутствие четко сформулированных целей отнюдь не способствует укреплению позиций компаний на рынке [6, 7].

Кроме того, в стране отсутствует системная подготовка профессионалов-менеджеров высшего уровня.

Нам видится, что российскому менеджменту необходимо провести инвентаризацию методов, подходов и принципов менеджмента, выбрать наиболее эффективные и адаптивные из них, изучить зарубежный опыт ведения бизнеса, экономического лидерства, создания эффективной финансовой системы, совершенной финансовой архитектуры, взять лучшее для российской практики. Сравнение мировых кризисов на протяжении последних десятков лет, масштабов снижения уровня жизни в период этих кризисов и скорости их

преодоления свидетельствует о том, что экономики развитых стран становятся более стабильными, креативными: растут инвестиции в человеческий капитал, активно развивается информационная экономика, возникли новые реалии мира [5; 6].

Одна из проверенных и доказавших свою эффективность методик контроллинга западного бизнеса - система ключевых показателей результативности (KPI - Key Performance Indicators) - методика оценки эффективности деятельности организации на основе анализа и сопоставления несбалансированных количественных показателей. Из сотни показателей выбираются именно «ключевые», которые способны проиллюстрировать степень достижения и реализации целей, или, иными словами, показатели, отражающие существенные аспекты деятельности компании [10].

Систему ключевых показателей можно сформировать не только для компании в целом, основываясь на его отраслевой принадлежности, но и для подразделения, филиала, отдела и, наконец, сотрудника компании.

Таблица 1

Влияние типа стратегии на систему ключевых показателей компании [1]

^N^TWicTpa- Лидерство по издержкам

Эпементы ч Операциожое совершенство Лидерство по продукту Близость к клиенту

Идея Простота, стандартность, скорость Ижовадонность. фуждональность. эмоиж Кастомизаиия. лмме отношежя. ориентация на узкую t*«uy

Фжансы ■ В/А ■ Рентабельность активов ■ Осорачваемость активов ■ Совокутде затраты ■ EVA ■ Рентабельность акпвов ■ Рентабельность продаж (маржа) ■ EVA ■ Ремтасегъность активов ■ Рентабельность продаж (маржа)

Кгиенты ■ Число новьк клиентов ■ Процент узнаваем остиореида (маэважя конпанм) ■ Доля рьм<а ■ Число нооьк продуктов ■ Число новых клиентов ■ Процент узнаваемости бренда ■ Индекс удовлетворежости к/ментов ■ Число постоямьк клиентов ■ Индекс удовлетворежости к/ментов ■ Доля рьнка ■ Затраты на маркетг

Биэнеслроцессы ■ Процент автоматизации процессов ■ Скорость вьполнежя заказа ■ Число сбоев в системе закупок ■ Скорость создам« ноеьсх продуктов ■ Доля брака ■ Затраты на исследоваже рьмка ■ Затраты на НИОКР ■ Число реклама«* ■ Доля брака ■ Число позиций в ассортименте ■ Скорость вьполнежя заказа ■ Скорость устраиежя рекламам«

1*<фраструктура/ Персонал Произеодитегъность труда ■ Затраты на овучеже персонала ■ Текучесть кадров ■ Индекс удовлетворежости персонала ■ Текучесть кадров ■ Индекс удовлетворежости пероонала ■Процентвзаимозаменяемоступерсонала

Однако цели и КР1, в первую очередь, зависят от выбранной стратегии. Работа официанта в сети быстрого питания существенно отличается от той же работы в дорогом ресторане итальянкой кухни,

а в страховой компании, которая разрабатывает финансовые схемы для своих клиентов, работа финансового директора происходит с учетом данного стратегического направления. Другими словами, в зависимости от выбранной стратегии можно сформировать систему ключевых показателей, позволяющих наиболее полно охарактеризовать деятельность компании. В мировой практике КР1 являются не только элементом оценки технологических или бизнес-процессов, но и адекватно отражающих степень эффективности операционных и функциональных процессов [10].

Помимо экономических показателей большое значение имеет социальная составляющая любого бизнеса.

Управление российскими компаниями и сегодня в большей степени носит авторитарный характер: в отечественном бизнесе исходят из посыла, что человек в некоторой мере ленив, не заинтересован в работе и его следует контролировать. В этом как раз и заключается главное препятствие реализации западного принципа вовлечения персонала в процесс принятия решения. Данный фактор позволил бы сотрудникам не только ощущать себя частью компании, но и повысить их ответственность в работе. Кроме того, работник, находящийся в подчинении, может намного профессиональнее разбираться в конкретном вопросе, нежели непосредственный руководитель. К тому же, привлечение сотрудников к работе над проектами еще и в качестве экспертов исключит необходимость дополнительных затрат на те же консультационные услуги сторонних организаций. Однако в России этот принцип пока не работает; в большей степени роль играет обычная психология авторитарного человека, наделенного властью.

