ПРОБЛЕМЫ МОТИВАЦИИ В УСЛОВИЯХ УДАЛЕННОЙ РАБОТЫ Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Проблемы мотивации в условиях удаленной работы The problem of motivation in terms of remote work

|>, /1 МОСКОВСКИЙ ■p ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ

DOI 10.24411/2413-046Х-2020-10649 Игнатюк Александр Сергеевич,

аспирант, Белорусский национальный технический университет, Республика Беларусь, г. Минск

Манцерова Татьяна Феликсовна,

кандидат экономических наук, доцент, зав. кафедрой экономика и организация энергетики, Белорусский национальный технический университет

Ignatyuk, Aleksandr Sergeevich, Belarusian national technical University, Republic of Belarus, Minsk

Manzurova Tatyana Feliksovna, Candidate of economic Sciences, associate Professor, head. Department of Economics and organization of energy of BNTU

Аннотация. Целью статьи является описать проблемы, возникающие в работе коллектива при длительной удаленной форме работы, и предложить способы минимизации данных негативных проявлений. Меры противодействия короновирусной инфекции во всем мире ведут к устойчивому тренду на социальное дистанцирование, минимизацию личных контактов, переход к формам коммуникаций, исключающих личный контакт. По мнению автора, в долгосрочной перспективе это может привести к снижению продуктивности и эффективности использования трудового потенциала. Широко используемые в последнее время методы нематериального стимулирования персонала становятся недоступными в новых условиях. Поэтому данная проблема требует изучения и поиска новых эффективных форм повышения мотивации персонала.

Summary. The purpose of the article is to describe the problems that arise in the work of a team during a long-term remote form of work, and to suggest ways to minimize these negative manifestations. Measures to counteract coronavirus infection around the world lead to a steady trend towards social distancing, minimizing personal contacts, and switching to forms of

communication that exclude personal contact. According to the author, in the long term, this may lead to a decrease in productivity and efficiency of the use of labor potential. Recently widely used methods of non-material incentives for staff are becoming unavailable in the new environment. Therefore, this problem requires studying and searching for new effective ways to increase staff motivation.

Ключевые слова: мотивация персонала, человеческие ресурсы, удаленная работа, гибкий график, управление персоналом.

Keywords: staff motivation, human resources, remote work, flexible schedule, personnel management.

Пандемия короновирусной инфекции COVID-19 оказала и продолжает оказывать колоссальное влияние на все сферы жизни. Мир прошел через этапы изоляции, карантина, масочного режима и многого другого. Сегодня очевидной становится угроза второй волны заболеваемости, что влечет очередную порцию ограничений. Последствия принимаемых мер будут проявляться на микро и макро уровне экономики большинства стран еще длительное время после того, как жизнь вернется в привычное русло, однако, возможно, что некоторые привычки и изменения останутся с нами навсегда.

Переход многих компаний на удаленный режим работы является достаточно действенным методом снижения риска сотрудников от заражения инфекцией. В первое время (несколько месяцев) наниматель, руководитель, собственник может почувствовать, что команда, работающая на удаленном режиме, работает также эффективно, как и ранее. Опыт IT-компаний показывает, что в первые месяцы удаленной работы может наблюдаться даже повышение эффективности, самоотдачи работников (сказывается эффект новизны, смены рабочей обстановки, ненормируемость времени и пр.).

Отсутствие необходимости содержать офис, оплачивать электроэнергию, вспомогательный персонал, транспортные расходы работников и прочее могут создать ловушку «эффективности удаленной работы» и руководитель начнет всерьез задумываться о том, чтобы сохранить данный режим работы на постоянной основе.

