CC BY
44
ПРОБЛЕМЫ ОРГАНИЗАЦИИ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ РЕАЛЬНОГО СЕКТОРА ЭКОНОМИКИ
Н.Н. Муравьева, канд. экон. наук, доцент Н.С. Шкодня, студент
Волжский гуманитарный институт (филиал) Волгоградского государственного университета
(Россия, г. Волжский)
Аннотация. В данной статье в результате проведенного исследования были определены значимые проблемы и недостатки организации финансового планирования, характерные для предприятий реального сектора экономики на современном этапе. Наличие таких проблем приводит к снижению качества плановых заданий и несоответствия их реально сложившейся ситуации, что способствует снижению эффективности всей производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Для решения выделенных проблем и совершенствования организации финансового планирования были предложены отдельные меры, в том числе проведение трендового анализа основных финансовых показателей и реализация сценарного подхода.
Ключевые слова: управление финансами, финансовое планирование, уровни управления, трендовый анализ, сценарный подход.
Финансовое планирование занимает важное место в системе стратегического и текущего планирования, выступая завершающим этапом, на котором в конкретных количественных (финансовых) показателях находят свое отражение показатели производственных и кадровых планов; финансовое планирование играет исключительно важную роль в осуществлении процесса управления финансами, выступая первоначальным этапом, на котором определяются основные параметры будущей финансовой деятельности организации, которые «будучи выраженные количественно, выступают непосредственными целевыми ориентирами в ходе организации всего управленческого процесса» [1, с. 148]. От эффективной организации финансового планирования зависит благополучие предприятия, что определяется многими факторами: правильностью обоснования спроса и предложения на производимую продукцию, верным соотношением между организацией производства и применяемыми технологиями; своевременным и рациональным ресурсным обеспечением; выбором форм и методов реализации готовой продукции и пр. [2].
В настоящее время на большинстве российских предприятий реального сектора экономики не уделяется должного вни-
мания организации финансового планирования, так как оно в подавляющем большинстве основано на осуществлении стандартных процедур, использовании типичных методов и инструментов. Сам процесс финансового планирования ограничивается предварительным анализом финансовой отчетности предприятия за предыдущее периоды, составлением обобщенного финансового плана, его уточнением и корректировкой в ходе реализации.
В результате проведенного исследования организации финансового планирования на промышленном предприятии Волгоградской области АО «Метеор» были выявлены определенные недостатки и значимые проблемы, которые, на наш взгляд, являются типичными для большинства предприятий реального сектора экономики на современном этапе. К основным таким проблемам были отнесены следующие.
Во-первых, финансовое планирование на предприятии осуществляется по принципу «снизу-вверх» - от структурных, в т.ч. производственных, подразделений, которые выступают основным источником информации для разработки финансовых планов деятельности. С одной стороны, это позволяет учитывать потребности и возможности каждого из указанных подразделений, но, с другой стороны, сводят к
минимуму значимость стратегического финансового планирования, которое в настоящее время ограничивается исключительно определением общих направлений развития (в частности: расширение рынков сбыта продукции, обеспечение финансовой стабилизации и др.). То есть предприятия, по сути, отказываются от перспективного планирования в связи с высокой скоростью и непредсказуемостью изменения факторов внешней экономической среды. Соответственно, у них отсутствует формализованная финансовая стратегия (т.е. представленная в виде четких ориентирах, выраженных количественными показателями), она существует только в виде направлений будущего развития предприятия общего порядка и характеризуется неопределенностью долгосрочных финансовых целей.
Во-вторых, разрабатываемые финансовые планы, будучи по своей форме директивными, являются недостаточно гибкими, что, в свою очередь, приводит к снижению качества плановых заданий и несоответствия их реально сложившейся ситуации; отмечается также низкая оперативность составления планов, причинами которой являются отсутствие четкой системы подготовки и передачи информации из отдела в отдел, необходимость долгих процедур повторного согласования планов в случае внесения в них необходимых корректировок.
В-третьих, используемый для прогнозирования будущей выручки от продаж метод «от достигнутого» с привязкой к базисному (предыдущему) году представляется недостаточно обоснованным, так как не учитываются тенденции развития прошлых лет.
В-четвертых, при организации финансового планирования не учитывается многовариантность развития макроэкономической, рыночной, производственной и иной ситуации. Это приводит к тому, что предприятие получает единственный вариант финансового плана (бюджета). Если события начинают развиваться не по задуманному сценарию, руководство предприятия вынуждено принимать неподготовленное решение.
