CC BY
0УДК 331.108.2
doi:10.52210/2224669X_2022_4_263
ПРОБЛЕМЫ ПОИСКА И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ
A.Б. Конобеева, О.В. Маркова, Е.А. Чепкасова,
B.О. Кожина, Н.Ф. Мельниченко
Аннотация. В статье раскрывается главная задача поиска и отбора персонала - поиск лучшего кандидата на вакантную должность. Для того, чтобы успешно реализовать данную задачу в какой-либо организации, необходимо понять, какие методы будут наиболее эффективны. Традиционные методы отбора использует практически каждая организация., например, анализ резюме кандидатов, с помощью которого HR-менеджер получает необходимую информацию о претенденте на вакансию в форме документа (возраст, пол, образование, опыт работы и др.). В современном мире организации нуждаются в более гибких, усовершенствованных методах отбора персонала.
Ключевые слова: цифровой портрет, компетенции, HR-менеджмент, подбор и отбор персонала, кейс-интервью, стресс-интервью, резюме, цифровой след, большие данные, бизнес-кейс, самопрезентация, карьера, кадровый резерв.
IMPROVEMENT OF THE SEARCH PROCESS
AND SELECTION OF PERSONNEL IN THE ORGANIZATION
A.B. Konobeeva, O.V. Markova, E.A. Chepkasova, V.O. Kozhina, N.F. Melnichenko
Abstract. The article reveals the main task of finding and selecting personnel - finding the best candidate for a vacant position. In order to successfully implement this task in an organization, it is necessary to understand which methods will be most effective. Traditional selection methods are used by almost every organization. For example, an analysis of the candidates' resumes, with the help of which the HR manager receives the necessary information about the applicant for a vacancy in the form of a document (age, gender, education, work experience, etc.). In today's world, organizations need more flexible, improved methods of personnel selection.
Keywords: digital portrait, competencies, HR management, selection and selection of personnel, case interviews, stress interviews, resumes, digital footprint, big data, business case, self-presentation, career, personnel reserve.
Вопросами поиска, отбора и найма персонала занимались зарубежные ученые Дж.К. Гэлбрейт, П. Друкер, А. Маслоу, У. Оучи,
Питерс, Саймон, В. Томсон, Р. Уоттермен, Х. Хекхаузен, Г. Шраэгг, Й. Шумпетер и др. Среди отечественных ученых можно выделить таких ученых, как Ю.Г. Одегов, Н.А. Волгин, О.С. Виханский, А.И. Наумов, С.А. Карташов, С.А. Шапиро, П.В. Журавлев, О.А. Горленко, С.В. Духновский, О.М. Исаева, В.П. Пугачев, К.О. Староверова и др.
Однако потенциал теорий поиска, отбора и найма персонала и их практического применения в управлении персоналом организаций остается недостаточно использованным.
Главная задача поиска и отбора персонала - поиск лучшего кандидата на вакантную должность. Для того, чтобы успешно реализовать данную задачу в какой-либо организации, необходимо понять, какие методы будут наиболее эффективны. На сегодняшний день можем выделить традиционные и нетрадиционные методы отбора персонала.
Традиционные методы отбора использует практически каждая организация, например, анализ резюме кандидатов, с помощью которого HR-менеджер получает необходимую информацию о претенденте на вакансию в форме документа (возраст, пол, образование, опыт работы и др.).
В современном мире организации нуждаются в более гибких, усовершенствованных методах отбора персонала. Такие методы условно называют нетрадиционными. Рассмотрим их подробнее.
1. Отбор по компетенциям. Данный метод используют, чтобы определить уровень соответствия кандидатов согласно ключевым компетенциям, которые необходимы для вакантной должности в той или иной организации. Интервью по компетенциям поможет определить уровень владения кандидата необходимыми для должности компетенциями, а также возможности развития его уровня. Оценка кандидатов осуществляется на основе их личного опыта. В ходе интервью специалист предлагает кандидату решить определенную проблемную ситуацию. Кандидат подробно рассказывает, что он будет делать для решения данной ситуации. В интервью по компетенциям, в отличие от кейс-интервью, у кандидата больше свободы действий, он излагает мысли в свободной форме. Приведём в пример известную модель STAR, состоящую из четырёх блоков: situation, task, action, result. Каждому блоку соответствуют определенные вопросы:
- Situation (ситуация). Здесь HR-специалисту важно понять, как произошло возникновение данной ситуации, условия, контекст. В соответствии с необходимой компетенцией, специалист просит кандидата вспомнить проект, сложную ситуацию с клиентами, сложные переговоры и др. Важно определить роль соискателя в таких ситуациях, узнать о других участниках.