По той же причине немногие российские компании уделяют достаточно внимания работе с персоналом. Большинство российских руководителей не считает информированность персонала преимуществом, тогда как сотрудник не только не знает о деятельности своей компании ни на внешнем, ни на внутреннем рынке, но и зачастую не подозревает, чем занимаются его коллеги в соседнем отделе.

Многие работодатели также не понимают важность своевременного внутрифирменного обучения персонала, тогда как на западе стремятся к тому, чтобы «вырастить» своих сотрудников, чему также способствует хорошо развитая система корпоративных университе-

тов, коучинга, управления талантами, кадровым резервом, карьерой, человеческим потенциалом [3].

В Российском бизнесе до сих пор существует такое явление, как «незаменимых людей нет», и факт нивелирует понимание ценности человеческих ресурсов в компании.

Тот факт, что в организации не ценен сотрудник, стимулирует такой же взгляд в отношении клиентов компании. Именно это является основной причиной не столь широкого распространения CRM-подхода (Customer relationship management - системы управления взаимоотношениями с клиентами) в практике отечественных предприятий (рисунок 1).

Также в большинстве случаев CRM в России внедряется либо в виде соответствующего программного обеспечения, которое долж-

/^ Запуск кампаний / Потенциальные / клиенты / Формирование базы данных "АЛ S Определение ¿ЙК. \ клиента \ S Завоевание Ж \ клиента ЧЁ \ Отслеживание \ возможности \

CRM 1

i S Автоматизированное \ — проектирование систем \ ^ Проведение тренингов \ S Обеспечение \ обслуживания чс S Поставка / продукции Q / S Выставление jl / счета-фактуры t^F / У

Рисунок 1. CRM-подход и его составляющие [8]

но решить, по мнению руководства компании, все накопившиеся проблемы по работе с клиентами, либо как размытая и поверхностная стратегия, основная суть которой заключается в рекомендациях и советах по созданию клиентоориентированной компании, однако основой всех проблем по применению СЯМ-подхода российскими компаниями на практике является отсутствие столь важного и необходимого единого алгоритма, единой методики управления отношениями с клиентами, позволяющей наладить с ними долгие и успешные отношения.

К выше перечисленным проблемам можно причислить также и разную ментальность, культурные различия, на основе которых зарождаются определенные модели управления. Менталитет является совокупностью социально-психологических установок, привычек сознания, формирующих способы видения мира и представления людей, а также их отношение к обществу, окружающей среде, труду.

Например, скандинавский стиль менеджмента, отличительной чертой которого является неиерархическая, «плоская» модель управления, то есть ответственность в компании децентрализована и распределена между топ-менеджерами, относится к западной культуре, как и американский стиль. У топ-менеджеров нет барьеров для коммуникаций с персоналом.

Еще одной характерной чертой культурных особенностей управления является дистанция власти. На Западе для управления компанией очень важно, чтобы дистанция между персоналом и топ-менеджментом была минимальной, что позволяет любому работнику прийти к менеджеру любого уровня, высказать свое мнение, даже если оно противоречивое. Короткая дистанция власти обеспечивает качественную обратную связь и высокую скорость принятия решений, а это в свою очередь является серьезным конкурентным преимуществом.

Западные компании пришли к тому, что значимость такого нематериального актива, как качественное корпоративное управление, находится в одном ряду со стоимостью основных активов и брендов. Миссия компании, стратегия, ценности, человек, как их носитель и исполнитель - неотъемлемые компоненты управленческих практик для лучших западных предприятий и компаний [4].

Полномочия делегируются максимально, чтобы сократить расстояние от руководителя, принимающего решение, до исполни-

теля. При российском стиле управления часто невозможно понять, кто же все-таки принял то или иное решение, а кто отвечает за его последствия. Таким образом, наоборот поощряется, когда сотрудник берет на себя ответственность.

Анализируя совокупность препятствий в применении современных подходов управления в организации в отечественном бизнесе не следует так же забывать об успехах заимствования западных методик.

Многие системы мотивации персонала успешно «прижились» на отечественных предприятиях. Работодатели всерьёз заинтересованы тем, чтобы лояльность сотрудников оставалась высокой, снижая тем самым текучесть кадров.

Чтобы в некоторой степени компенсировать низкую заработную плату, компании предлагают различные социальные пакеты. Так, в западных компаниях забота о здоровье своих сотрудников -неотъемлемая часть деятельности фирмы.

