РАЗВИТИЕ ОТРАСЛЕВОГО И РЕГИОНАЛЬНОГО
УПРАВЛЕНИЯ
УДК: 334.012.52 : 005.332.5
ВГ. Антонов ПРОБЛЕМЫ ОБЕСПЕЧЕНИЯ ПРОЗРАЧНОСТИ
м.в. Самосудов В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ДОЧЕРНИМИ
И ЗАВИСИМЫМИ КОМПАНИЯМИ
Аннотация. Статья посвящена одной из проблем управления дочерними и зависимыми организациями холдинга - проблеме прозрачности деятельности ДЗО. В частности, в статье рассматривается проблема обеспечения учета ресурсов в хозяйственной деятельности и информирования головной компании о состоянии ресурсной базы ДЗО, а также определяются основные направления решения этой проблемы. Ключевые слова: корпоративное управление, участники корпоративных отношений, дочерние и зависимые организации, управленческий учет, контроллинг, ресурсы, ресурсная база.
PROBLEMS OF GUARANTEEING TRANSPARENCY AT SYSTEM OF MANAGEMENT SUBSIDIARIES AND AFFILIATES
Annotation. The article is about one of the problems of managing subsidiaries and affiliated companies of holding - problems of transparency (of business) subsidiaries and affiliated companies. In particular, in article is considered problem of provision accounting resources in economical activities and informing central-office company about condition base of resources in subsidiaries and affiliates, and also are determined elementary rules of solving that problem. Keywords: cooperative management, participants of cooperative relationships, subsidiaries and affiliated organizations, management accounting, controlling, resources, base of resources.
Процесс управления дочерними и зависимыми организациями (ДЗО) - сложный и многогранный, требующий особой квалификации. Это определяется позицией субъекта управления - он вне процесса хозяйственной деятельности, а непосредственно процесс функционирования компании контролирует лицо, фактически исполняющее функции единоличного исполнительного органа.
Здесь под субъектом управления мы понимаем головную или управляющую компанию холдинга, в частности, подразделение, осуществляющее управление ДЗО. Вследствие принципиальной ограниченности возможности влияния на текущую деятельность, для управления ДЗО существенное значение имеет надежность, как собственно управления, так и функционирования организации. Строго говоря, для задач управления ДЗО, системная устойчивость компании, переданной в управление, должна стать основным ориентиром, поскольку обеспечивает б0льшую надежность процесса управления.
Устойчивость - характеристика корпоративной системы, показывающая ее способность сохранять возможность функционирования при изменении условий, а надежность системы характеризуется запасом устойчивости. При этом «стандартной» целевой функцией коммерческой организации рассматривается генерация входящего денежного потока. На устойчивость функционирования социально-экономической системы непосредственно влияет состояние ресурсной базы. При этом ресурсы понимаются в широком смысле - не только материальные, но и социальные, интеллектуальные, информационные, организационные. Здесь мы придерживаемся понимания ресурсов и класси-
Viktor Antonov Mikhail Samosudov
© Антонов В.Г., Самосудов М.В., 2015
фикации, подробно рассмотренной в [3; 4].
Для обеспечения устойчивости (надежности) корпорации, необходимо учитывать баланс интересов ключевых участников корпоративных отношений (УКО) и возможность совершения действий, которые приведут к недостатку ресурсов для реализации целевой функции. Подробнее, вопросы устойчивости корпоративных систем рассмотрены в [3].
Вместе с тем, в компаниях недостаточно проработан вопрос учета ресурсов и управления ресурсной базой. Часто руководители даже не обладают знаниями, позволяющими выявить необходимые ресурсы, тем более - оценить их значимость и организовать учет. В особенности, это касается «неочевидных» ресурсов - информационных, организационных, социальных и интеллектуальных.