- Task (задача). Специалист должен узнать о стоящих перед соискателем задачах, а также о том, кто ставил эти задачи: сам соискатель или руководство организации.
- Action (действие). Тут менеджер просит изложить конкретные действия соискателя для выполнения проекта, задачи или решения сложной ситуации с клиентами. Кандидат должен рассказать, с какими сложностями он сталкивался, что ему особенно понравилось, какие его действия были успешными.
- Result (результат). Здесь специалист узнает у кандидата о результатах проекта, выводах, которые он сделал для себя, полученной обратной связи, альтернативных вариантах развития событий, что можно исправить.
2. Стрессовое интервью. Метод, позволяющий выявить степень стрессоустойчивости соискателя путём помещения его в стрессовые условия и наблюдения за его реакцией. По результатам стрессового интервью специалист определяет, умеет ли кандидат вести себя в стрессовых условиях, быстро ли принимает решения. В основном этот метод используют для отбора соискателей на руководящие должности. Целью такого интервью является проверка претендента на стрессоустойчивость, а также степень его конфликтности, умение проводить сложные переговоры, коммуникабельность и гибкость во взаимодействии с проблемными клиентами или партнёрами. Во время интервью кандидату задаются провокационные вопросы, при этом поведение менеджера при общении с кандидатом может быть достаточно резким, провоцирующим. Во время проведения стрессового интервью HR-специалист может использовать следующие приемы:
- намеренное нарушение рамок приличия при межличностном общении,
- прерывание собеседника на полуслове,
- игнорирование некоторых его ответов,
- неоднократное повышение голоса,
- быстрый темп,
- много вопросов относительно личной жизни кандидата, его привычек и т.д.,
- опоздание менеджера на собеседование.
В связи с тем, что такое собеседование может вызвать бурную
реакцию, негодование соискателя, не каждый может пройти его.
3. Brainteaser-интервью. Данный термин мы можем дословно перевести как «интервью, щекочущее мозг». Этот способ предполагает, что кандидат решает нестандартное задание, на которое нет однозначного ответа. Цель метода - проверить аналитическое мышление, творческие способности и креативность претендента. Он подходит для кандидатов на должности менеджера по дизайну, продажам, маркетолога.
4. Бизнес-кейсы. Претендент на интервью получает задание решить кейс, он должен подробно изложить свой вариант решения, объяснить целесообразность своих действий. Специалист при этом может задать наводящий вопрос для того, чтобы лучше понять, как будет вести себя кандидат в том или ином случае. С помощью кейс-интервью можно осуществить комплексную оценку соискателя, ведь данный метод позволяет не только выявить практические навыки претендента, но и его личностные черты. По результатам интервью HR-специалист осуществляет оценку по критериям, которые интересуют работодателя. Сравнивая результаты разных претендентов, менеджер выносит окончательное решение по выбору кандидата.
5. Прохождение полиграфа. Согласно этому методу, кандидатов проверяют на детекторе лжи. Данный метод довольно редко используют, поскольку он является дорогостоящим.
6. Отбор персонала с применением «Big Data» (Больших данных).
HR-менеджер проводит анализ следующих основных характеристик «цифрового следа» соискателя:
- основных данных: возраст, образование, трудовой стаж;
- активности кандидата в Интернете;
- самопрезентации в социальных сетях: то, как оформлен аккаунт, какая информация в профиле, какие интересы, открыта или за-
крыта информация, желания, доходы, личная жизнь, фотографии, видео;
- грамотности речи: посты, комментарии.
Данная технология позволяет дополнить цифровой портрет кандидата наличием судимости, долгов, кредитов, информацией о работе родственников кандидата в компании-конкуренте. Цифровой портрет позволяет прогнозировать поведение претендента в различных рабочих ситуациях, выявить его склонность к риску. И в целом, увеличивается точность подбора персонала.
Как правило, организации не используют только один из перечисленных выше методов отбора персонала, поскольку это не даст точной информации о претенденте как личности. Осуществить оценку профессиональных и личностных качеств кандидата при отборе персонала возможно лишь при использовании комплекса различных методов [1; 9].
