CC BY
408
Актуальные проблемы авиации и космонавтики. Социально-экономические и гуманитарные науки
ляющие процесс управления проектом. В поле матрицы условными знаками обозначаются функции преобразования, связывающие совокупности входов и выходов.
В соответствии с приведенной классификацией предлагается список условных обозначений, которые символизируют те или иные аспекты деятельности по осуществлению функций управления:
Я - единоличное решение и персональная ответственность за решение той или иной задачи (с подписью); ! - персональная ответственность за решение той или иной задачи при коллегиальной форме принятия решения (с подписью); Р - участие в коллегиальном решении данной задачи без права подписи; П -планирование; О - организация; К - контроль; X -координация совместных усилий участников процесса; А - активизация; С - согласование, визирование; Т - исполнительство; М - подготовка предложений.
В таблице приводится базовая символьная матрица РАЗУ для кафедры «Менеджмент». Количество символов, обозначающих отношение структурных подразделений и служб к решению конкретных задач управления, а также их содержание, могут быть изменены, так как определяются подходом к деятельности по управлению и условиями функционирования реальных систем управления, которые являются объектами моделирования.
Для того чтобы определить значимость символов, используют один из методов экспертного опроса и дальнейшей обработки экспертных оценок. Одним из наиболее доступных методов экспертного опроса является оперирование матрицей предпочтений (парных сравнений). При помощи этой матрицы определяют сравнительные (весовые) оценки символов.
В работе была рассчитана трудоемкость задач структурного подразделения, создана матрица попарных сравнений символов, создана итоговая матрица трудоемкости функций и задач реальной и идеальной модели.
И в заключение метода РАЗУ был проведен пере-
расчет трудоемкости функций сотрудников кафедры с учетом предложенных мероприятий по их совершенствованию.
Сравнив результаты реальной и идеальной матрица РАЗУ было выявлено, что при одинаковой занятости сотрудников кафедры трудоемкость выполняемых ими функций разная. При этом, очевидно, что у секретаря и преподавателей она сопоставима, а у заведующего кафедры выше примерно вдвое. Для нормализации нагрузки персонала необходимо принять соответствующие меры (например, необходимо повысить профессиональную подготовку секретаря и передать ему часть полномочий заведующего кафедрой). Но разработка мероприятий по устранению недочетов работы кафедры не входит в задачи настоящей научно-исследовательской работы.
Основными результатами являются:
1. С помощью метода РАЗУ проведен анализ структурного подразделение кафедры «Менеджмент» СибГАУ.
2. Проведены расчеты трудоемкости функций и задач сотрудников кафедры.
3. С использованием матрицы РАЗУ проведен расчет идеальной структуры подразделения кафедры «Менеджмент» СибГАУ.
Данная методика может широко использоваться при проектировании системного управления в различных процессах учебной деятельности институтов России.
Библиографические ссылки
1. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. М. : Экономисту, 2008. 328 с.
2. Положение о деканате ИЭФ СибГАУ от 05.04.2011 г.
3. Управление проектом - Основы проектного управления : учебник / под ред. проф. М. Л. Разу. М. : Кнорус, 2006. 768 с.
© Лишутина О. А., Парамонова А. А., 2013
УДК 658.075
Е. С. Максимова Научный руководитель - Е. С. Рыбакова Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева, Красноярск
ПРОБЛЕМЫ РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Рассмотрены роль и значение реализации управленческих решение, а также их основные стадии и проблемы, возникающие при их выполнении.
В настоящее время является актуальным вопрос об эффективной реализации управленческих решений. Управленческое решение - это выбор альтернатив, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочии и компетентности и направленный на достижение целей организации. После того, как управленческое решение принято, обрело соответствующую форму и юридическую силу, наступает фаза его реализации.
Реализация решений состоит из действия по исполнению решений, определения результатов и последствий, оценки и анализа результатов и обратной связи. Значение ее определяется тем, что в конечном итоге именно степень полноты реализации принятых решений обеспечивает реальные результаты и придает смысл функционирования управляющей системы. Реализация решений является наиболее сложным, трудоемким и длительным этапом процесса принятия
Секция «Управление современными предприятиями, отраслями, комплексами»
решений, поглощающим основную часть времени и ресурсов. Но одновременно является и самым слабым звеном в процессе решений. Необходим механизм осуществления успешной реализации принимаемых решений.
Необходимые предпосылки для успешного выполнения решения закладываются еще в период его подготовки и принятия. В этом, собственно, и заключается единство всего процесса решения проблемы. Огромное значение также имеет организаторская работа субъекта управления [3].