По нашему мнению, распространенные сегодня концепции организации управленческого учета не отвечают требованиям бизнеса. По крайней мере, при решении задач организации корпоративного управления ДЗО, требующих перехода к более точным методам управления, расчета управленческих воздействий, прогноза изменения состояния удаленного предприятия вследствие реализации управленческих воздействий. Здесь уместным будет привести цитату из книги Р.М. Гранта: «Составление перечня ресурсов фирмы может оказаться на удивление трудным делом. В большинстве корпораций подобный документ в бухгалтерском учете или системе управления информацией отсутствует. Корпоративный бухгалтерский баланс предоставляет ограниченный перечень ресурсов фирмы, который включает главным образом финансовые и материальные ресурсы» [1, с. 147].
Задачи учета в системе управления ДЗО. Основная задача - обеспечить прозрачность бизнеса ДЗО для головной компании. Отсутствие прозрачности делает принципиально невозможным управление. Влияние, безусловно, будет при любых условиях, но управление может быть обеспечено только при надлежащей прозрачности бизнеса. Принципиально важным является разделение понятий «прозрачность деятельности», «прозрачность состояния» и «прозрачность результатов деятельности». Для управления принципиально значимо добиваться прозрачности именно состояния компании и деятельности, а не ее результатов.
При этом, прозрачность тесно связана с возможностью субъекта получать информацию, позволяющую оценить состояние объекта управления, вычислить отклонение фактического состояния от эталонного (в теории управления это определяется как условие наблюдаемости). Но традиционно используемые сегодня для контроля финансовые показатели (входящий и исходящий денежный потоки, а также их производные; денежная оценка имеющихся запасов; количество единиц запасов и т.п.) весьма относительно характеризуют состояние компании. Примерно так же, как температура характеризует состояние организма человека, его здоровье.
Во-первых, это результирующие показатели. Так, входящий денежный поток - это, по сути, реакция среды на состояние компании. Причем, он зависит, как от состояния компании, так и от состояния среды. Если изменение состояния компании сказывается на денежном потоке, то изменения уже зашли довольно далеко. Если это позитивные изменения, то это удачное стечение обстоятельств для руководства компании, но если изменения негативные, то «лечение» будет запоздалым и, как следствие, более дорогим (если оно вообще будет возможным). Для управления необходимо иметь возможность фиксировать изменение состояния компании до того, как это скажется на результирующих показателях. Тогда появляется возможность осуществления превентивного управления. Другое дело, что финансовые показатели просты для наблюдения и измерения.
Во-вторых, традиционно наблюдаемые показатели не обладают достаточной комплексностью, чтобы обеспечить целостный взгляд на компанию - они не отражают множества факторов, влияющих на результаты функционирования.
В-третьих, эти показатели, как правило, не обладают достаточным прогнозным потенциалом. В довольно редких случаях, когда характер деятельности компании и динамика среды этому спо-
собствуют, на основе финансовых и иных «стандартных» показателей можно делать нужные прогнозы с необходимой точностью. Но в большинстве случаев характер деятельности и условия функционирования не позволяют делать сколь-нибудь удовлетворяющие задачам управления прогнозы. Причем, недостаточная информативность «стандартных» показателей деятельности, хотя и не очень активно, все же обсуждается в научных публикациях, но весьма слабо представлена в публикациях, ориентированных на широкую аудиторию. Пожалуй, некоторым «оправданием» является то, что «стандартные» показатели, в основном, основаны на легко измеримых данных, а оценка параметров системы требует понимания значений сложно измеримых величин, таких, как, например, параметры институциональной среды, тенденции изменения поведения УКО и т.п.
Другая, не менее значимая, задача - обеспечить информацией, нужной для принятия решений, руководителей, осуществляющих управление текущей деятельностью ДЗО. Строго говоря, эти задачи требуют одной и той же информации. Хотя, находясь в процессе деятельности, для осуществления текущего управления руководитель имеет возможность получать много дополнительной информации, которая, отчасти, весьма сложно поддается формализации, отчасти не формализуется традиционно.
