CC BY
4УДК 33.338
Валява С. О. студент
факультет Сервис и туризм Донской государственный технический университет
Россия, г. Ростов-на-Дону ПРОБЛЕМЫ МОДЕЛИРОВАНИЯ КОММУНИКАТИВНОЙ СРЕДЫ В
РАБОТЕ HR-МЕНЕДЖЕРОВ
Аннотация: в статье показано, что в современных рыночных условиях остается актуальным вопрос набора и отбора персонала. Поэтому во взаимоотношениях соискателей, HR-менеджеров и кадровых агентств по-прежнему происходят неоднозначные изменения. Раскрываются проблемные вопросы: насколько необходимыми и продуктивными являются взаимоотношения между соискателем и работодателем, а также между сотрудником и руководством компании.
Ключевые слова: набор персонала, соискатель, кадровое агентство, вакансия, рекрутеры.
PROBLEMS OF MODELING COMMUNICATIVE ENVIRONMENT
IN THE HR- MANAGERS
Abstract: the article shows that in the current market conditions, the question remains the recruitment and selection of staff. Therefore, in relations between applicants, HR-managers and recruitment agencies continue to occur mixed changes. Reveals the problematic issues: how are necessary and productive relationship between the applicant and the employer, as well as between the employee and the company's management.
Keywords: recruitment, applicant, recruitment agency, vacancy, recruiters.
Грамотное построение системы управления персоналом в российской действительности еще не стало очевидной необходимостью, как для руководства компаний, так и для рядовых сотрудников.
Сегодня в штате каждой уважающей себя компании есть отдел или хотя бы один сотрудник, который ведет работу с персоналом от кадрового делопроизводства до организации корпоративных мероприятий. Раньше процесс приема на работу было более сжатым, чем сейчас: кто-то устраивался по распределению, кто-то сразу общался с непосредственным руководителем без каких-либо психологических тестов, интервью и дополнительных бесед. Теперь же HR стал логичным и привычным звеном между соискателем и руководством компании [1]. На какую бы вакансию ни претендовал кандидат, сначала ему придется встретиться с менеджером по персоналу. HR-специалист оценивает профессиональные и личностные качества соискателя и определяет, подходит ли он для этой должности и компании.
Помимо HR-менеджеров непосредственно в нанимающих компаниях,
в последнее время все более активно работают кадровые агентства. Если раньше существовали лишь биржи труда, то сегодня перевес идет в сторону кадровых агентств, куда обращаются не соискатели, а работодатели [2]. Получается, что кадровое агентство становится своего рода еще одним звеном между кандидатом на вакансию и компанией.
Возникает логичный вопрос: насколько нужным и продуктивным является это звено между соискателем и работодателем, а также между сотрудником и руководством компании? Ответ очевиден. Грамотный подбор, качественная адаптация и сильная мотивация - факторы успеха компании в целом и каждого ее сотрудника в частности [3]. Если соответствующие мероприятия проводятся сильным НЯ-специалистом, компания будет идти только вперед. Но не всегда все эти составляющие именно таковы, как описано. И часто люди сами не стремятся к позитивным изменениям. Иногда специалисты по управлению персоналом сталкиваются с негативным отношением к себе. Рассмотрим характеристики участников этого процесса и отношения между ними.
Кандидаты. Кандидаты в большинстве своем делятся на два типа: одни не любят менеджеров по персоналу, другие - относятся к их работе с пониманием, как к чему-то само собой разумеющемуся [4]. Трудно сказать, какая из этих категорий на самом деле более многочисленная, но почему-то кажется, что первая. Итак, как же соискатели воспринимают сотрудников службы персонала, и за что НЯ-менеджеров порой не любят. Иногда в этом есть доля вины и самих НЯ-специалистов.
Фраза «Мы вам перезвоним» стала достаточно распространенной при наборе и отборе персонала. Кандидаты воспринимают ее буквально, однако часто рекрутеры так и не звонят и не дают какой-либо информации о вакансии - даже об отказе не сообщают. И соискателей это, естественно, раздражает.
Понятно, что если поток претендентов огромный, то позвонить или написать каждому пришедшему на собеседование нет возможности. Однако в этом случае нужно ставить четкие временные рамки, например день или два, и говорить не об обязательном звонке со стороны компании, а о звонке лишь в случае положительного решения о приеме на работу или следующем этапе собеседования [5]. Стоит уточнить, что по истечении двух дней можно ждать звонка уже не стоит. Так и претендент на вакансию получит определенность в понимании ситуации, и НЯ-менеджеру не придется самому сообщать соискателю об отказе и выслушивать гневные тирады.