Рассмотрим основные стадии реализации решений и проблемы, возникающие при выполнении этих стадий.
1. Разработка плана реализации решений. Началом выполнения решения является организационный план. Он должен быть, прежде всего, конкретным. При разработке организационного плана весь объем работы расчленяется в пространственном и временном разрезах. В целом организационный план должен быть гибким: каждому временному промежутку должна соответствовать особая группировка сил и средств с тем, чтобы можно было сосредоточить основные силы в решающее время в решающем пункте.
На этом этапе могут возникнуть следующие проблемы:
1) наличие большого числа вариантов действий, из которых нужно выбрать наилучший;
2) одна и та же цель может быть достигнута разными альтернативными способами;
3) решение может затрагивать интересы нескольких подразделений, как на этапе подготовки, так и на этапе реализации управленческого решения. Эта проблема решается определением главной цели предприятия и соответственно подчинения подцелей подразделения этой главной цели.
2. Подбор исполнителей и доведение решения до них. Для выполнения каждой группы работ подбираются исполнители в необходимом количестве. При подборе исполнителей следует учитывать уровень их квалификации, опыт, организаторские навыки, авторитет, а также особенности коллектива, которым они руководят.
Исполнителей необходимо обеспечить ресурсами, которые нужны для реализации порученной им части работы. Нужна и система ответственности, соответствующая реальной важности того или иного звена работы. После разработки плана реализации решения и определения состава и функций исполнителей решение должно быть своевременно и точно доведено и разъяснено им.
Проблемы, возникающие на данном этапе:
1) могут возникнуть конфликты в распределении полномочий, обязанностей, ресурсов и ответственности. Поэтому важно учесть и по возможности детализировать, кто, как, какими средствами, в какие сроки и что должен делать;
2) индивидуальность каждого подчиненного и руководителя, особенности его темперамента, сильные и слабые стороны человека.
3. Оперативное руководство реализацией решения. Здесь проблема состоит в том, что как бы хорошо ни
был составлен план решения, как бы точно ни были обучены и проинструктированы исполнители, всегда остается определенная потребность в оперативном руководстве реализацией решения. Масштаб этого руководства и его форма могут быть различными: от простого наблюдения за ходом запланированных действий до значительной работы по отдаче распоряжений, применению тех или иных методов управления.
Здесь трудно обнаружить какие-либо четкие правила, но в общем виде имеется такая связь: чем четче план и подготовка, тем меньше нагрузка на оперативное руководство [2].
4. Контроль выполнения решений. Хорошо налаженная система учета и контроля исполнения решений позволяет обеспечить руководителя необходимой информацией, без которой невозможно своевременное преодоление возникающих трудностей.
Практическая трудность осуществления контроля состоит в том, что приходится одновременно наблюдать за ходом выполнения многих решений по разнообразным показателям. В связи с этим возникает необходимость создавать специальную систему контроля. На ход выполнения решений влияют различные факторы, и только руководитель может с точностью определить действительные причины задержки и соответствующие меры санкций.
5. Оценка результатов реализации. Обязательное подведение итогов выполнения решений должно быть законом управления. Подведение итогов имеет большое социальное, воспитательное и чисто управленческое значение. Работники должны знать, как оценен их труд, какова его социально-экономическая значимость. Вместе с тем для управленческой практики подведение итогов - это практическая учеба на собственном опыте. Подведение итогов выполнения решения завершает управленческий цикл разрешения хозяйственной проблемы. В то же время оно создает исходную базу для нового цикла управления. Подведение итогов фиксирует внимание на новом состоянии системы и позволяет лучше видеть новые проблемы, целеустремленнее готовиться к новым управленческим циклам [1].
В заключение необходимо отметить, что реализация решений является наиболее сложным, трудоемким и длительным этапом процесса принятия решений. На данном этапе руководство сталкивается с многочисленными проблемами, устранение которых повысит эффективность принимаемых решений, и соответственно, эффективность работы организации в целом.
Библиографические ссылки
1. Голубков Е. П. Технология принятия управленческих решений : учебник. М. : Дело и сервис, 2005.
2. Козырь Ю. В. Стоимость компании: оценка управленческого решения. М. : Альфа-пресс, 2004.
3. Левина С. Ш., Турчаева Р. Ю. Управленческие решения: практикум. М. : Инфра-М, 2007.
© Максимова Е. С., 2013