Это, кстати, одна из причин информационной асимметрии, которая описана в литературе -когда руководитель знает больше акционеров. Но, с другой стороны, если акционер или его представитель, обладают знаниями, позволяющими им оценивать параметры корпоративной системы и моделировать ее динамику, то во многих случаях они имеют возможность на основе получаемой информации делать выводы, компенсирующие недостаток данных.
Кроме того, мы позиционируем еще одну задачу, имеющую существенное значение, которая, как правило, не рассматривается в материалах по управленческому учету (или рассматривается вскользь) - определить логику принятия решений, сформировать рамки, структурирующие мышление руководителя, чтобы он планировал развитие компании и свою деятельность надлежащим образом - в категориях, дающих возможность управлять. Поясним этот аспект. Рассмотрим корпоративную систему, состоящую из головной и дочерней компаний. Непосредственное управление дочерней компанией осуществляет человек, реализующий функцию единоличного исполнительного органа. В любом случае, существуют решения, которые он будет принимать без согласования с головной компанией. Хотя бы, вследствие ограниченности возможностей головной компании.
Т.е., существуют специфические риски, связанные с принятием решений в ДЗО. Эти риски будут меньше, если руководитель, при принятии решений, будет пользоваться адекватными моделями, отражающими закономерности функционирования организации. Такая модель, по крайней мере, частично может быть задана за счет определения показателей, ориентиров, порядка обработки информации. Строго говоря, конечно, мы сначала определяем модель, затем уже на ее основе мы формируем набор показателей, индикаторов, которые «проявят» состояние и позволят оценить динамику компании. Но, задавая показатели и схему анализа, мы также формируем и модель организации в сознании руководителя. Соответственно, задавая ключевые ориентиры, вводя их в систему управления в виде показателей деятельности, мы определяем направления концентрации внимания лиц, принимающих решения в процессе управления предприятием. Т.о., система управленческого учета, помимо информационной, еще и выполняет управленческую функцию, оказывает влияние на поведение руководителей.
Как показано в работе [3], состояние социально-экономической системы характеризуется набором параметров, зная которые, во-первых, можно точно фиксировать состояние компании; во-вторых, задавать и отслеживать траекторию развития компании. Некоторые из этих параметров связаны с ресурсной базой предприятия и в этой статье мы хотели бы остановиться именно на этом.
Использование знания о ресурсах для организации деятельности. Развивая идеи ресурс-
ного подхода применительно к вопросам социального и, в частности, корпоративного взаимодействия и управления, можно следующим образом определить эту категорию: ресурсы - это материальные и нематериальные феномены, в отношении которых у субъекта (управления, анализа) имеется информация, позволяющая использовать их для реализации целевой функции. Определяющим признаком, отличающим ресурс от «не ресурса», является знание субъекта о возможности использования рассматриваемого феномена для реализации целевой функции - иначе он не может быть ресурсом. С точки зрения взаимодействия субъектов в корпорации, ресурсы - это материальные и нематериальные феномены, позволяющие использовать их для обмена за счет того, что они имеют ценность для субъектов взаимодействия [2, с. 81].
Второй вариант определения - это конкретизация первого применительно к задаче организации взаимодействия. Действительно, если мы знаем, что феномен представляет ценность для других субъектов, то можем использовать его для организации взаимодействия и, соответственно, он будет ресурсом. В то же время, чтобы феномен обладал ценностью для субъекта, этот субъект должен знать, как его использовать.
При организации работы с ресурсной базой предприятия, одна из задач - «разложить по полочкам», упорядочить и систематизировать имеющиеся ресурсы, организовать их учет и обеспечить сохранность. Но здесь мы сталкиваемся с вопросами практического характера - как и по каким критериям разделять ресурсы, как и какие решения принимать, что и как делать для развития ресурсной базы? Для распределения ресурсов по группам, организации работы с ресурсами и учета, может быть использована классификация, рассмотренная в [3; 4].