Выделенные проблемы обусловливают недостаточную эффективность организации финансового планирования, которая проявляется в существенном отклонении фактических значений отдельных показателей от их планируемых величин. Для решения выделенных проблем и совершенствования организации процесса финансового планирования представляется целесообразным реализация следующих мероприятий.
1) Обеспечение связи финансового планирования с системой стратегического управления, которая определяется посредством разработки ключевых показателей эффективности деятельности предприятия, выступающих целевыми ориентирами для его перспективного развития и формирования стратегических финансовых планов. На основе указанных показателей для каждого уровня управления и структурного подразделения должны разрабатываться соответствующие показатели плановых заданий, служащих отправной точкой для разработки соответствующих бюджетов, т.е. «необходимо обеспечение организации финансового планирования на предприятии по принципу «сверху-вниз» для обоснования общих, количественно выраженных целей развития» [3].
В качестве таких показателей, определяемых на стратегическом уровне, авторами предлагается использовать следующие:
- экономическая добавленная стоимость (Economic Value Added - EVA), которая определяется как разница между по-сленалоговой операционной прибылью без учета начисленных процентов по кредитам (NOPAT) и стоимостью используемого предприятием капитала. Выбор данного показателя в качестве ключевого показателя эффективности обусловлен тем обстоятельством, что EVA оценивает не только конечный результат, но и то, какой ценой он был получен (т.е. какой объем капитала и по какой цене использовался) [4, с. 210]. Положительная величина EVA характеризует эффективное использование капитала и свидетельствует об увеличении стоимости компании; отрицательная величина EVA свидетельствует о снижении стоимости компании. Соответственно, целевым
ориентиром данного показателя является достижение его положительного значения;
- рентабельность продаж (Рпродаж), определяемая как отношение прибыли от продаж к выручке от реализации продукции. Использование в качестве целевого показателя именно рентабельности продаж обусловлено тем, что он демонстрирует эффективность операционной деятельности, является индикатором ценовой политики предприятия и его способностью контролировать издержки [5]. Кроме того, указанный показатель может обеспечить координацию плановых мероприятий на всех трех уровнях, так как прост в вычислениях и позволяет увидеть эффективность разработанных ранее планов на всех уровнях управления. Его целевым ориентиром выступает его положительная динамика;
- коэффициент быстрой (срочной) ликвидности (КБЛ), характеризующий способность организации погашать текущие обязательства за счет оборотных активов без учета сформированных запасов. Выбор данного показателя и отнесение его к стратегически важным обусловлено тем, что ликвидность и платежеспособность долж-
Достижение целевых значений ключевых показателей эффективности деятельности предприятия контролируется впоследствии как на текущем, так и на оперативном уровне управления.
2) Повышение финансовой прозрачности и обеспечение контроля за достижением целевых показателей подразделениями предприятий. При организации процесса финансового планирования необходимо использовать управление по отклонениям фактических показателей от плановых с проведением анализа причин и характера отклонений. При этом фактические дан-
на оцениваться наиболее объективно и с учетом наиболее гарантированных источников погашения обязательств. Его целевым ориентиром выступает достижение значений в пределах, соответствующих оптимальному (рекомендуемому) уровню;
- коэффициент финансовой независимости (КФН), характеризующий уровень финансовой безопасности деятельности предприятия. Выбор данного коэффициента обусловлен необходимостью обеспечения для предприятия приемлемого уровня финансового риска при достижении запланированных величин прибыли и рентабельности. Несмотря на отнесение к категории стратегически значимых указанного коэффициента, соответствие его установленным целевым ориентирам также должно контролироваться при реализации мер текущего и оперативного управления. При этом целевым ориентиром выступает достижение значений в пределах, соответствующих рекомендуемому уровню.
Ключевые показатели эффективности деятельности предприятия, формируемые на стратегическом уровне финансового планирования, и их целевые ориентиры представлены в таблице 1.
ные необходимо корректировать на факторы, оказавшие на них существенное влияние.
