CC BY
87
темы мониторинга на основе совершенствования используемого методического инструментария, расширения количества наблюдаемых процессов и числа объектов. Анализируя рынок труда, можно сказать, что наибольший удельный вес среди работающих имеет занятое население со средним профессиональным образованием, высшее профессиональное образование имеет 23,6% занятого населения в Российской Федерации, 23,1% в ЮФО, и 23,8% в Ростовской области. К сожалению, Ростовская область опережает ЮФО на 0,3% и РФ на 0,6% по количеству населения, имеющего только начальное общее образование.
Информация мониторинга экономики образования представляет интерес как для непосредственных пользователей: научных и образовательных учреждений, работодателей, так и для органов государственной и муниципальной власти, общественных организаций и общественности региона. Результатом изучения рынка образовательных услуг станет моделирование региональной образовательной системы, выделение приоритетных векторов её реформирования. К числу основных направлений реформирования сферы образования относится создание так называемых неформальных институтов рынка образовательных услуг, представляющих собой совокупность социальных, правовых и экономических структур, выполняющих функцию связующего звена между рынками образования и труда, координирующих деятельность этих рынков. Образование и занятость населения в настоящее время курируют различные департаменты, комитеты и управления. Вузы и колледжи также подчинены различным отраслевым ведомствам. Неформальные институты позволяют координировать деятельность этих ведомств и более рационально использовать средства, выделяемые на образование. Трудовые и профессиональные ориентации молодежи, являющейся основным потенциальным потребителем образовательных услуг, будут определять спрос на те или иные ученические места, а в дальнейшем -структуру предложения рабочей силы на региональных рынках труда. При этом необходимо тесное взаимодействие неформальных институтов рынка образовательных услуг с региональными центрами мониторинга экономики образования.
N
01
г
Актуальность повышения качества образовательных услуг выдвигает на первый план создание □ системы непрерывного образования, подготовки и повышения квалификации человека. Формируется О новая, современная образовательная система - глобальная система открытого, гибкого, индивидуализированного, созидающего знания, непрерывного образования человека в течение всей его жизни. ^
о
Литература. ®
1. Балыхин Г.А. Управление развитием образования: организационно-экономический аспект. М.: о Экономика, 2003. ®
ей
2. Качество образования - качество жизни. Материалы международного семинара / Под ред. проф. | Р.Н. Авербуха, проф. Н.П. Литвиновой, проф. Г.И.Лукина. Гатчина: Изд-во ЛОИЭФ, 2002. ^
3. Коротков Э.М. Управление качеством образования: Учебное пособие для вузов. М.: Академи- о ческий Проспект: Мир, 2006. ^
4. Менеджмент, маркетинг и экономика образования: Учебное пособие / Под. ред. А.П.Егорши- ™ на. Н. Новгород: НИМБ, 2001. &
5. Образование в Российской Федерации. Статистический сборник. М.: ГУ-ВШЭ, ЦИСН, 2003. ^
о о
КУЗНЕЦОВ А.И.
о о о
ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА РОССИИСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ МАЛОГО БИЗНЕСА £
о сь
В настоящее время, время становления и укрепления малого и среднего бизнеса, отечественные ®
работодатели, руководители малых и средних предприятий, столкнулись с вполне обоснованной и объяснимой проблемой - проблемой управления персоналом на предприятии. Конечно, проблема управления персоналом на предприятии присутствовала всегда, ею занимались отделы кадров, учет-но-аналитические, экономические отделы организаций, но все это было в рамках крупных предприятий, в основном на производстве, теперь же, когда доля малого бизнеса значительно выросла, с этой
проблемой столкнулись и малые организации. Для такого типа организаций решить эту проблему гораздо тяжелее по главной причине - на каждого работника в организации малого бизнеса приходится значительно больше должностных обязательств, чем в крупных организациях, где у каждого работника существует лишь узкий круг обязанностей, но состоящий в основном из рутинной, повторяющейся работы.
Таким образом, перед руководителем при построении системы управления персоналом можно поставить ряд следующих проблем, которые ему необходимо решить:
1. Построение организационной структуры организации с указанием должностных полномочий сотрудников;
2. Построение функциональной структуры - посредством практического построения функциональной матрицы, для определения границ должностных обязанностей и должностных полномочий сотрудников;
3. Максимальное применение принципов построения системы управления персоналом в организации;
4. Отработать схему отбора персонала на должности в организации, где главным образом, необходимо оценить трудовой потенциал будущего работника;
5. Установить сроки отчетности работников о проделанной работе и методологию анализа и оценки труда работников.