Ресурсы определяют возможности компании, результаты ее деятельности, развитие. Наличие ресурсов определяет возможность выполнения тех или иных действий и, в конечном итоге, возможность реализации целевой функции. Часто достаточно добавить, например, организационный ресурс, чтобы добиться нормального функционирования группы людей. Или, например, невозможность выполнения той или иной работы (функции) может определяться отсутствием у человека какой-то информации, а обучив его, мы создадим систему, способную реализовать нужную функцию.
Анализируя ресурсную базу, мы должны разделить рассматриваемый комплекс ресурсов по определенным признакам и принять решения о действиях. Рассмотрим действия руководителя, связанные с теми или иными ресурсами (см. табл. 1).
Таблица 1
Действия руководителя, связанные с различными видами ресурсов
Признак классификации Рекомендации по деятельности
Степень расходования ресурсов в процессе деятельности Расходуемые ресурсы требуют пополнения. Необходимо оценить скорость их расходования, определить источники и мероприятия для пополнения. Так, например, источник денег для компании в целом - клиенты. Т.е., нужно так организовать работу с клиентами, чтобы входящий денежный поток был более исходящего. Для подразделений источником финансовых ресурсов является компания (вышестоящий руководитель). Соответственно, необходимо убедиться, что есть возможность получить эти ресурсы. Отнесение ресурсов к группе «требующие обновления или адаптации» предполагает определение периода проведения соответствующих мероприятий, расчет и резервирование иных ресурсов для обеспечения этого процесса. Отнесение ресурсов к группе «нерасходуемые ресурсы» позволяет руководителю в этой части «немного расслабиться» и в меньшей мере обращать на них внимание
Окончание таблицы
Признак классификации Рекомендации по деятельности
Принадлежность системе или человеку Если мы относим ресурс к группе «человеческие ресурсы» - необходимо организовать соответствующую работу с УКО, владеющими этим ресурсом, оценивать и управлять балансом интересов. Системные ресурсы предполагают получение согласия вышестоящих органов, которые действуют от имени организации (корпоративной системы) в процессе взаимодействия, для использования этих ресурсов
По степени значимости для деятельности Отнесение ресурсов к группе «ключевые ресурсы» означает существенно большую ответственность руководителя за сохранность этих ресурсов, поддержание их в необходимом состоянии. Ведь без них невозможно нормальное функционирование. Соответственно, необходимо организовать учет таких ресурсов, контроль их наличия и достаточности, организовать надлежащее взаимодействие с их владельцами - ключевыми УКО. Вспомогательные ресурсы тоже, конечно, требуют внимания, но в кризисной ситуации мы можем за счет этих ресурсов сэкономить
Ресурс может быть отнесен к разным группам. Так, он может быть одновременно ключевым, расходуемым и, к тому же, человеческим. Соответственно, он требует от руководителя особого внимания. Ключевой системный и не расходуемый ресурс требует только лишь убедиться в его наличии.
Рассмотрим системные роли некоторых видов ресурсов, что крайне важно для организации деятельности. Материальные ресурсы нужны для удовлетворения потребностей человека, производства продукции, организации деятельности, создания условий работы и выгод УКО, др. Они формируют материальные потоки, в которых заинтересованы УКО. В общем-то, это наиболее понятные на интуитивном уровне ресурсы.
Информация используется для создания определенности системы, ее настройки на среду. Недостаток информации увеличивает энтропию. Причем, сама по себе, энтропия, как и другие характеристики, - не является чем-то плохим или хорошим. «Плохой» и «хороший» - оценочные категории, зависящие от множества факторов. Точная настроенность системы - минимально возможная энтропия - приводит к жесткости, снижению адаптивных свойств системы и, как следствие, к ее потенциальной неустойчивости в условиях изменяющейся среды. Введение запасов, резервов, формирование дополнительных степеней свободы системы увеличивает энтропию, но формирует основу для адаптации и, как следствие, повышает устойчивость (хотя, при этом, как правило, снижается эффективность - система выполняет те же функции, но затрачивает, при этом, большее количество ресурсов).
