CC BY
58
УДК 338.24.01
П. А. Барабанов*, А. А. Хохлова
Российский химико-технологический университет им. Д.И. Менделеева, Москва, Россия 125047, Москва, Миусская площадь, дом 9 * e-mail: [email protected]
ПРОБЛЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА В РОССИИ
В статье рассмотрены проблемы менеджмента качества в России. Авторы описывают международные стандарты ISO (International Organization for Standardization - организация по стандартизации). Приводят принципы качества сформулированые Уильямам Демингам. Авторами статьи сделаны определенные выводы по сложившейся ситуации и определены тенденции на ближайшую перспективу.
Ключевые слова: менеджмент качества, организация по стандартизации, принципы качества.
Проблема менеджмента качества довольно актуальна в России, т.к. в течение продолжительного времени концепции управления качеством не уделялось должного внимания, в то время, как для некоторых стран повышение качества стало национальной идеей. Опыт ведущих стран мира доказывает, что качество продукции является главным условием выживания и ключом к успеху на рынке в условиях жесткой конкуренции.
В целях установления единообразного подхода к решению вопросов обеспечения качества, устранения различий и гармонизации требований на международном уровне применяют международные стандарты ISO (International Organization for Standardization - организация по стандартизации). Стандарты ИСО серии 9000 определяют задачи систем качества, которые необходимо выполнить, однако они не описывают способа их достижения и предоставляют такой выбор руководству предприятия. Стандарты являются общими и не зависят от какой-либо конкретной отрасли или сектора экономики. На нынешнем этапе развития российской экономики необходимость и потребность в применении международных стандартов ИСО серии 9000 диктуется в первую очередь требованиями внешнего рынка и открывающимся возможностями участия России в ВТО. Однако и на внутреннем рынке считается хорошим тоном иметь сертификат на систему качества по стандартам ИСО 9000. Сертификат рассматривается в качестве внешнего независимого свидетельства стабильности и эффективного функционирования системы управления качеством, удостоверяющего качество деятельности
организации при производстве, поставках продукции, оказании услуг, выполнении различных работ. Сертификат чаще всего необходим компаниям, которые собираются принять участие в отраслевом тендере либо претендовать на получение государственного заказа, а также тем, кто заинтересован в повышении имиджа своей компании и завоевании доверия потребителя и других игроков рынка. Срок действия сертификата, как правило, три года, время оформления - от 3 дней, стоимость от 50 тыс. руб.[4]. При этом, орган по сертификации может прекратить его срок действия в случае обнаружения несоответствий требованиям
сертификата в процессе инспекционного контроля. Российские организации испытают трудности, связанные с разработкой и внедрением систем качества, отвечающих соответствующих стандартам ИСО 9000 и принципам менеджмента управления качеством. Проблема состоит в том, что разработанные системы качества менеджмента не работают на предприятии.
Для того, чтобы та или иная спроектированная система качества, включающая управление процессами, заработала, нужно:
а) использовать средства мотивации для персонала;
б) обучать его как по профессиональным вопросам, так и по вопросам менеджмента качества;
в) выстроить правильные отношения с потребителями;
г) научиться так управлять поставщиками, чтобы вовремя получать от них необходимую продукцию заранее установленного качества.
Данные условия требуют комплексного восприятия, но в действительности, руководители сосредотачиваются на одном - двух пунктах, игнорируя другие, что обрекает потенциально «вживляемую» систему на неудачу. Чаще всего причины неудач кроются в несоблюдение принципов качества, которые сформулировал Уильям Деминг.
Первый принцип - постоянство цели. Он гласит, что необходимо быть настойчивым и постоянными в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг, достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность. Как правило, менеджеры заняты текущими проблемами, и не располагают достаточным временим для постановки долгосрочных целей. Вместе с тем, для руководителей характерно стремление.
Действовать согласно сложившимся
стереотипам, что вызывает сопротивление переменам. Например, переход к новой группе продукции рассматривается как драма, как измена самим себе.