Это наиболее общие практические задачи при построении системы управления персоналом на предприятиях малого бизнеса. Естественно, каждая из этих задач носит индивидуальный характер, и чем больше в описании этих проблем будет характерных только для выбранной организации особен-
2ностей тем, четче и обоснованней получится результат.
01
2 В современной литературе выделяется достаточно много функций управления персоналом. По-
строенная система управления персоналом на любых предприятиях, не только малого бизнеса, не д исключая своей индивидуальности, а проявляя ее должна соответствовать следующим функциям уп-□ равления персоналом:
^ 1) планирование персонала (в том числе его стратегическое планирование), определение потреб-
-<> ности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования.; а 2) определение способов рекрутирования, привлечения персонала;
® 3) маркетинг персонала. Его задача - обеспечение спроса на рабочие места на данном предпри-
и ятии со стороны наиболее подготовленных людей, в первую очередь высококвалифицированных спе-ф циалистов и менеджеров;
| 4) подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников. Важность этой функции определя-
ется растущей стоимостью рабочей силы и повышением требований к работнику; о 5) адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их развитие. Сегодня на пере-
х довых фирмах профессиональное развитие превратилось по существу в непрерывный процесс, про®
ЕЕ должающийся в течение всей трудовой жизни человека;
о. 6) планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста работника. Эта
< функция важна как для отдельных сотрудников, поскольку отвечает их ожиданиям и интересам, так и
о о
о
для предприятия, так как позволяет полнее и эффективнее использовать потенциал работника;
7) руководство персоналом. Центральное место в реализации этой функции занимает мотивация сотрудников;
8) управление расходами на персонал. Это предполагает подсчет, сколько стоит привлечение, обучение, оформление, оценка, оплата персонала, социальные расходы и т.п., т.е. все пребывание
£ работника в организации, а также соотнесение расходов с прибылью, которую приносит труд сотрудника;
^ 9) организация рабочего места, позволяющая оптимально использовать потенциал сотрудника и
® дающая ему возможность проявить себя в трудовой деятельности;
>| 10) освобождение персонала. В современном производстве эта функция не сводится к объявле-
5 нию увольнения по инициативе руководства или работника и к соответствующему оформлению до® кументов. Она включает различные формы приспособления численности работников и их использования к потребностям производства;
11) кадровое делопроизводство: сбор, хранение и учет анкетных данных, стажа, повышения ква-
о х О
лификации и т.д.;
12) управление информацией;
13) оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала. Эта функция проявляется, прежде всего, в аттестации работников, на основе которой осуществляются стимулирование, развитие и использование кадров, а также контроль за ними;
14) контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организационного порядка. Эта функция предполагает не только воздействие на работников со стороны руководителей и уполномоченных должностных лиц, но и развитие у них самоконтроля; управление конфликтами. Имеется в виду создание в организации климата, исключающего возникновение деструктивных конфликтов, а также конструктивное, по возможности безболезненное разрешение конфликтов;
15) правовое регулирование трудовых отношений. Управление персоналом базируется на использовании трудового законодательства и организационных норм, обычно зафиксированных в уставе предприятия; налаживание партнерских отношений и сотрудничества с профсоюзами, советами трудовых коллективов и другими организациями, влияющими на персонал; обеспечение безопасности, охраны труда и здоровья сотрудников. Это предполагает как контроль за ситуацией на рабочих местах, так и учет индивидуальных запросов и пожеланий работников, связанных с состоянием их здоровья, например, перевод на более легкую работу или неполный рабочий день на период окончательной трудовой адаптации после болезни; социальное обеспечение сотрудников. Оно может включать социальное страхование по возрасту, болезни, инвалидности или несчастным случаям, налаживание на предприятии медицинского обслуживания, психологической и юридической помощи, транспортные и другие услуги, строительство жилья и т.д.;
16) обеспечение репутации фирмы, ее позитивного восприятия клиентами, общественностью и институтами власти. Планирование и развитие организационной культуры, обеспечивающей интери-оризацию сотрудниками этических норм, целей и ценностей предприятия, уважение его традиций,
развитие между работниками отношений взаимного уважения, доброжелательности, сотрудничества □
и поддержки и т.д. ^
Сегодня наблюдается процесс трансформации функций управления персоналом, который связан прежде всего с ростом числа предприятий малого бизнеса в стране и укреплением или появлением ^ крупных предприятий, корпораций, холдингов. а
И. Прокопенко выделяет целый ряд тенденций в эволюции управления персоналом. ®
Эти тенденции таковы: о
1) переход от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами, т.е, от вертикально- ® го управления, централизованной кадровой функции и традиционного отдела кадров к горизонталь- | ному управлению, децентрализованной функции управления персоналом, вовлекающей линейное ^ управление; от планирования персонала как реакции на производственные планы к планированию о человеческих ресурсов, полностью интегрированному в корпоративное планирование; ^