В России сегодня многие работодатели включают в социальный пакет возможность добровольного медицинского страхования, как сотрудников, так и их семей за счет средств организации.

Группа Ренессанс® страхование и компания HeadHunter провели совместное исследование в 2008 г.: в рамках проекта был проведен опрос зарегистрированной аудитории интернет-портала компании HeadHunter, одной из целей которого стало понимание эффективности и достаточности существующих социальных пакетов и компенсаций (таблица 2).

Таблица 2

Опции включенные в социальный пакет компании (по ответам работодателей) [8]

Опция соцпакета %

Медицинское страхование 72

Оплата мобильной связи 68

Оплата (льготы) на обучение 44

Оплата (льготы) на питание 40

Оплата (льготы) на транспорт 32

Программы льготного кредитования в банках 26

Страхование от несчастного случая, страхование жизни, пенсионное страхование 24

Оплата (льготы) на фитнес 22

Оплата (льготы) на путевки 13

Другое 21

Итого 362

По результатам опроса было выявлено, что самая популярная опция социального пакета - полис ДМС (добровольного медицинского страхования), которую назвали 72 % респондентов, что, несомненно, является позитивной тенденцией, так как в предыдущем году эта цифра составляла всего 64 %. По данным британской страховой компании BUPA, производительность труда здоровых людей в среднем на 20 % выше, чем у сотрудников, испытывающих стресс или неудовлетворенных условиями работы [9].

Помимо страхования забота о персонале выражается в организации досуга сотрудников, проведении совместных мероприятий для улучшения психологического климата в коллективе.

Принимая во внимание положительные тенденции в управлении предприятиями в России, следует отметить, что деловая культура в нашей стране относительно молода, и она продолжает формироваться по сей день.

Приобретение позитивного, полезного опыта ведения бизнеса требует времени, также, как и процесс адаптации управленческих методик на практике. В частности, льготное налогообложение, внедрение норм и стандартов КСО, создание Кодекса корпоративного управления, прозрачность деятельности компаний, внимание к деловой репутации компаний позволят выстроить оптимистичные прогнозы для будущего отечественных компаний.

Библиографический список

1. Албитов А., Соломатин Е. CRM (Customer Relationship Management) // Корпоративный менеджмент. 2008. URL: http://www.cfin.ru/itm/crm-review.shtml (дата обращения: 23.03.2022).

2. Гагин В.Н. Модели менеджмента в условиях постмодернизма. М., 1999.

3. Конобеева А.Б. Инновационные кадровые технологии как инструмент увеличения рентабельности организации // Маркетинг и логистика. 2021. № 2 (34).

4. Конобеева А.Б. Реинжиниринг бизнес-процессов как метод повышения эффективности управления организацией // Маркетинг и логистика. 2020. № 3 (29).

5. Конобеева А.Б., Есаков В.А., Маркова О.В. Технологический уклад в жизненном цикле экономики // Вестник Московского финансово-юридического университета МФЮА. 2022. № 1.

6. Митропольская-Родионова Н.В., Конобеева А.Б., Андриянова М.В. Значение стратегического менеджмента в повышении конкурентоспо-

собности и сотрудничества международной компании // Экономическая наука - основополагающая дисциплина всеобщего развития: сборник материалов III Международной научно-практической конференции. Западно-Сибирский научный центр. Кемерово, 2017.

7. Митропольская-Родионова Н.В., Конобеева А.Б., Андриянова М.В. Современное международное маркетинговое планирование в стратегическом развитии компании // Социально-экономические проблемы продовольственной безопасности: реальность и перспектива: материалы II Международной научно-практической конференции. Мичуринск, 2017.

8. Оганесян А. CRM-витамины в России принимают сквозь слезы // C-news.ru. 2011. URL: http://www.iteam.ru/publications/marketing/ sec-tion_26/article_1854 (дата обращения: 23.03.2022).

9. Совместный проект Группы Ренессанс-страхование и компании HeadHunter. Соцпакет: предложения и ожидания // Интернет-источник URL: http://hh.ru/file/1461480.pdf (дата обращения: 23.03.2022).

10. Толкач В. КР1 в управлении: связь со стратегией // Новый менеджмент. 2007. № 5.

A.Б. Конобеева

кандидат сельскохозяйственных наук, доцент

доцент кафедры менеджмента

Московский международный университет

E-mail: a.rjabowa@yandex.ru

B.А. Прокудин

доктор экономических наук, профессор

Московский международный университет

E-mail: v.prokudin@mmu.ru