CC BY
10Проблемы координации в глобальных цепочках создания стоимости в современной экономике
1Л
5
ей
2 ©
Солдатова Светлана Эдуардовна,
к.э.н., доцент, доцент кафедры экономики и менеджмента, Балтийский федеральный университет имени И. Канта, 394346 @таИ.ги
Максимова Ирина Андреевна,
студент кафедры вычислительные машины, системы и сети, Московский авиационный институт (Национальный исследовательский университет), irinamaksima@gmail.com
Объектом исследования является цепочка создания стоимости в отрасли переработки масличных культур, организованная российской транснациональной компанией с локализацией производства в Калининградской области, а также активами и операциями на территории СНГ, ЕС и других регионов мира. Пространственно рассредоточенная деятельность компании нуждается в эффективной координации. В статье дана характеристика особенностей применяемого компанией похода к координации взаимодействия участников глобальной цепочки создания стоимости, в состав которой входят подразделения компании, а также ее поставщики и потребители. Потребность в усилении конкурентоспособности на международном рынке подталкивает компанию к дальнейшему расширению масштаба и диверсификации деятельности, что приведет к усложнению координации взаимодействия внутренних подразделений и внешних контрагентов. Обосновано предположение, что ожидаемые стратегические изменения будут сопровождаться закреплением приоритетных позиций используемого компанией открытого способа координации. Действие указанных факторов приведет к ускоренному росту трансакционных затрат. Сложившаяся ситуация требует исследования способов использования информационных технологий, которые помогли бы менеджменту глобально организованных компаний поддерживать эффективную координацию деятельности внутри цепочек создания стоимости и не приводили бы к росту трансак-ционных издержек. На основе анализа зарубежного опыта авторы приходят к выводу, что для решения указанной задачи в современных условиях возможно использование технологии блок-чейн.
Ключевые слова: глобальная цепочка создания стоимости, способы координации взаимодействия, инструменты координации, трансакцион-ные издержки, блокчейн
Компании, организующие свой бизнес на глобальных рынках, стремятся обеспечить экономию на масштабе и снизить тем самым производственные (трансформационные) издержки, но сталкиваются с ростом трансакционных затрат. Одной причин такого негативного побочного эффекта пространственно распределенной деятельности является увеличение расходов на координацию взаимодействия структурных подразделений внутри компании и взаимодействий компании с внешними контрагентами - поставщиками и потребителями.
Для иллюстрации сложности внутренних и внешних экономических связей глобальной фирмы рассмотрим организацию деятельности российской транснациональной компании, специализирующейся на торговле масличными культурами и их переработке. Фирма, организованная как группа компаний под единым владельческим контролем, ведет свой бизнес в России, СНГ, Скандинавии, Северной Европе, Средиземноморье, Центральной и Латинской Америке. С 2016 года функционирует дочерняя компания в Турции. Организация располагает производственными и инфраструктурными активами в Калининградской области. Инфраструктурные активы компании расположены также в Бразилии, Парагвае, в Белоруссии, на Украине, в Сибири и на Дальнем востоке России.
Согласно классификации, предложенной в [1], компания имеет квазифедеративную форму организации ^-форма). Она объединяет в качестве дивизионов операционные, депозитарные, управляющие, финансовые, посреднические, трансфертные компании и компании, выполняющие функцию владения материальными активами («сейфовые» компании). По данным 2017 года, их было около 30. Дивизионы работают на базе утвержденных бюджетов, соблюдение параметров которых формирует обязательные требования к эффективности подразделений. В остальном подразделениям предоставлена самостоятельность, в том числе в достижении показателей, не противоречащих бюджетным ограничениям. Цепочка создания стоимости, организованная компанией в глобальном масштабе, также включает поставщиков и потребителей, с которыми поддерживаются стабильные кооперационные связи.
