CC BY
296
УДК 338.24(075.8)
ПРОБЛЕМЫ ОПЕРАЦИОННОГО КОНСАЛТИНГА OPERATION CONSULTING ISSUES С.Н. Кужева S.N. Kuzheva
Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского
Исследованы проблемы операционного консалтинга: выбор размера и специализации консалтинговых фирм. Рассмотрены этапы процесса и инструментарий операционного консультирования.
The article deals with operation consulting issues (that is selecting size and specialization of consultancy firm). It also considers the procedure stages and its tools.
Ключевые слова: операции, операционный консалтинг, этапы и инструментарий операционного консультирования.
Key words: operations, operation consulting, stages and tools of operation consulting.
Лидерство организации на рынке достигается с помощью различных стратегий: лидерство в продукции, достижения в менеджменте и установление тесных взаимоотношений с потребителями (покупателями) и пр. Каждая из стратегий требует разных методов управления и концентрации усилий. Нужно знать, как осознать эти различия, уметь определить наиболее эффективную комбинацию технологий и систем для реализации стратегии. Возникают типичные вопросы. Как сократить время и средства на освоение новой продукции? Как лучше проводить контроль загрузки производственных мощностей? Где и как повышать квалификацию персонала? Как, в конечном итоге, повысить эффективность операционной функции?
Характеристика
Операции - процесс, метод или ряд действий главным образом практического характера. Операционная функция включает в себя те действия, в результате которых производятся товары и услуги, поставляемые организацией во внешнюю среду. Функцию операций имеют все организации, иначе они просто не могут существовать. Виды операций представлены в таблице 1.
Операционный консалтинг помогает клиентам в развитии операционных стратегий и улучшении производственного процесса. При развитии стратегии фирмы внимание акцентируется на анализе ее операционных возможностей [1] в свете избранной стратегии конкуренции.
Таблица 1
видов операций
Вид Содержание (природа)
Производство Преобразование (трансформация) исходных материалов в готовую продукцию
Поставка Передача прав собственности на товар
Транспортировка Пространственное перемещение товаров без изменения их свойств
Сервис Изменение состояния лица или товара, принадлежащего какой-либо экономической единице, происходящее в результате деятельности другой экономической единицы с предварительного согласия первой
«Отца научного управления» Ф.У. Тейлора также называют «отцом операционного консалтинга». Молодой инженер Ф. Тейлор на рубеже XIX и XX столетий предложил философию и систему производственного менеджмента. Его книга «Принципы научного управ-
© С.Н. Кужева, 2010
ления» превратила то, что было искусством в систематический и доступный подход к изучению производства и труда. Со времен Тейлора операционный консалтинг распространился далеко за пределы фирмы. В свое время некоторые компании имели внутренние консалтинговые ресурсы. Когда у компании возникали производственные проблемы в подразделениях или
проблемы, связанные с распределением ресурсов, для их решения использовался математический анализ, который проводили консультанты. Сегодня, несмотря на то, что у некоторых фирм всегда под рукой свои эксперты и многие команды работают над проектами разного рода, консультанты как таковые исчезли. Зато появились многочисленные консалтинговые фирмы по менеджменту.
Индустрия операционного консалтинга характеризуется тремя параметрами: размером, специализацией и принадлежностью консультантов к обследуемой организации.
Специализация рассматривается
- по отраслям хозяйства или сферам деятельности (промышленность, транспорт, финансы и т. п.);
- по функциям специального менеджмента (управление производством, управление ресурсным обеспечением, управление качеством и пр.);
- по приверженности к исследованию определенных проблем менеджмента (например, компании стратегического типа McKinsey и Boston Consulting Group специализируются на тактических проектах и их реализации, есть бухгалтерские фирмы и фирмы, специализирующиеся на информационных технологиях и др.).
В зависимости от того содержит ли компания собственную консалтинговую структуру или покупает консалтинговые услуги на стороне, консалтинг подразделяется на внутренний и внешний. Внутренние консалтинговые подразделения обычно бывают у больших компаний и часто входят в их штат.
Сфера консалтинга сталкивается с теми же проблемами, что и их клиенты: глобализация, компьютеризация для координации деятельности и необходимость постоянно нанимать и обучать служащих. Это ставит компанию перед выбором: либо вырасти в очень крупную компанию, либо стать маленькой специализированной фирмой. Остаться средней фирмой сложно, поскольку возникают проблемы, связанные с недостаточной организацией деятельности, с одной стороны, и недостаточной специализацией и гибкостью - с другой.