У каждого метода отбора персонала есть свои достоинства и недостатки. Например, анкетирование не занимает много времени, на вопросы даются конкретные ответы, однако нет возможности проявить индивидуальность, а также проверить недостоверность анкет.
Тестирование позволяет выявить определенные качества и реакции личности, возможность провести сравнение выявленных качеств кандидатов между собой, однако необходима сторонняя помощь для составления и обработки тестов, а условность и ограниченность тестов не позволяет получить полное представление о соискателе.
Телефонное интервью позволяет сократить время для получения нужной информации от кандидатов, живущих в отдаленных регионах страны, однако сложно определить, действительно ли респондент понимает смысл вопроса и насколько искренни его ответы; метод требует грамотного подхода и подготовки операторов.
Структурированное собеседование имеет высокую степень сопоставимости индивидуальных результатов, отличается надежностью итогов опроса, хотя носит формальный характер, мнения соискателей не получают полного выражения; подготовка вопросов требует значительного труда от специалиста.
Кейс-интервью позволяет проверить качества, которые важны для работодателя (ценности и взгляды, навыки, модели поведения
и личностные качества); оптимально, если для вакансии важны навыки общения с людьми. Неприменимо для массового подбора персонала и соискателей без опыта работы; приемлемо для квалифицированных HR-специалистов; вероятность стресса у соискателей.
Проективное собеседование позволяет выявить модели поведения и личностных качеств кандидата, но имеет место сложность оценки профессиональных качеств кандидата.
Поведенческое собеседование (по компетенциям) дает возможность спроецировать поведение кандидата в будущем с помощью информации о том, как он вел себя в различных ситуациях, но также сложно дать оценку профессиональных качеств соискателя.
Стрессовое интервью дает возможность проверки стрессоу-стойчивости кандидата и его склонности к конфликтам.
Групповое собеседование позволяет охватить большое число претендентов на вакансию; можно рассмотреть дружелюбие, общительность и приветливость соискателя; большая объективность оценки за счет нескольких HR-менеджеров.
Проведённое исследование показало, что чаще всего организации используют следующие методы отбора персонала: анализ резюме, анкетирование, кейс-интервью, отбор персонала по компетенциям, профессиональное и личностное тестирование, анализ данных кандидата из социальных сетей.
Отбор персонала является значимой составляющей любой современной организации. Соответственно, особенно важен правильный выбор методов отбора, которые будут наиболее эффективны для той или иной организации.
В современном мире следует отметить особую актуальность цифровизации в сфере НИ, поскольку это предполагает автоматизацию рутинных процессов и сосредоточение усилий руководства организации на стратегии управления и развития. Эффективные направления развития в системе отбора персонала - это искусственный интеллект и роботизация.
Компании все чаще используют искусственный интеллект в процедуре подбора и отбора персонала. Современные системы могут оперативно анализировать тысячи резюме, осуществлять рассылку сообщений кандидатам, связаться с претендентами, используя видео- и аудио-связь, провести интервью по заданной схеме. Попу-
лярные сервисы: робот «Вера», Potok, Ехрегшт, Skillaz, Friendwork, Хантфлоу, E-Staff Рекрутер.
Робот может связаться с претендентами, используя видео- и ау-диосвязь, провести интервью по заданной схеме. Робот может задать как закрытые, так и открытые вопросы и записать ответы на них, распознавать эмоции соискателя, осуществлять рассылку сообщений с приглашением кандидатам, что увеличивает вероятность того, что кандидат откликнется [2].
Система подбора и отбора персонала на основе искусственного интеллекта - робот «Вера» - была создана и запущена в работу российским стартапом 81аВэгу в 2016 г. Она позволяет ускоренно отобрать резюме с разных источников (согласно требованиям вакансии), провести интервью проанализировать ответы и также ответить на вопросы кандидата, с помощью видео-интервью с лучшими кандидатами распознавать эмоции соискателя и отправлять записи. Ключевым преимуществом робота является многозадачность и возможность проводить круглосуточно интервью с 10 000 претендентами одновременно.
Другой пример использования искусственного интеллекта в области подбора и отбора персонала - сервис Skillaz, являющийся интеллектуальной рекрутинговой системой полного цикла. Данным сервисом автоматически последовательно проводится подбор, отбор, оценка соискателей [8; 7].