По нашему мнению длительное сохранение удаленного режима работы несет существенные риски для эффективности компании, а именно:

1. Снижение мотивации и вовлеченности персонала в среднесрочной и долгосрочной перспективе;

2. Потеря синергетического эффекта от работы команды;

3. Сокращение возможностей нематериальной мотивации работников;

4. Снижение лояльности к компании как работодателю;

5. Отсутствие «личного контакта» между руководителем и подчиненными, а также между коллегами

Снижение мотивации и вовлеченности, по нашему мнению, неизбежно в долгосрочной перспективе, поскольку работая удаленно сотрудник постепенно перестает ассоциировать себя с конкретной компанией, подразделением, командой. Ранее, ежедневно приходя в офис, работник видел здание компании, элементы фирменного стиля, бренда; общение с коллегами происходило как по рабочим вопросам, так и неформально - в обеденное время, до или после совещаний, по дороге на работу и с работы и т.д. Все это объединяло, формировало командный дух. Кроме того, НК службы дополнительно работали над вовлеченностью персонала - проводили выездные мероприятия, направленные на командообразование, культивировали ценности компании, всячески стимулировали повышение мотивации и вовлеченности персонала.

В условиях удаленной работы сотрудник превращается в функцию, он выполняет работу, находясь у себя дома. Компания-работодатель обезличивается, превращается в удаленного заказчика работ, без каких-либо особенностей, присущих именно ей. Получается, что в условиях удаленного режима работы, если все компании выровняют уровень оплаты труда и переведут коммуникации в сферу интернет технологий, то, по сути, удаленные работники превратятся во фрилансеров, выполняющих задачи в интернете.

То же можно сказать про потерю преимуществ от командной работы и личного общения в коллективе. Работая в офисе, специалисты получают информацию не только на специально организованных совещаниях и обсуждениях, но и неформально, порой даже неосознанно, в обрывках фраз, во вслух произнесенных комментариях, невольно услышав чужую беседу и т.д. Работая удаленно, работники связываются (по аудио или видеосвязи, телефону, мессенджерах и пр.) тогда, когда для этого есть необходимость. Таким образом, часть информации отсекается, что не может не сказаться на общей эффективности взаимодействия.

Немаловажным аспектом, требующим рассмотрения является мотивация персонала. На удаленную работу переходят, в основном, специалисты интеллектуального труда (11-специалисты, проектировщики, бухгалтеры, экономисты, аналитики и т.д.). Рабочих, вспомогательный персонал, водителей, медиков, спасателей перевести на удаленный режим работы достаточно проблематично.

Для работников интеллектуального труда достаточно важным является удовлетворение более высоких уровней потребностей пирамиды Маслоу. Для повышения

лояльности и мотивации таких специалистов компании долгое время формировали соответствующие условия, такие как комфортные офисные помещения, комнаты отдыха, эмоциональной разрядки, помещения физической активности, медицинская страховка, абонементы либо компенсация расходов на фитнес, бассейн, изучение иностранных языков, компенсация транспортных расходов, выездные мероприятия, коучинг, командировки, обеспечение питанием и многое другое. Все это зачастую воспринималось работниками не как абстрактный «социальный пакет», а как вполне конкретные проявления заботы компании о своих сотрудниках. Для многих работников данные проявления заботы не имеют существенного финансового значения, однако являются одним из важнейших, часто подсознательных, факторов, формирующих лояльность к компании и нежелании искать альтернативу.

В условиях удаленной работы доступных форм нематериального стимулирования становится критически мало. Посещение бассейнов и тренажерных залов - нежелательно с эпидемиологической точки зрения, выездные мероприятия и «тимбилдинг» — недоступны, атмосфера уютного офиса потеряла актуальность, обеспечение питанием -отпадает, поскольку все работают дома. Исходя из теории удовлетворения потребностей, для восполнения выпавших нематериальных стимулов потребуется значительно большие затраты при их замене материальными стимулами (повышением заработной платы).

Наращивание затрат на оплату труда с одной стороны приведет в увеличению бюджета расходов и снижению эффективности бизнеса, а с другой будет временной мерой и может быть «перебито» оригинальными действиями конкурентов в сфере нематериальных и ценностных благ.