Консалтинговые компании подразделяются также по признаку стратегии и тактики анализа, его инструментария, планирования и реализации проектов и программ.
Главные стратегические и тактические сферы, в которых обычно обращаются к операционному консалтингу, называют часто «5Ps операционного консалтинга» [2].
Производственные мощности (заводы, предприятия): открытие и размещение новых предприятий (заводов), производственных мощностей, сокращение или переориентация существующих производственных мощностей.
Персонал: качественное улучшение (переобучение или прием новых сотрудников), разработка или изменение рабочих норм, анализ графиков работы.
Полуфабрикаты и комплектующие: принятие решения об их изготовлении или покупке, выбор поставщика, размер закупки ее периодичность.
Процессы: оценка технологий, выбор между ремонтом, модернизацией или перевооружением, совершенствование или переориентация производства.
Планирование и контроль: создание системы планирования и контроля, обеспечение руководства информацией о поставках, планирование материальных потребностей, контроль загрузки мощностей, хранение на складах и распределение, режим работы предприятия.
Пример их использования рассматривается далее.
Очевидно, что многие из этих проблем взаимосвязаны, что требует их системного решения. Вот примеры таких общих проблем: развитие стратегии производства, фокусирование производства, налаживание управления поставками, своевременные разработка и внедрение систем «точно в срок», внедрение программного обеспечения либо интеграционных систем, включая серверные технологии, создание глобальной производственной сети, сертификация качества по стандартам 180 9000, децентрализация производства.
Этапы типичного процесса операционного консалтинга показаны на рис. 1.
На первом этапе необходимо уточнить заявку и предмет консалтинга, установить тесное взаимодействие между клиентом и консалтинговой фирмой, особенно если клиент новый. Осуществить следующие действия:
а) получить пакет данных от клиента, включающий годовые отчеты, организационные и производственные схемы, письма клиентов с жалобами, кадровые обзоры и литературу о продукции;
б) провести фоновое исследование, включающее:
• анализ отрасли (направления или технологии);
• позиционирование клиента в отрасли;
• анализ предыдущих и текущих проектов;
1. Уточнить заявку и предмет консалтинга
8. Подвести итоги исследования
I
7. Убедиться в том, что клиент удовлетворен
6. Внести изменения (по договоренности)
2. Провести анализ проблемы
1
3. Спланировать, разработать и проверить альтернативные
решения проблемы
I
4. Разработать системные меры для исполнения
5. Представить клиенту итоговый отчет
Рис. 1. Этапы процесса операционного консалтинга
в) определить разницу между реальной ситуацией и той, которая нужна клиенту, используя схемы организационных структур компании и производства. Это подведет ближе к проблеме;
г) составить письменное предложение, учитывающее следующие моменты:
- ситуацию, которая сложилась у клиента;
- результаты, которых ожидает клиент;
- резюме документа (с указанием возможных осложнений);
- изложение проблемы;
- первоначальную гипотезу;
- рабочий план, включая подход, которому нужно будет следовать, участие клиента и требуемая от него информация (включая установление контактных лиц);
- описание проекта, с определением всех фаз и результатов по каждой из них;
- обязанности членов команды и назначение средств, выделяемых на проведение проекта;
- структуру и график оплаты;
- способы внесения уточнений и гарантии услуг (при наличии).
На втором этапе проводится анализ проблемы, включающий стадии:
а) разработка стратегии сбора данных;
б) сбор данных из разных источников;
в) анализ цели (максимально упрощенный);
г) разработка альтернативных решений с учетом результатов анализа собранных данных;
д) выбор подходящих методов и механизмов, моделирование решения проблемы.
На третьем этапе спланировать, разработать и проверить альтернативные решения проблемы. Для этого
а) удостовериться в целесообразности;
б) уточнить по рекомендациям последовательность действий и совместные усилия для их проведения;
в) предварительно протестировать и отладить программу;
г) выбрать из рекомендаций приоритетные направления (рекомендуется внедрять предварительные решения уже на этом этапе, чтобы получить предварительную оплату от клиента).