2) трансформация управления человеческими ресурсами из инструментальной кадровой функ- ^ ции в стратегический компонент корпорации. Главный акцент кадровой политики смещается с под- ^ бора и расстановки кадров к участию в формировании и реализации стратегии организации; ^
3) переход от фрагментарной, служебной кадровой деятельности к интеграции функций руко- о водства и кадровых функций. При этом линейное руководство вовлекается в управление человечес- 0 кими ресурсами, особенно в развитие будущего человеческого потенциала организации, и одновре- о менно получает помощь со стороны служб персонала. Сохраняя ряд прежних кадровых функций, управление человеческими ресурсами добавило себе новую важную функцию - оказание помощи линейному руководству в развитии и лучшем использовании подчиненных ему сотрудников. Специалисты в области управления человеческими ресурсами все больше становятся высококвалифицированными советниками и консультантами руководителей разных уровней, помогающими им решать общие проблемы при подборе сотрудников, их мотивации, развитии карьеры и осуществлении различных организационно-культурных изменений;
4) профессионализация функции управления человеческими ресурсами. Стратегический и ин-тегративный характер функции управления персоналом, более широкое вовлечение в ее осуществление линейного руководства, а также повышение ее консультативного характера приводят к необходимости профессионализации управления человеческими ресурсами. Если раньше начальником от- о
О
о
дела кадров мог быть практически любой ответственный человек (часто из военных-отставников), способный управлять небольшим штатом служащих невысокой квалификации, то сегодня растущая упреждающая и интегрирующая роль управления человеческими ресурсами, повышение его статуса до высшего звена управления, усложнение техники подбора, расстановки, развития, мотивации, продвижения и использования человеческого потенциала делают эту профессию одной из важнейших для выживания и успеха компании;
5) повышение значимости управления изменениями среди функций управления персоналом. Поскольку гибкость и способность к изменениям выступают сегодня ключевыми факторами успеха, а основным препятствием (равно как и двигателем изменений) являются люди - человеческие ресурсы компании, постольку одной из важнейших функций управления человеческими ресурсами становится активное управление изменениями и организационное развитие. Способность к изменениям обычно требует как от рядовых сотрудников, так и, в первую очередь, от руководителей и специалистов служб персонала более высокого уровня образования, творчества и склонности к нововведениям, более широкой квалификации, способности переучиваться;
6) интернационализация функции управления человеческими ресурсами. Глобализация производства, развитие международных связей, кооперации и интеграции делают необходимым развитие многонациональных коллективов с различной системой ценностей и культур. Это требует формирования небольшой, но динамичной элитной группы специалистов-космополитов, обладающих развитыми коммуникационными и лингвистическими способностями, могущих работать в интернациональных коллективах и в разных странах;
7) возрастание в управлении человеческими ресурсами удельного веса функций углубления Ги социального партнерства и регулирования трудовых отношений. Социальное партнерство означает,
□I
прежде всего, признание различия и взаимозависимости интересов предпринимателей, с одной стороны, и наемных работников - с другой, необходимости солидарности всех участников производства д для достижения общих корпоративных целей. Управление человеческими ресурсами играет важней-□ шую роль в развитии этого процесса и в использовании его как инструмента повышения эффектив-2ности управления персоналом;
-<> 8) изменение принципов и системы мотивации. Наиболее важными принципами мотивации се-
годня являются: создание атмосферы взаимного доверия, убедительность принимаемых решений и ф обратная связь; сохранение занятости (это заложено в систему мотивации высокопроизводительного и труда); равные возможности для занятости, повышения в должности и оплаты труда в зависимости от ф достигнутых результатов; защита здоровья, обеспечение нормальных условий труда; справедливое | распределение доходов от повышения производительности между наемными работниками и предпринимателями. Система мотивации эволюционирует от принципов эгалитаризма, оплаты за должность о и за явку на работу к принципу оплаты за результат, за конкретный вклад в достижение целей орга-
х низации. Эффективное использование новых принципов мотивации предполагает более высокий уро-
ф
ЕЕ вень управления персоналом;
о. 9) переход от повышения квалификации к развитию человеческих ресурсов. Традиционный тре-
< нинг или такая фрагментарная функция, как повышение квалификации, уже не способны решать но-
^ вые задачи в области подготовки компетентных работников, поэтому развитие сотрудников становится
о все более важной задачей управления персоналом.
о Все отмеченные тенденции свидетельствуют об обогащении функций управления персоналом в
^ обозримом будущем и возрастании ех значимости в управлении в целом, что в свою очередь обуслов-
£ ливает повышение роли науки, изучающей и конструирующей эту важнейшую сферу управленчес-
£ кой деятельности.