Второй принцип заключается в принятии новой философии. «Нельзя более смиряться с привычным уровнем ошибок, задержек, дефектов в материалах, брака в работе. Вся компания должна быть вовлечена в процесс постоянного улучшения качества системы и всех видов деятельности» [1]. К сожалению, эта новая философия отсутствует как на уровне страны, так и на уровне большинства компаний. Чтобы установить новую философию в отдельной организации, нужно начать с создания корпоративной культуры.
Третий принцип предполагает отказ от массового контроля как средства достижения качества. Традиционный контроль ничего не сообщает о причинах дефектов и не помогает их исправить. Ликвидация самой потребности в массовых проверках должна быть компенсирована «встраиванием» качества в продукцию, т.е. оно должно быть заложено в продукт самых первых этапов его создания. На сегодня, инспекция качеств -практически единственный метод обеспечения качества. Статистические методы применяются редко, кружки и группы качества отсутствуют, вовлечение руководства и персонала невысокое. Борьбу за качество ведет только отдел ОТК. К нему необходимо подключить рабочих, инженеров, менеджеров. Известно, что от качества исходного сырья зависит качество конечного продукта. Поэтому выбор поставщика следует осуществлять на основании уровня качества предлагаемого сырья, а отношения с поставщиком должны носить долговременный характер и основываться на доверии и лояльности. Было бы полезно также вести реестры одобренных поставщиков и вносить в контракты полноценные требования к качеству. Непрерывное улучшение системы и каждого процесса в ней (системы планирования, производства и т.п.) снижает затраты и повышает управляемость качеством. В силу того, что в России доминирует система Тейлора, процессные подходы фактически не развиты. Из-за того, что каждый элемент процесса выполняется разными людьми, а не командами, сплоченными общей целью, возникают конфликты интересов. Организациям пора переходить на систему Шухарта. Согласно принципам качества, необходимо вводить в практику современные методы подготовки и переподготовки кадров, включая руководителей и управляющих, с тем, чтобы наиболее полно реализовать потенциал каждого из них. Многие предприятия уделяют этому вопросу большое внимание. Проблема - чему учить и кто будет учить. Новые знания и навыки должны быть актуальны и рассчитаны на долгосрочные перспективы их применения, что становится почти невыполнимым из-за больших временных лагов между появления потребности в знании и их предложением. К тому же, немногие руководители рассматривают обучение персонала как выгодные инвестиции. В России, где крайне низкая миграции рабочей силы, возможности инвестиций в образование, подготовку и переподготовку персонала близки к японским.
Положительный эффект наблюдается при выполнении принципа лидерства как метода работы. Перестройка практики руководства должна быть направлена на содействие сотрудникам в выполнении их заданий наилучшим образом. Обычно, руководители и подчиненные сами по себе, отдельно. Лидеры в отечественном менеджменте, как правило, есть только на высшем уровне. Лидерство в целом не поощряется и подавляется как институт, т. к. оно представляется угрозой личной власти. Пока руководители не осознают, насколько полезным может быть инструмент лидерства в руках подчиненных, и не избавятся от страха потерять свое «место», перемен не произойдет [2].
Отсюда вытекает необходимость искоренения атмосферы страха. Например, с помощью поощрения эффективных двусторонних связей можно повысить продуктивность работы на благо компании. Правильный шаг в этом направлении -замена страха перед руководством на разъяснение целей и задач, корпоративных ценностей, воспитание этического поведения, т. е. создание корпоративной культуры, основанной на сотрудничестве, уважении, доверии, творчестве, инициативе. Когда предыдущий принцип сработал, нужно устранять барьеры между службами, подразделениями. Различные функциональные службы должны иметь каналы связи друг с другом. Так, устранение проблем, которые возникают с продукцией, при консолидации усилий, будет происходить с меньшими затратами времени. В российской действительности отделы, в лучшем случае, не общаются между собой, в худшем - ведут войны, что дезорганизует работу всей компании. Инициаторами налаживания связей между подразделениями должны выступать руководители этих подразделений, постепенно привлекать подчиненных к процессу положительного взаимодействия. Как ни парадоксально, но следующий принцип касается отказа от лозунгов и призывов. Лозунги и призывы к работникам, требующие от них бездефектной работы, нового уровня производительности и т. п., но ничего не говорящие о методах достижения этих целей, вызывают враждебное отношение. Как показывает практика, основная масса проблем низкого качества и производительности связана с системой, поэтому их решение находится вне компетенции рядовых работников. Тем не менее, когда вовлеченность персонала в систему качества невысокая, и более 50% проблем несоответствия - доля исполнителей, то призывы и лозунги нужны как средство вовлечения персонала в систему непрерывного улучшения качества, в виде конкретных и понятных целей. В целях повышения качества рекомендуется устранить выдачу необоснованных количественных заданий рабочим и руководителям. Выполнение заданий становится более важным, чем удовлетворение потребителя, и достигается ценой снижения качества. В такой ситуации отправной точкой будет согласование целей и задачи с сотрудниками. Причиной необоснованности
количественных заданий является интуитивный подход к их составлению и ошибки в расчетах. Выход - повышение квалификации руководителей, принятие рациональных методов установления норм.