На четвертом этапе разрабатываются системные меры для исполнения, включающие следующие действия:
а) разработка мероприятий, которые приведут клиента к успеху в бизнесе (определение предварительных затрат, качественных и временных рамок этих мер);
б) оценка мероприятий по совершенствованию процессов и результатов.
Мероприятия, направленные на совершенствование процесса, должны быть четкими и понятными; ориентированными на процесс; спланированными людьми, занятыми в данной отрасли.
Мероприятия, направленные на получение хороших результатов, должны
• согласовываться с общими целями;
• ориентироваться на потребности клиента;
• предусматривать возможность дальнейшего улучшения;
• согласовываться по стоимости, качеству и времени;
• быть немногочисленными.
Типичный формат предоставляемого клиенту итогового отчета: краткое изложение порядка выполнения, фоновая информация о компании и индустрии, анализ, рекомендации (сгруппированные по приоритетности), план реализации с разбивкой по времени и с учетом непредвиденных обстоятельств. К улучшению процесса приводят следующие действия: совершенствовать или исправить процесс, изменить направление деятельности, изменить рабочие графики, пересмотреть методику и технологию процесса, изменить выпуск и перестроить структуру. Для повышения качества взаимодействия с клиентом нужно четко объяснить каждый расчет на примерах и дать отчет клиенту для предварительного прочтения перед окончательным оформлением.
После предварительного знакомства клиента с отчетом необходимо предоставить ему возможность внести основные изменения в него, а также разработать порядок взаимодействия с руководством для того, чтобы удостовериться в том, что все собственники (держатели акций) знают о происходящем.
Затем нужно убедиться в том, что клиент удовлетворен. С ним поддерживается связь после сделки, чтобы знать, что все действия его удовлетворяют. По окончании проекта клиентам часто рассылают по почте анкеты для контроля достигнутого результата. Эти анкеты обязательны для поддержания контактов с клиентом после каждого проекта. Их преимущество
в том, что они вносят элемент системности по сравнению со случайными встречами с партнером, брифингами участников рабочей команды и т. д.
На заключительном этапе подводятся итоги исследования, информация о выполненном проекте вводится в базу данных консалтинговой компании, формулируются хорошие идеи и решения для будущих проектов. Консалтинговые компании лидируют в управлении накопленными знаниями и системами обмена информацией. Многие из них гордятся тем, что могут предоставить каждый из своих информационных источников любой консалтинговой команде мира.
Для улучшения процессов внимание фокусируется на применении аналитических средств и методов с тем, чтобы помочь операционным менеджерам повысить производительность труда своих подчиненных.
Инструментарий операционного консалтинга подразделяют на инструменты выявления проблемы, сбора информации, анализа информационных данных и решения проблемы, анализа стоимости и реализации. Эти инструменты, наряду с некоторыми инструментами стратегического менеджмента, маркетинга и информационных систем, обычно используемыми в консалтинге операционного менеджмента, показаны на рис. 2. Некоторые из них используются на нескольких этапах операционного консультирования.
Выявление
проблем
Опросы
потребителей
Анализ
расхождений
«Исследование мнений служанок»
Модель пяти сил
Сбор
данныз
Производственные Выборочный Графики Организационные
осмотры и аудиты контроль работы потоков схемы
Анализ данных и решений проблемы
Анализ проблем Анализ Компьютерное
(инструменты 8РС) узких мест моделирование
Дерево
решений
Анализ затрат и платежей
Балансовая карточка задолженностей
^^^""реализация
Инструменты
статистики
Анализ долевого участия
Матрицы ответственности
Методы управления проектом
Рис. 2. Инструментарий операционного консалтинга
Зачастую к консультантам операционного менеджмента обращаются, чтобы решить проблемы, которые легко выявляются с помощью опросов потребителей, проводимых консультантами или работниками службы маркетинга. Однако они часто бывают устаревшими или составлены в виде, не позволяющем отделить рекламные или маркетинговые проблемы от проблем производственных.