К возможностям Skillaz относят автоматизацию поиска и привлечения соискателей (в соответствии с профилем идеального претендента системой автоматически осуществляется поиск подходящего специалиста на работном сайте и в социальных сетях). Системой также фильтруются входящие обращения согласно выбранным критериям, проводится оценка претендентов в соответствии с определёнными критериями, осуществляются профессиональные и личностные тестирования соискателей, ведется анализ полученных результатов, затем отобранные кандидаты приглашаются на собеседования. Лишь наиболее подходящий замотивированный кандидат получает приглашение на личную встречу. Система использует технологии видеораспознавания, позволяющие анализировать поведенческие особенности претендента, а после собеседования проводит анализ данных о кандидате. Skillaz оценивает эффективность работы нового сотрудника спустя 6-12 месяцев с начала работы в организации.
Использование digital технологий позволяет высвободить ресурсы HR-менеджеров для более сложных задач. Тем не менее, робот полностью не сможет заменить человека, а лишь помогает ему в принятии того или иного решения.
Важной и не решенной проблемой в стратегическом управлении персоналом на предприятиях является обучение руководителей предприятия. Так, например, подготовка менеджеров за рубежом ведется непрерывно, согласно концепции непрерывного обучения, поэтому важна профессиональная мобильность персонала отечественных организаций, которая отражается в критериях отбора персонала. Чаще всего HR-менеджеры используют при подборе персонала такие критерии отбора, как образование, практический опыт, психологическая совместимость и командная работа. Кроме того, в каждой организации разработаны свои критерии отбора и практики подбора персонала, однако стало традиционным во многих организациях недостаточное финансирование развития персонала (или полное его отсутствие), совершенствование профессиональных навыков и знаний сотрудников; отсутствие корпоративных университетов, стажировок, тренингов, кадрового резерва, профессионального и карьерного роста в зависимости от достижений и ценностных установок сотрудников, планирования карьеры [3; 5].
Следует также отметить недостаточный уровень корпоративной культуры, управленческой культуры, этики делового общения. В связи с этим необходимы:
- введение профилей квалификаций сотрудников и профилей требований к должностям;
- эффективное управление планами профессионального роста сотрудников;
- планирование карьеры молодых специалистов;
- управление мероприятиями по обучению персонала;
- формирование кадрового резерва;
- управление системами аттестаций сотрудников;
- мотивация и стимулирование, прежде всего, ценных сотрудников;
- решение острых проблем кадровой политики (несовершенство системы развития персонала, недостаточность квалификации персонала, отсутствие непрерывного обучения, дефицит квалифицированных кадров, несовершенство системы подбора и найма
персонала, отсутствие определенных критериев при отборе, неосведомленность персонала о кадровой политике организации, неопределенность состава компетенций, неудовлетворительное состояние взаимоотношений между руководителями и персоналом и др.).
Указанные противоречия кадровой политики должны преодолеваться не тогда, когда остро ощущаются их последствия, а постоянно быть предметом управления, поскольку даже в благоприятных условиях предприятие может испытывать дефицит или ненадлежащий уровень профессионализма персонала, недостаточную сформированность необходимых работнику компетенций, неэффективность состояния мотивации работников и т.п. [4; 6]. Поэтому в кризисных условиях трудно переоценить роль корпоративного климата, командного духа, активного, компетентного персонала, который настроен на успех.
В современных условиях именно персонал компании является ключевым ресурсом, который формирует, привлекает, трансформирует, использует, воспроизводит другие виды ресурсов (финансовые, материальные, информационные, энергетические и т.д.), развивая и наращивая потенциал предприятия. Только персонал способен генерировать инновационные идеи, создавать новые продукты, принимать нестандартные решения во всех сферах функционирования субъекта хозяйственной деятельности.
Таким образом, компетентностные рычаги способны максимально мощно влиять на обеспечение развития предприятий, поскольку качество, обоснованность, целесообразность, своевременность, эффективность управленческих решений, которые касаются организационных трансформаций по ключевым видам деятельности компании, зависят главным образом от знаний, опыта, умений, компетенций, квалификации субъектов.
Компетентность является интегральной характеристикой личности, отражающая ее способность на основании динамического сочетания знаний, умений, навыков, личных качеств, проводить профессиональную, учебную и другие виды деятельности, способствующие ее развитию.