Информационные ресурсы требуют актуализации вследствие изменения среды, условий взаимодействия, состава УКО. Для этого используется интеллектуальный ресурс (способность создавать новую информацию, необходимую для деятельности), а также материальные и другие виды ресурсов. Это основная роль интеллектуального ресурса в системе.
Информация нужна различная - целеуказание; формирующая нужный вектор поведения УКО; координирующая. Наиболее значимы, пожалуй, следующие виды информации:
- о пространственно-временной локализации элементов системы;
- о порядке и времени осуществления действий различными участниками - координирующая информация, организационные ресурсы;
- необходимая для производства товаров и услуг (технологии, необходимые объемы выпуска и т.п.);
- формирующая мировоззрение участников, что, в конечном итоге, создает основу для взаимодействия;
- на каких УКО и какое нужно осуществить воздействие для достижения результата;
- о характеристиках потенциальных УКО, что позволяет обеспечить взаимодействие с ними.
Для реализации роли интеллектуального ресурса нужны исходная информация и время. Это определяет необходимость материальных ресурсов - источником интеллектуального ресурса является человек и его использование требует создания условий для работы человека, выплаты вознаграждения человеку и т.п.
Организационные ресурсы обеспечивают организацию и координацию действий людей, а также потоков информации и материалов в пространстве и во времени. Часто они существуют в форме формальных и неформальных социальных институтов. Сюда относятся правила и нормы, определяющие последовательность выполнения операций людьми в системе. В том числе следующие виды ресурсов:
- технологии производства, выполнения операций;
- документы, определяющие порядок взаимодействия людей при осуществлении совместной деятельности (например, порядок взаимодействия головной и дочерней компании, процедура разрешения конфликтной ситуации и др.);
- решения, распоряжения и приказы органов управления;
- планы и программы деятельности;
- различного рода инструкции, рекомендации и указания;
- методики, методические рекомендации по выполнению операций, видов работ;
- стандарты, ориентиры, критерии оценки и т.п. информация, определяющая ориентиры в оценке событий, действий, результатов и т.п.;
- другие виды.
Кроме того, к организационным ресурсам могут быть отнесены каналы передачи информации, вещества, энергии. Кстати, на примере организационных ресурсов проявляется неоднозначность такого феномена, как ресурс. Некоторые организационные ресурсы существуют в форме правил. Такие ресурсы по природе - информация, по форме - социальный институт, но вследствие их системной роли, мы выделяем их в отдельную группу. Каналы передачи информации могут иметь вещественную природу, но при определенных условиях могут и должны быть учтены как организационный ресурс. Каналом передачи информации могут быть также человек, процедура (например, планерка или собрание), сайт в сети Internet, др.
Задача руководителя, как минимум, сохранить ресурсную базу предприятия. Это особенно значимо для систем управления ДЗО - руководители головной компании должны быть уверены в том, что сохраняется весь комплекс ресурсов компаний, переданных в управление руководителям ДЗО.
Отражение состояния ресурсной базы в управленческом учете. Для обеспечения прозрачности ДЗО для головной компании и для ее руководителя необходимо организовать надежный учет ресурсов. Но здесь есть прикладные проблемы, требующие методической проработки. Многие ресурсы сложно измерить. То есть, мы имеем дело с тем, что оказывает существенное влияние на деятельность и ее результаты, но сложно поддается измерению. В частности, сложно измерить социальные, организационные, интеллектуальные ресурсы, многие информационные ресурсы.
Распространенные подходы к организации учета, как правило, не обеспечивают комплексности охвата ресурсов предприятия. В частности, не учитываются организационные, интеллектуальные, социальные ресурсы. Для них, строго говоря, просто нет места в существующих системах учета ресурсов.