Главный элемент в опросах потребителей -анализ приверженности потребителей. Но нужно помнить, что потребители не столько «верны производителю», сколько корыстны, так как экономят на чужом труде. Тем не менее термин «приверженность» в данном случае отражает деятельность организации по основному рыночному показателю: что сдерживает потребителя от покупок продукции или услуг -глубина кошелька или чувствительность к це-
Карта
нам, зависящая от конкурентов. После получения такой информации анализируется структура и функционирование организации, чтобы обнаружить, какие производственные факторы приводят к сдерживанию потребителя. Несмотря на то, что изучение приверженности потребителей обычно проводят маркетинговые группы, консультантам операционного менеджмента не следует забывать об их «производственном» значении.
Анализ расхождений применяется для оценки уровня совершенства компании-клиента, который определяется по отношению либо к ожиданиям потребителей, либо к его конкурентам. Широко применяется методика анализа расхождений, основанная на использовании карты расхождений (см. таблицу 2, где стрелки - желаемый, а линии - фактический показатели факторов успешности).
Таблица 2
Можно подойти к анализу расхождений по-другому: приняв за точку отсчета работу компании-клиента и сопоставив ее с работой «идеальных» фирм, в том числе по отдельным функциям, т. е. использовать методологию бенчмаркинга.
«Исследование мнений служанок» варьирует от оценки степени удовлетворенности работников до опроса их предложений. Важно помнить, что если консультант проводит опрос предложений служащих, то эту информацию также стоит внимательно оценить и учитывать дирекции компании. Ведь если распространить опросную анкету среди своего персонала и не отреагировать на выявленные проблемы, то в результате служащие станут критичнее относиться к своей компании, чем перед опросом. Подобные ошибки руководства приводят к то-
му, что в дальнейшем будет сложно решиться снова обратиться к такому виду исследований.
Модель пяти сил - один из хорошо известных методов оценки конкурентоспособности компании в отраслевом плане. Рассматриваются пять сил: покупательная способность потребителей, потенциальные покупатели, поставщики, аналоги данной продукции и отраслевые соперники. По каждой из пяти сил составляется список факторов, которые нужно оценить. Вот примеры факторов, которые определяют сильную покупательную способность клиента: потребитель обладает ограниченной информацией, для возможной иностранной конкуренции созданы сильные барьеры, существует много альтернативных поставщиков, мало аналогов продукции (или услуг) и мало отраслевых конкурентов.
Часто одновременно с моделью пяти сил применяется цепная оценочная модель. Она представляет собой схему структуры для фиксации последовательности организационных действий, которые могут сказаться на выгоде потребителя и прибыли фирмы. При ее использовании нужно учитывать, что управление и другие виды деятельности должны осуществляться комплексно и оптимально или, по крайней мере, так, чтобы избегать синдрома «силосной» функции «валить все в кучу».
Инструментом, аналогичным модели пяти сил, является ЗЖОТ-анализ. Это более обобщенный метод оценки организации, который основан на выявлении сильных и слабых сторон клиента, возможностей клиента в данном виде деятельности и угроз со стороны конкурентов или окружающей экономической и рыночной среды.
Производственные осмотры и аудиты подразделяются на внутрипроизводственные и общефирменные (полные). Основными являются производственные аудиты, включающие изучение всех аспектов производства и использования оборудования, а также резервов хозяйственно-технического обслуживания и матери-
Руководство по про!
альных запасов. Для проведения аудита и составления подробных контрольных листов о деятельности клиента часто требуется несколько недель. В то же время производственные осмотры осуществляются по списку общих вопросов (примерно таких, как приведенные в таблице 3) не столь детально и выполняются за половину дня. Следовательно, они могут использоваться более оперативно. Цель осмотра -создать общее представление о производственном процессе перед тем, как углубиться в определенную проблему.
Полные аудиты предприятий - также серьезное дело, их главное отличие от производственного аудита состоит в том, что они принимают во внимание как работу с потребителями, так и использование средств предприятия. Типичные вопросы такого аудита: периодичность оказания внутрипроизводственных услуг, чистота оборудования и рабочих мест, численность штата и степень удовлетворения потребителей. Контроль сферы услуг предприятия часто производится по методике «тайный покупатель», когда консультант выступает в роли потребителя и записывает свои впечатления.
Таблица 3
дственному осмотру
Сферы консалтинга Вопросы
Производственные мощности (предприятия, заводы) 1. Какова полная мощность предприятий (в натуральном и стоимостном выражении)? 2. Какого ресурса (или ресурсов) не хватает на предприятиях? 3. Как измеряется производительность труда?