Согласно проекту «Tuning» компетентности классифицируются следующим образом:
- общие (transferable skills): приобретаются в течение жизни в результате обучения, общения, заимствования опыта, наблюдения и т.п.;
- профессиональные (subject specific competences): связанные с конкретной предметной областью, учебной программой, видом профессиональной деятельности.
На сегодня выделены 31 важнейшие общие компетентности, которые отражают уровень развития человека, его интегрирован-ность в социум, умение взаимодействовать, самостоятельно принимать решения, приспосабливаться к изменению ситуации и среды.
Таким образом, они демонстрируют готовность индивидуума к успешному взаимодействию, самоутверждению и самореализации в обществе, представляют зрелость личности и сформированность ее жизненного мировоззрения и позиций.
Профессиональные компетентности (специфические) касаются владения определенной предметной областью, специальностью, видом профессиональной деятельности и т.п. Именно эти компетентности отражают способность работника профессионально и качественно выполнять свою работу, возложенные функции и принимать эффективные решения. Профессиональные компетентности приобретаются в результате профессионального обучения, повышения квалификации, стажировки и т.п.
Стоит заметить, что для эффективной работы предприятия важен симбиоз общих и профессиональных компетенций у работников, что позволяет получить действенную и успешную команду, нацеленную на прогрессивное поливекторное развитие и качественные функциональные трансформации. Распространены случаи, когда энергичные, амбициозные, уверенные в себе работники с лидерскими способностями не обладают достаточным уровнем профессиональных компетенций, что приводит к немалым ошибкам в профессиональной деятельности и формирует негативные последствия для деятельности предприятия в целом. Возможны и обратные ситуации, когда высококвалифицированные работники, которые не имеют надлежащих навыков командного взаимодействия, лидерских задатков, инициативности, не имеют возможности донести до коллектива и реализовать креативные управленческие решения, способствующие прогрессивным трансформациям на предприятии.
Библиографический список
1. Александрова О.А. Анализ профессиональной подготовки и востребованности среднего медицинского персонала в условиях современной политики здравоохранения // Экономика и предпринимательство. 2020. № 8.
2. ИзмайловаМ.А. Кадровая проблема и пути ее решения на основе консолидированного взаимодействия заинтересованных сторон // Вопросы региональной экономики. 2020. № 2.
3. КонобееваА.Б. Инновационные кадровые технологии как инструмент увеличения рентабельности организации // Маркетинг и логистика. 2021. № 2 (34).
4. Конобеева А.Б., Лошков Б.Д., Сулимов Н.Ю. Аутсорсинговый сегмент HR - рекрутинговые агентства // Инновации и инвестиции. 2017. № 12.
5. Конобеева А.Б. Управление интеллектуальным капиталом образовательной организации // Инновационные процессы и культура предпринимательства на потребительском рынке товаров и услуг: сборник научных статей преподавателей, аспирантов и студентов «VI Найденовские чтения». М., 2014.
6. Конобеева А.Б. Формирование профессиональных компетенций в вузе: сочетание универсальных и профессиональных компетенций // Вестник Московского государственного университета культуры и искусств. 2010. № 1 (33).
7. Литвинюк А.А., Лукашевич В.В., Карпенко Е.З. и др. Управление персоналом: учебник и практикум.М., 2022.
8. Максимцев И.А. Управление персоналом. М., 2020.
9. Мясищева Е.Р. Применение полиграфа как инструмент обеспечения кадровой безопасности хозяйствующего субъекта // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. 2020. № 5.
А.Б. Конобеева
кандидат сельскохозяйственных наук, доцент доцент кафедры менеджмента Московский международный университет Научная школа Академии труда и социальных отношений E-mail: a.rjabowa@yandex.ru
О.В. Маркова
кандидат экономических наук, доцент
доцент кафедры государственного и муниципального управления Московский международный университет E-mail: o.markova@mmu.ru
Е.А. Чепкасова
доцент, кандидат экономических наук
доцент кафедры экономики Московский международный университет E-mail: e.chepkasova@mmu.ru
В.О. Кожина
кандидат экономических наук, доцент доцент кафедры менеджмента Московский международный университет E-mail: v.kozhina@mmu.ru
Н.Ф. Мельниченко
кандидат педагогических наук, доцент
доцент кафедры государственного и муниципального управления Московский международный университет E-mail: n.melnichenko@mmu.ru