Следующий принцип очень важен, он связан с мотивацией: нужно дать возможность сотрудникам гордиться своим трудом. Но для начала, им нужно дать возможность трудиться: не менять им задание, пока те не выполнили предыдущее, не переставлять работников с места на место. Также принцип предполагает отказ от аттестаций. С одной стороны, российские компании нередко злоупотребляют аттестацией для обоснования причины увольнения работника, с другой - без аттестации сложнее выявить соответствие работника выполняемой работе. Аттестацию можно заменить другими методиками оценки персонала, которые не могли бы быть использованы во вред. Нужно помнить, что любая оценка имеет смысл, если она мотивирует работника постоянно повышать свою квалификацию. С предыдущим принципом тесно связан другой - поощрение в сотрудниках стремления к самообразованию и
самосовершенствованию. Со стремлением, в основном, проблем нет, с поощрением есть. Часто развитие сотрудников оказывается неотмеченным или неоцененным, что сильно снижает всякую мотивацию к дальнейшему самообразованию. Последний принцип декларирует важность вовлечения всего персонала компании в процесс повышения качества. Двигателем выступает высшее руководство, которое будет претворять в жизнь все рассмотренные выше принципы и давать импульс всей системе. В российских компаниях дело, чаще всего, заканчивается подписанием политики качества и поручением создания системы качества отделу стандартизации и инженерам, хотя те не имеют прямого отношения к ней [3].
Таким образом, проблемы внедрения систем качества менеджмента можно свести к нескольким общим проблемам: устаревшие подходы, недостаточность подготовки и образования, бессистемность мероприятий, недостаточная ориентированность на потребителя. Решение этих проблем лежит в поле зрения не только администрации организаций, но и государства, и общества.
Барабанов Павел Алексеевич старший преподаватель кафедры Экономической теории РХТУ им. Д. И. Менделеева, Россия, Москва.
Хохлова Александра Андреевна студентка группы ЭК-31 РХТУ им. Д. И. Менделеева, Россия, Москва.
Литература
1. Деминг Э. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами/ Эдвардс Деминг; Пер. с англ. - 5-е изд. - М.: Альпина Паблишер, 2012. - 419 с.
2. Ф.Л. Шаров. Управление качеством: Учебное пособие/ Под ред. Ф.Л. Шарова. - М.: МИЭП, 2009. - 116 с.
3. Вдовенко З.В. Формирование системы эффективного управления предприятиями химического комплекса региона в рыночных условиях; дисс. на соискание ученой степени док-ра эк. наук: 08.00.05/ Вдовенко Зинаида Владимировна. - М, 2005. - 466 с.
4. Официальный сайт. Федеральная служба государственной статистики. URL: http://www.gks.ru/ (дата обращения: 05.04.2016).
BarabanovPavelAlekseevich*, Khokhlova Alexandra Andreevna D.I. Mendeleev University of Chemical Technology of Russia, Moscow, Russia. * e-mail: [email protected]
PROBLEMS OF QUALITY MANAGEMENT IN RUSSIA Abstract
The article discusses the problem of quality management in Russia. The authors describe the international standards ISO (International Organization for Standardization - Organization for Standardization). Bring the principles of quality formulation of a William Deming. The authors made certain conclusions on the current situation and trends identified in the near future.
Key words: quality management, organization of standardization, quality principles.