Персонал 1. Имеют ли рабочие и служащие позитивный настрой на работу и ощущают ли они финансовые затруднения? 2. Удовлетворяет ли их место работы (средства поощрения, премии)? 3. Хорошо ли информированы и осведомлены рабочие и служащие о делах компании?
Полуфабрикаты и комплектующие 1. Заметны ли достижения в управления запасами (материалов, незавершенного производства, готовой продукции)? 2. Изолированы ли склады деталей? Ограничен ли доступ к ним? 3. Как выявляются и устраняются дефекты (устанавливается по наличию лома и непригодных материалов)?
Процессы 1. Как протекает технологический процесс (выполнение заказов, комплектование, работа конвейера)? 2. Какие основные подразделения занимаются переработкой сырья? В общих чертах опишите технологию производства главных продуктов завода. 3. Активизированы ли процессы сокращения времени сборки изделий и повышения качества?
Планирование и контроль 1. Как происходит планирование процессов (работы на заказ, прогнозирование)? 2. Какая применяется производственная система - выталкивающая или вытягивающая? 3. Существуют ли поставки в рассрочку, инвентаризации продукции, неудовлетворенный спрос, невыполнение заказов?
Выборочный контроль работы включает статистическую картину затрат рабочего вре-
контрольные осмотры выбранных наугад ви- мени или использования оборудования. Дру-
дов деятельности для того, чтобы получить гой способ сбора информации - ежедневные
исследования различных видов деятельности (фотографии и самофотографии рабочего дня). Они используются, чтобы понять очень специфичные работы, выполняемые специалистами. При самофотографии служащий просто записывает все виды деятельности, которые он выполняет на протяжении недели. Это устраняет проблему сбора информации путем непрерывного наблюдения за работником («заглядывания через плечо»).
Графики потоков применяются для того, чтобы проследить движение материалов, информации и людей. Для анализа производственных графиков широко используются программные продукты, которые могут выполнять еще функции распределения загрузки рабочих и маршрутизации процесса, составления календарного плана, управления трудом и автоматического определения состояния и параметров производства. Графики протекания сервисных потоков в основном такие же, но отличаются тем, что все действия четко ориентированы на потребителя.
Организационные схемы часто меняются, поэтому нужно внимательно отслеживать, кто кому подотчетен. Некоторые компании неохотно предоставляют эти схемы, так как детальные организационные схемы представляют большой интерес для конкурентов.
Анализ проблем (инструменты SPC). Анализ Парето, елочные диаграммы, графики движений, диаграммы рассеяния и контрольные карты являются фундаментальными инструментами повышения эффективности любого проекта (см. [3]). Анализ Парето применяется в инвестиционном менеджменте в виде ABC-анализа. Результаты такого анализа являются отправной точкой для консультанта по контролю производства. Елочные диаграммы (или причинно-следственные диаграммы) - хороший способ для постановки проблемы, осознания проблемы при анализе. Например, в таком конкретном исследовании, как процесс подбора кадров. Графики движения, диаграммы рассеяния и контрольные карты - также инструменты операционного консалтинга.
Анализ узких мест. Дефицит ресурсов обнаруживается в большинстве проектов по операционному консалтингу. В таких случаях для определения и устранения узких мест консультант должен знать, как наличные средства соотносятся со средствами, необходимыми для выпуска продукции или предоставления услуг. Такое взаимоотношение не всегда очевидно. Для его рассмотрения нужно прибегнуть к логическому анализу проблем эквивалентности.
Проведение анализа с помощью компьютерного моделирования производственных процессов стало обычным делом в консалтинге операционного менеджмента. Для простого моделирования консультанты часто пользуются программой Excel. Некоторые из новых пакетов программного моделирования включают диаграммы причинных контуров. Это форма системных диаграмм, которая особенно полезна при моделировании факторов роста или снижения производительности. Причинные контуры могут быть двух типов: укрепления и балансирования. Контуры укрепления собирают показатели роста или спада, изменяющиеся по возрастающей шкале. Контуры балансирования отражают механизмы, которые на основе контуров укрепления обеспечивают равновесие системы. Кроме анализа проблем, моделирование на основе причинных контуров используется для обучения клиентов методам повышения эффективности.