В теории управления персоналом различают две группы принципов построения системы управ-
^ ления персоналом в организации:
® 1. Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом (обусловленности функций управления персоналом целями организации, первичности функций уп-
5 равления персоналом, экономичности, прогрессивности, перспективности, комплексности, оператив-
® ности, оптимальности, простоты, иерархичности, автономности и др. );
Л 2. Принципы, определяющие направление развития системы управления персоналом (концент-
§ рации, специализации, параллельности, адаптивности, преемственности, непрерывности, ритмичнос-
ти, прямоточности).
При построении системы управления персоналом необходимо прежде всего руководствоваться данными принципами, описание этих принципов и применение к реальной организации поможет решить и практические задачи при построении системы управления персоналом.
Ввиду того, что в последние годы в России, широкое распространение получил менеджмент - "как наука об управлении", на рынок литературы и информационных технологий "выплеснулось" огромное количество различных изданий и программных продуктов, обещающих подготовить, а главное научить, простого человека "мастерству управления", в том числе и персоналом, что обусловило несколько деформированный подход к отбору персонала, со стороны работодателя, и поиску рабочего места, со стороны работника. Основная масса работодателей предприятий малого бизнеса, выступая на рынке труда в поисках рабочей силы, теряясь в огромном информационном потоке различных подходов и методов отбора персонала, не уделяет должного внимания процессу отбора персонала, для них проще "взять человека с улицы" и потом попытаться его обучить нежели подготовиться к процессу отбора самостоятельно и выбрать нужную кандидатуру на рынке труда. Теоретическое обоснование проблемы - все, что нужно в этом случае.
В рыночной экономике эффективность управления любым предприятием определяется созданной системой управления персоналом, действенность которой зависит от вклада всех работников в достижении единой организационной цели, другими словами, управление персоналом в любой организации является настолько эффективным, насколько ее сотрудники умело и полно используют свой трудовой потенциал. Главная задача менеджера или руководителя - организовать работу своих сотрудников, обеспечивать руководство не только работой, но и поведением своих сотрудников.
Трудовой потенциал человека характеризуется совокупностью его способностей к экономической деятельности. Между трудовым потенциалом, результатами труда и уровнем жизни человека существует прямая зависимость: рост одних факторов вызывает соответствующее изменение остальных.
N
01
г
Однако трудовой потенциал человека имеет свои границы, определяемые его умственными и физи- □ ческими способностями, нравственными и интеллектуальными качествами и другими личными харак- О теристиками. Современный подход к развитию трудового потенциала человека наиболее основательно и полно раскрыт Б.М. Генкиным. К основным компонентам трудового потенциала им отнесены: ^ здоровье, образование, нравственность, творчество, профессионализм. Первоначально работодатель а должен отнестись к отбору персонала таким образом, чтобы каждый новый сотрудник организации ® прежде всего обладал высоким трудовым потенциалом. Узнать о уровне потенциала работника мож- о но с помощью анкетирования - на этапе приема на работу, постепенного увеличения должностных ®
СО
обязанностей - на этапе действия испытательного срока. |
Таким образом, принимая во внимание основные вышеперечисленные положения управления ^
персоналом, складывающиеся из задач построения системы управления персоналом, принципов, ме- о
тодов и функций управления персоналом напрашивается вопрос о возможности практического при- ^
менения этих теоретических данных при практическом построении системы управления персоналом ^
в российских условиях. Конечно российские предприятия малого бизнеса значительно отличаются от ^
такого же типа предприятий мирового сообщества, как привыкли мы утверждать, однако, если рас- ^
смотреть проблему в корне - чем же они отличаются? Ответ на данный вопрос очень прост - отсут- о
ствием научной обоснованности при построении организации, т.е. все эти принципы, методы, кон- 0
цепции не находят практического применения в работе большинства российских предприятий. Абсо- о
лютное большинство руководителей российских предприятий малого бизнеса не видят смысла в на- т
учном подходе к построению столь маленькой организации, лишь потому, не хотят усложнять работу £
своей организации, и только малая их часть понимает, что в организации, как в сложном механизме £
протекает множество процессов, каждый из которых должен иметь четкое единообразное обоснова- ;=
ние и связан с другими прямой и обратной связью, только в этом случае при неправильной работе ^
механизма, можно легко, быстро и без потерь найти и устранить ошибку. Благодаря трансформации £
функций управления персоналом они становятся доступными для применения в организациях с ма- >|
ленькими коллективами, что, конечно же, повлечет за собой череду их применения при построении о
систем управления персоналом. =т
о
х О