Вызывает неудовольствие у соискателей и такой факт: зачастую первичное собеседование проводят юные начинающие менеджеры по персоналу. Сегодня НЯ-менеджмент популярен как никогда, и на позиции рекрутеров берут сотрудников практически без опыта работы. Освоение любой профессии неизбежно связано с ошибками, и в этом случае совершаются они как раз при встречах и общении с кандидатами [6].
Многие соискатели не понимают, какие функции выполняет в компании служба персонала. Большинство претендентов настолько далеки от подобной работы и понимания ее специфики, что считают ИЯ-менеджера сотрудником отдела кадров, который занимается исключительно документацией. Как правило, кандидаты просто не удосуживаются взглянуть на ситуацию с другой стороны. Сотрудник отдела персонала в большинстве случаев не оценивает уровень профессиональной подготовки кандидата, если должность требует специальных знаний. Профпригодность соискателя будет определять руководитель на следующем этапе собеседования. ИЯ-менеджер изучает совсем другие качества и навыки, например коммуникативные способности кандидата, его умение адаптироваться в коллективе. Ведь если новый сотрудник не найдет общего языка с коллегами, через какое-то время вакансию придется открывать вновь [7]. Критериями оценки для рекрутера являются: пол, возраст, образование; опыт работы и знания; управляемость; обучаемость; коммуникабельность; внимательность; тяготение к определенному типу референции, направленность на процесс/результат и т.п.; мотивация кандидата; лояльность к компании и руководству; стрессоустойчивость; пунктуальность и тактичность; уровень притязаний и стремление к карьерному росту; конфликтность и др.
Конечно, на собеседовании изучается не весь набор критериев - все зависит от специфики вакансии позиции и намерений руководителя. Как минимум рекрутер должен оценить адекватность кандидата, понять, есть ли вообще смысл представлять его руководству. Ведь многие требования к соискателю не указываются в описании позиции, а представляют собой лишь пожелания относительно личностных качествах потенциального сотрудника, его внешности, речи, манеры держаться и т.п. [8]. Зачастую кандидаты, имеющие богатый опыт собеседований, ругают популярные нынче анкеты и стандартные вопросы, считая их бесполезной тратой времени. Причина столь негативного отношения - непонимание. Соискатели попросту ничего не знают о том, с какой целью применяются подобные методики. Между тем издано множество статей и книг, в которых подробно разъясняются приемы подбора персонала. ИЯ-специалист задает вопросы с определенными целями, каждый из них позволяет оценить какие-либо качества и компетенции [9].
Рекрутеры часто оценивают нацеленность кандидата на процесс или результат. Часто на собеседованиях спрашивают: «Что вам больше всего нравится в вашей работе?» Ответ показывает, на что соискатель ориентирован в большей степени - на процессы или на результат, если говорит об итогах деятельности.
Часто соискатели не понимают смысла вопросов вроде «Где вы видите себя через 3-5 лет?». Этот вопрос дает возможность понять, насколько разумно и адекватно человек способен спланировать свою карьеру и жизнь. Негативную реакцию у кандидатов часто вызывает предложение оценить
личные достоинства и недостатки. Однако цель здесь вполне определенная -узнать, насколько человек самокритичен и адекватно ли он себя воспринимает [10].
Кроме того, применяется так называемое кейс-интервью. Кандидату предлагается ситуация, в которой он должен найти варианты решения. Еще один популярный метод - проективное интервью. Кандидату задают отвлеченные, на первый взгляд, вопросы, которые не имеют отношения к нему лично. Однако сформулированы они таким образом, чтобы в ответах кандидат спроецировал свое отношение к той или иной ситуации. Например, вопрос, «Каким должен быть идеальный руководитель?» позволяет понять, какой стиль управления будет для данного кандидата оптимальным. По ответу на вопрос «Что может заставить работника уволиться из компании?» можно судить о мотивации соискателя.
Информацию по разнообразным приемам и методикам проведения собеседования можно найти в Интернете и специальной литературе. Аналогичная ситуация с анкетами. Соискатели апеллируют к тому, что все необходимые работодателю данные уже содержатся в резюме, но на практике все гораздо сложнее. В каждой компании сложилась своя корпоративная культура, существуют свои устои, к новым сотрудникам предъявляются определенные требования [11]. Резюме представляет собой стандартизированный текст, в котором отражаются общие сведения о квалификации, образовании и функционале кандидата.