Таким образом, в условиях сокращенных возможностей мер нематериального стимулирования и потенциальной необходимости сохранения удаленной формы работы на достаточно длительную перспективу компании имеют необходимость в разработке и внедрении новых эффективных мер стимулирования мотивации и вовлеченности сотрудников, адаптированных к складывающимся обстоятельствам.

На основании опросов, интервью и анкетирования специалистов, работающий в настоящее время в удаленной форме выявлены следующие потенциальные направления, претендующие на эффективность:

1. Обучающие онлайн семинары. Работники интеллектуального труда заинтересованы в постоянном развитии и самосовершенствовании. Поскольку, в условиях пандемии, посещать мероприятия очно нецелесообразно, увеличивается роль онлайн семинаров, курсов и тренингов. Важно, чтобы упор работодателя делался не просто на оплату

понравившегося работнику семинара, а именно на организацию уникального мероприятия именно для своих работников. Качество мероприятия должно быть выше стандартных, предлагаемых в свободном доступе на рынке. Необходимо привлекать лучших преподавателей, коучей, организовывать позитивный информационный фон, сопровождать мероприятие отсылками к компании, как объединяющей ценности участников мероприятия.

2. Организация досуга и неформального времяпровождения. Компания должна способствовать сохранению и поддержанию неформальных связей в коллективе. Поздравления с праздничными датами, соревнования, игры и прочие формы взаимодействия должны поддерживаться и инициироваться НК службой компании. Видится, что данное направление будет развиваться путем параллельного развития онлайн приложений и стартапов. Одним из примеров, уже появившихся во время пандемии короновируса, являются онлайн-бары, в которых человек, сидя дома, погружается в атмосферу бара. Посредством платформы можно организовывать встречи с друзьями и коллегами. Среди опрошенных автором специалистов сформировано устойчивое мнение, что подобные сервисы будут развиваться и они претендуют на статус перспективного механизма неформальных коммуникаций и командообразования.

3. Необходимо обеспечивать живое общение по вертикали взаимодействия. В настоящее время, в эпоху социальных сетей и мессенджеров, людям часто проще написать сообщение, чем снять трубку и позвонить. Однако, важно уделять внимание именно личному вербальному общению руководителя и подчиненных. Видится целесообразным установить определенную периодичность общения, во время которого необходимо обсудить не только основные рабочие вопросы, но и неформально побеседовать, оценить эмоциональное состояние работника, его проблемные вопросы, внутренние настроения. В процессе таких сеансов общения руководитель может рассмотреть тенденции, складывающиеся в коллективе, выявить наиболее острые вопросы, требующие вмешательства, а также повлиять на частные случаи. В зависимости от психологического типа личности каждого работника, кому-то комфортно работать практически автономно, а кому-то важно поддерживать не только профессиональные, но и социальные связи. Этому необходимо уделять внимание.

В завершение хотелось бы отметить, что, если меры ограничения социальной активности останутся с человечеством надолго, это будет означать, что потребуется качественный скачок в теории и практике организации труда и управлении человеческими ресурсами. Эффективность труда станет еще больше зависеть от умения совмещать

профессиональные качества с социально-психологическими, при этом все эти качества будут преломляться через призму коммуникаций в глобальной сети интернет.

Список литературы

1. Соловьева О.В., Савельев И.И. Образование как фактор повышения качества человеческого капитала // Обзор педагогических исследований. 2019. Том 1. №3. С. 25 -32.

2. Комарова А.Г., Охотников И.В., Сибирко И.В. Проблема развития инвестиционной стратегии компаний в России // RussianEconomic 2019. Том 2. № 6. С. 260 - 263.

3. Казакова Т.В. Жизненные циклы в управлении предприятием // RussianEconomic 2019. Том 2. № 6. С. 184 - 190.

4. Халтурина Т.В., Охотников И.В., Сибирко И.В. Развитие региональной инфраструктуры: инвестиции институциональных инвесторов в реальный сектор экономики // RussianEconomic 2019. Том 2. № 6. С. 57 - 61.