Лишь частично учитываются информационные. Более-менее точно мы научились измерять лишь материальные ресурсы. Да и здесь возникают проблемы. Например, поскольку материальные ресурсы мы традиционно измеряем в денежном выражении, возникают искажения в учете ресурсной базы.
Соответственно, необходимо наладить работу по учету ресурсов, анализу соответствия ресурсной базы стоящим перед ДЗО задачам. Для этого, строго говоря, не требуется сложных инструментов - часто достаточно специальной таблицы. В частности, необходимо фиксировать следующую информацию о ресурсах:
- вид ресурса и его назначение в системе - для выполнения какой функции (подфункции) он используется;
- отнесение этого ресурса к таким группам, как ключевые ресурсы, человеческие, расходуемые или требующие актуализации;
- параметры процесса обеспечения сохранности ресурса: необходимость взаимодействия с определенными УКО; источники и условия получения расходуемых ресурсов; периодичность актуализации ресурсов, требующих обновления, и ресурсы, необходимые для этого процесса;
- количественные показатели: наличие ресурса, потребность компании в этом ресурсе, скорость его расходования, какие необходимы запасы ресурса для обеспечения устойчивости;
- место нахождения ресурса в компании (подразделение, др.);
- функции, в реализации которых этот ресурс используется;
- иная информация, необходимая для оценки состояния ресурсной базы компании.
Необходимо обеспечить развитие ресурсной базы, что предполагает планирование и осуществление соответствующих мероприятий, контроль ее динамики. Это должно быть связано с проведением анализа состояния предприятия и его деятельности для выявления системных проблем, но здесь мы не рассматриваем этот вопрос.
Система управленческого учета должна формироваться из следующих элементов:
- органы, осуществляющие оценку и регистрацию изменений параметров корпоративной системы и, в том числе, ресурсной базы;
- процедуры оценки параметров, не поддающихся непосредственному измерению;
- методики проведения оценки параметров, не поддающихся непосредственному измерению;
- процедура консолидации информации, предусматривающая группировку, агрегирование показателей.
Ну и, конечно, нужны специалисты, квалификация которых позволяет разобраться с системными проблемами, с «ворохом» имеющихся ресурсов, оценить ресурсную базу.
Основные принципы этой деятельности должны задаваться головной компанией, в противном случае, отсутствие единого подхода сведет к минимуму управленческий эффект от такой работы. Принципиально значимым является формирование адекватных задаче процессов выявления, оценки и учета ресурсов, поскольку вследствие высокой вариативности контроль по результату может привести к существенному снижению уровня управляемости. Соответственно, организация такой деятельности в ДЗО позволит головной компании контролировать состояние ДЗО, оценивать системную устойчивость компании, своевременно выявлять риски, прогнозировать ее развитие и, как следствие, при необходимости, своевременно формировать нужные управленческие воздействия.
Библиографический список
1. Грант, Р. М. Современный стратегический анализ / Р. М. Грант ; пер. с англ. под ред. В. Н. Фунтова. - 5-е изд. - СПб. : Питер, 2008. - 560 с.
2. Антонов, В. Г. Корпоративное управление: учебное пособие для студентов специальности «Менеджмент организации» - 080507 / В. Г. Антонов, О. Ю. Кириллова, М. В. Самосудов, Х. П. Харчилава. - М. : ГУУ, 2010. - 287 с.
3. Самосудов, М. В. Развитие теории корпоративного взаимодействия на основе решения проблемы устойчивости компании: дис. ... д-ра экон. наук: 08.00.05 / М. В. Самосудов. - М., 2011. - 440 с.
4. Самосудов, М. В. Классификация ресурсов для бизнеса / М. В. Самосудов // Вестник Университета (Государственный университет управления). - 2011. - № 21. - С. 204-207.