Как правило, на одну вакансию вакансия претендует несколько соискателей, но в результате работать на вакантной должности будет только один человек - факт очевидный. Некоторые соискатели не готовы примириться с отказом и в своих неудачах обвиняют НЯ-менеджеров. Однако причин отказа может быть множество: несоответствие должности, антипатия со стороны руководителя, закрытие вакансии за счет внутренних ресурсов и т.д. [12]. Если не сложилось в одной компании - обязательно сложится в другой. Каждое собеседование стоит воспринимать как положительный опыт.
Менеджеры по персоналу. Бывает так, что и сотрудники службы персонала не отличаются терпимостью по отношению к кандидатам, хотя профессия обязывает их относиться к соискателям лояльно. К тому же потенциальные работники действительно не понимают всей специфики работы НЯ-подразделения и применяемых на собеседовании методик [13].
Итак, чем же соискатель может навлечь на себя гнев рекрутера. На первом месте - необязательность. В большинстве своем соискатели не предупреждают о решении не приходить на собеседование. В результате НЯ-менеджеру приходится перекраивать рабочий график. В подобной ситуации наверняка оказывались многие рекрутеры. А, между прочим, кандидат, позвонивший и отменивший встречу, выглядит выигрышнее, нежели просто пропавший. Некоторые кандидаты рассылают резюме по всем более или менее подходящим вакансиям, не изучив подробно
требования к должности, указанные в объявлениях. К сожалению, это признак либо невнимательности, либо излишней самоуверенности [14]. В итоге ИЯ-специалисту приходится отсеивать множество неподходящих резюме, тратить время впустую и отказывать не понимающим причину кандидатам.
Иногда соискатели держатся грубо и высокомерно, что, разумеется, влияет на мнение рекрутеров. Такие кандидаты уверены в своей уникальности и профессиональной ценности настолько, что отказываются общаться с ИЯ-менеджером, заполнять анкету и требуют немедленной встречи с непосредственным руководством. Печально, что действительно хорошие специалисты зачастую ведут себя вызывающе и неадекватно, что вряд ли поможет получить место в хорошей компании [15]. Правда, покрой и сами рекрутеры не отличаются изысканными манерами -к сожалению, приходится признать и такой факт.
Кадровые агентства. Часто кандидаты с подозрением относятся к деятельности кадровых агентств, отказываясь общаться с представителями подобных компаний. Многие соискатели о своем нежелании вести дела с агентствами заявляют в резюме. Как правило, это объясняется негативным опытом. Действительно, кадровых агентств сегодня более чем достаточно, конкуренция велика, каждый рекрутер обрабатывает множество вакансий, а, следовательно, постоянно общается с огромным количеством кандидатов. Это приводит к формализации общения: многие рекрутеры перестают за набором компетенций видеть живых людей. «Поточный метод» неизбежен в работе сотрудника кадрового агентства, одна в данном случае можно говорить и о профессиональной деформации [16].
Подводя итоги вышеизложенного, следует сказать, что решение проблем представляется достаточно простым, но реализовать его на практике довольно сложно. Соискателям стоит быть лояльнее по отношению к ИЯ-менеджерам и понимать, что их работа необходима. Хороший ИЯ -менеджер - друг кандидата и сотрудника. Хотелось бы, чтобы соискатель попробовал поставить себя на место ИЯ-специалиста и хотя бы поверхностно изучил материалы по подбору персонала. И, разумеется, всегда следует придерживаться этических норм и правил коммуникативного этикета [17].
Что же касается менеджеров по персоналу, то необходимо «держать марку» компании и профессии. ИЯ -менеджер это лицо любой организации, именно он на первом этапе формирует у соискателя представление о компании и профессиональном ИЯ-сообществе. Необходимо держать свое слово, четко отвечать на поставленные вопросы и по возможности искать к каждому кандидату индивидуальный подход.
Использованные источники: 1. Бондаренко О.В., Бородай В.А. Социальные коммуникации в сфере рыночного обмена // Гуманитарные и социально-экономические науки. 2008. № 2. С. 156-158.
2. Бородай В.А. Коммерческая деятельность и процессы институциализации в современной российской экономике // Проблемы и перспективы формирования инновационной экономики России. - Краснодар.: КЦНТИ; Краснодар, 2011. С. 181-190.
3. Байдак В.А., Бородай В.А. Векторы развития потенциала компании // Экономика и социум. 2016. № 2 (21). С. 1198-1201.