При статистическом анализе применяются методы корреляционного и регрессионного анализа, тестирование гипотезы (заполнение Х-квадрата и проведение Т-тестов). Также широко применяется теория массового обслуживания и прогнозирование, чтобы определить, какое количество услуг требуется для работы с потребителями непосредственно или по телефону. Попутно в операционном консалтинге постоянно возникают проблемы прогнозирования, например прогнозирование количества звонков для телефонной станции. Недавно появился новый инструмент - анализ свертывания данных. Он представляет собой методику линейного программирования, применяемую для измерения производительности филиалов рассредоточенных организаций сферы услуг, таких как банки, магазины и т. д. Построенная модель сравнивает каждый филиал с другими филиалами и вычисляет рейтинг эффективности, который определяется отношением притока ресурсов к выпуску продукции или услуг. Главная особенность этого подхода в том, что с помощью множеств элементов затрат (материалы и рабочее время) и результатов (проданная продукция и удовлетворенные потребители) можно получить коэффициент эффективности. Это более понятное и надежное средство, чем множество показателей измерения и использования прибыли.
Дерево решений - это фундаментальное средство из инструментария анализа рисков. Его часто применяют в практике исследования предприятия и поиска оптимального решения в управлении инвестициями, а также в научно-
исследовательских проектах. Деревья решений строятся в разных программных пакетах и применяются для моделирования принятия различных решений.
Чтобы отразить потребности каждого участника совместного дела, бухгалтеры разработали то, что было названо «балансовой карточкой задолженностей» (слово «балансовая» относится к тому, что данная карта рассматривает не только итоги в виде разности, но и способы их покрытия). Используется балансовая карточка при определении конкретных целей и мер для обслуживания потребителей, установления отношений со служащими и общественностью. Главной особенностью балансовой карточки является ее пригодность для использования в качестве средства контроля менеджерами высшего и среднего звена.
Анализ долевого участия. Большинство маркетинговых проектов в различной мере влияют на пять его участников: потребителей, акционеров, служащих, поставщиков и общественность. О важности учета интересов в доле каждого из участников есть высказывания руководителей практически любой крупной организации. Установленные способы определения долей участия, применяемые в корпорациях, являются руководством и рекомендациями для консультантов.
Матрицы ответственности применяют для планирования ответственности за задания в проектах. Обычно это таблицы со списком заданий или работ, перечисленных в одной части, и участниками проектной команды - в другой части. В каждой ячейке отмечается конкретный исполнитель соответствующих работ.
Методы управления проектом. Консалтинговые фирмы пользуются методом критического пути (метод СРМ) и методом оценки и пересмотра планов (метод PERT), а также графиками Ганта для планирования проектов и управления ими. Чаще всего для автомати-
зации управления проектами применяются компьютерные программы Microsoft Project и Primavera Project Planner. Следует подчеркнуть, что эти средства планирования играют вспомогательную роль в управлении персоналом, выполняющим консалтинговый проект.
Действия в процессе операционного консалтинга приблизительно те же, что и в любом другом консалтинге менеджмента. Главные различия кроются в самой сущности проблем и в применяемых методах анализа. Подобно консалтингу общего менеджмента, операционный консалтинг может сосредотачиваться на стратегическом или тактическом уровне, и сам процесс обычно основывается на широком опросе служащих, менеджеров и, зачастую, клиентов. Если и существует главное различие, то оно состоит в том, что операционный консалтинг приводит к изменениям в физических или информационных процессах, результаты которых быстро ощутимы. Консалтинг общего менеджмента обычно предусматривает изменения в отношениях и культуре и, чтобы заметить его результаты, требуется более долгий период времени. Независимо от расставленных акцентов, результатом эффективного операционного консалтинга является сокращение разрыва между стратегией и процессом таким образом, чтобы клиент ощутил повышение качества своего бизнеса.
1. Костюков А.В., Костюков В.Н. Повышение операционной эффективности предприятий на основе мониторинга в реальном времени. - М.: Машиностроение, 2009.
2. Чейз Р.Б., Эквилайн Н.Дж., Якобс Р.Ф. Производственный и операционный менеджмент: пер с англ. - М.: Вильямс, 2001.
3. Крючков В.Н. Междисциплинарные модели в управленческом консультировании: монография. - Новосибирск: АНО «Редакция журнала "ЭКО"», 2003.