3) Использование для прогнозирования выручки, а также основных финансовых результатов горизонтального и вертикального методов трендового анализа, в частности, на основе методического подхода, разработанного Л.В. Хилькевич и проф. Т.А. Мартыновой [6]. Трендовый анализ показателей отчета о финансовых результатах на основе расчета усредненных индексов позволит спрогнозировать дальнейшее изменение его основных статей с
Таблица 1. Целевые ориентиры ключевые показатели эффективности деятельности предприятия_
Показатели Целевые ориентиры показателей
Экономическая добавленная стоимость (EVA) > 0
Рентабельность продаж (Рпродаж) увеличение (min > 0)
Коэффициент быстрой ликвидности (КБЛ) е[0,6-1,0]
Коэффициент финансовой независимости (КФН) е [0,5; 0,7]
Примечание: составлено авторами по [4]
учетом внутренних параметров и сложившихся тенденций развития за определенный ретроспективный период. Горизонтальный трендовый анализ позволяет учитывать динамику роста (снижения) фактических доходов и расходов организации за достаточно длительный период времени; вертикальный анализ исследует изменение ресурсоемкости производства, т.е. доли отдельных видов расходов предприятия в выручке.
4) Использование сценарного подхода для разработки финансовых планов и бюджетов, в рамках которого учитывается фактор неопределенности развития внешней экономической среды, и предпринимаются конкретные шаги по уменьшению его влияния [7]. То есть, предполагается разработка сводных форм финансовых планов организации (прогнозного отчета о финансовых результатах и прогнозного бухгалтерского баланса) в рамках наиболее вероятного, пессимистического и оп-
тимистического сценариев. Данные, полученные в ходе проведения горизонтального и вертикального трендового анализа, послужат основой для проработки наиболее вероятного сценария развития организации. Пессимистический сценарий предусматривает ухудшение условий деятельности с учетом негативного изменения условий внешней экономической среды, оптимистический - их улучшение с учетом имеющихся, но нереализованных ресурсных возможностей предприятия.
Таким образом, в результате проведенного исследования были выделены наиболее типичные проблемы организации финансового планирования на предприятиях реального сектора экономики на современном этапе. Также были сформулированы основные пути их решения. Возможность использования предлагаемых мер в практике деятельности отдельных промышленных предприятий является предметом дальнейшего исследования авторов.
Библиографический список
1. Шкодня Н.С., Муравьева Н.Н. К вопросу о значимости финансового планирования в обеспечении эффективности управления финансами коммерческой организации // Студент. Аспирант. Исследователь. 2017. №1 (19). С. 143-148.
2. Трифонова Ю.В., Муравьева Н.Н. Место и роль финансового планирования в системе управления коммерческой организации // Поиск (Волгоград). 2016. №1 (3). С. 222-224.
3. Четверов В.С. Методы финансового планирования // Молодой ученый. 2015. №3. С. 537-539.
4. Муравьева Н.Н., Талалаева Н.С. Формирование системы показателей эффективности управления финансами на предприятиях реального сектора экономики // Аудит и финансовый анализ. 2017. Т. 2. С. 206-214.
5. Муравьева Н.Н., Удалова Н.Н. Эффективное управление финансами промышленных предприятий: теоретико-методические аспекты // Финансовые исследования. 2016. №1(50). С. 100-108.
6. Хилькевич Л.В., Мартынова Т.А. Прогнозный анализ финансовых результатов: выбор методики и направление развития // Материалы III Международного заочного конкурса научно-исследовательских работ «Перспективы науки - 2016». - Краснодар, 2016. С. 326330/
7. Брецман Ф., Гетц И. Сценарное планирование возвращается и становится неотъемлемой частью эффективного корпоративного управления [Эл. ресурс]. URL: http://performance.ey.com/wp-content/uploads/ downloads/2011/08/Scenario-Planning4.pdf.
PROBLEMS OF ORGANIZATION OF FINANCIAL PLANNING AT THE REAL
SECTOR ENTERPRISES
N.N. Murav'eva, candidate of economic sciences, associate professor N.S. Shkodnja, student
Volzhsky institute of humanities (branch) of Volgograd state university (Russia, Volzhskiy)
Abstract. In this article, the results of the study identified significant problems and weaknesses of financial planning, which is characteristic for the real sector enterprises at the present stage. The existence of such problems leads to lower quality ofplanned tasks and the discrepancy with actual situation. This reduces the efficiency of the entire production and business activities of the enterprise. Have been proposed some measures to resolve the identified issues and improvement of the financial planning organization, including conducting trend analysis of key financial indicators and implementation of the scenario approach.
Keywords: financial management, financial planning, levels of management, trend analysis, scenario approach.