4. Бородай В.А. Тонус менеджмент - новый тренд в управлении сотрудниками // Социально-экономические и технико-технологические проблемы развития сферы услуг. Сб. науч. тр. Вып. 12. Сер. "Социально-экономические и общегуманитарные проблемы развития сферы услуг. Том 2 Социально-экономические проблемы развития сферы услуг" Под общей ред.: Л.А. Минасян. Ростов-на-Дону, 2013. С. 33-35.
5. Савченко А.Б., Бородай В.А. Формирование будущего - проектирование устойчиво функционирующих бизнес процессов // Научно-исследовательская и инновационная деятельность в России. Актуальные вопросы теории и практики. - Саратов: ЦПМ Академия бизнеса. 2016. С. 6164.
6. Бородай В.А. Коучинг как новая парадигма субъект-субъектного коммуникационного взаимодействия // Социально-экономические аспекты развития современного государства. - Саратов: ЦПМ Академия бизнеса; Саратов, 2014. С. 25-27.
7. Сивокоз Н.В., Бородай В.А. Фасилитация как фактор эффективной системы управления современной сервисной компании // Экономика и социум. 2016. № 11-2 (30). С. 277-280.
8. Ткачук М.С., Бородай В.А. Сохранение корпоративных ценностей как идеологема культурной ДНК компании // Экономика и социум. 2016. № 112 (30). С. 298-301.
9. Бородай В.А. Проблемы взаимосвязи мотивации и целеполагания в предпринимательской среде // Социально-экономические и технико-технологические проблемы развития сферы услуг. Сб. науч. тр. Вып. 12. Сер. Социально-экономические и общегуманитарные проблемы развития сферы услуг.Том 2 Социально-экономические проблемы развития сферы услуг Под общей ред.: Л.А. Минасян. Ростов-на-Дону, 2013. С. 28-33.
10. Бондаренко О.В., Бородай В.А. Экономические и социокоммуникативные потребности // Гуманитарные и социально-экономические науки. 2009. № 3. С. 120-124.
11. Бородай В.А. Эффективность управления в социальном и биологическом поведении человека // Инновации социальные и экономические: вызовы и решения. Сб..статей Междунар. науч.-практ. конф. 2014. С. 105-109.
12. Третьяк А.А., Бородай В.А. Корпоративная культура как основной маркер при формировании бренда компании // Экономика и социум. 2016. № 2 (21). С. 1298-1301.
13. Бородай В.А. НЯ- брендинг как платформа позиционирования компаний-работодателей // Экономика и социум. 2016. № 2 (21). С. 1209-1213.
14. Безуглова М.Н., Бородай В.А. Дилемма оптимизации - делать вещи правильно или делать правильные вещи // Социально-экономические аспекты развития современного государства. - Саратов: Академия бизнеса. 2014. С. 15-18.
15. Лозицкая И.С., Бородай В.А. Квадрат влияния как эффективный инструмент управления нематериальными активами компании // Экономика и социум. 2016. № 2 (21). С. 1266-1269.
16. Бородай В.А. Синдром профессионального выгорания // Экономика и социум. 2016. № 2 (21). С. 1204-1209.
17. Бородай В.А. Проектирование и управление взаимоотношениями персонала и бизнеса работодателя // Подводя итоги года. Вопросы политологии, социологии, философии, истории, экономики. - Саратов: Академия бизнеса. 2016. С. 36-40.
УДК 004.4
Дегтярев Ю.С. студент магистратуры 1 курса факультет Элитного образования и магистратуры
Комов А.А. студент магистратуры 1 курса факультет Элитного образования и магистратуры
Владимирова Н.В., к.филол.н. научный руководитель, доцент кафедра «Философия и социальные коммуникации» Омский государственный технический университет
Россия, г. Омск
ГЛОБАЛИЗАЦИЯ И ПРОБЛЕМЫ ИНТЕРПРЕТАЦИИ ВИЗУАЛЬНЫХ
ТЕКСТОВ
Аннотация:
В статье рассматривается влияние глобализации на компьютеризацию жизнедеятельности человека, в частности. на сферу компьютерного зрения. Мышление современного человека трансформировалось из текстового в графическое. В связи с этим становится актуальным изучение проблем, связанных с интерпретацией визуальных текстов, которые получили широкое распространение в настоящее время. Понимание пользователем процесса интерпретации визуальных текстов, а также того, что является результатом этого процесса, поможет решить многие культурные проблемы пользователя.
Данная статья подготовлена в рамках дисциплины «Основы мировоззренческой безопасности».
Ключевые слова: глобализация, визуальный текст, интерпретация, графическое мышление, компьютерное зрение, нейронная сеть, сегментация изображения.