Отдельного обоснования требует вопрос о том, почему для определения связей по технологической вертикали использовано понятие цепочки создания стоимости. В науке существуют различные термины, позволяющие охарактеризовать данный аспект интеграции бизнеса. К числу таковых относятся товарные цепочки [2], цепочки поставок [3], цепочки создания стоимости [4]. В концепции товарных цепочек приоритетным является отраслевой аспект, а ключевым вопросом является распределение власти внутри отрасли. Концепция цепочек поставок фокусируется на рациональной организации материальных потоков, на отношениях фирм с поставщиками и клиентами, имеющими целью минимизацию затрат на доставку продукта конечному потребителю. Наконец, третья концепция концентрирует внимание на способах организации и сочетании видов деятельности, направленных на увеличение стоимости, создаваемой участниками кооперации [5].
Отраслевой ракурс не является предметом данного исследования. Таким образом, наш выбор был ограничен оставшимися двумя определениями. Основное внимание в компании на текущем этапе уделяется организации материальных потоков. Однако, это осознается владельцами и менеджментом как ограничение, проблема, препятствующая развитию. Создание добавленной стоимости, таким образом, является ведущим стратегическим ориентиром компании на ближайшую перспективу, что и определило выбор концепции и понятийного аппарата в данном исследовании.
Отношения с внешними контрагентами, сформированные компанией в рамках цепочки создания стоимости, можно охарактеризовать, опираясь на концепцию, разработанную Джереффи и его коллегами (рис. 1).
Рисунок 1 - варианты управления глобальными цепочками создания стоимости Составлено авторами на основе [6].
Рисунок 2 - структура логистических потоков компании
Если покупателям и поставщикам в цепочке создания стоимости нужна невысокая степень кооперации, а издержки переключения на новых партнеров невелики, то для совершения сделки достаточно договориться о цене. В таком случае управление цепочкой осуществляется способом, практически неотличимым от рыночного механизма. Однако деятельность современных фирм часто оказывается связанной с наличием специа-
лизированных ресурсов, поэтому они предпочитают более стабильные связи. Другим полюсом шкалы является иерархия, используемая фирмами в ситуациях, когда выпускаемые продукты сложны, формализовать информацию непросто, а компетентных поставщиков найти трудно.
Модульное управление базируется на том, что поставщики производят продукцию согласно техническим стандартам
ведущих фирм. Это подразумевает обмен большими объемами формализованной информации, при этом лидирующая фирма концентрирует усилия на создании и защите рынков конечных продуктов. В модульной структуре поставщики очень компетентны, они обеспечивают комплексное обслуживание и снабжение ведущей фирмы. Отношенческое управление имеет место в случаях, когда информация является сложной, труднофор-мализуемой, и когда необходим высокий уровень взаимодействия и обмена знаниями на основе взаимного доверия. Отношенческое управление подразумевает, что координация опирается на разделяемые ценности и нормы. Оно позволяет лидирующим фирмам и поставщикам реагировать на быстро меняющиеся условия, используя данные нормы для разрешения конфликтов [7]. Каптивное управление основано на существенно более асимметричной зависимости поставщиков от фирм-лидеров. Ему присуща высокая плотность мониторинга и контроля со стороны последних.
В рамках представленной концепции наиболее адекватной сложившимся у компании отношениям с поставщиками является отношенческая структура.
Компания имеет сложную совокупность внутренних и внешних логистических потоков, изображенных на рисунке 2. Схема охватывает ее операционные, посреднические, трансфертные и «сейфовые» дивизионы. Практически каждый из дивизионов компании имеет потоки, связывающие его как с внешними контрагентами (поставщиками и потребителями), так и с внутренними подразделениями. Эта схема позволяет получить наглядное представление о сложности координации взаимодействия участников рассматриваемой нами глобальной цепочки создания стоимости.
Сложность координации зависит от количества внутренних и внешних связей участников цепочки, на что обращают внимание зарубежные исследователи [8], но она определяется также качественными характеристиками того типа координации, которого придерживаются в компании.
Отношения между дивизионами компании регулируются при помощи механизма, который некоторые исследователи называют внутрикорпоративным «рынком», для регулирования отношений с внешними контрагентами используется отношенческий контракт [1, с. 94]. Главными инструментами координации взаимодействия при этом выступают, в раз-
© £
В
№ 2
1Л
I
2 ©
ной приоритетности для первого и второго регулятивного механизма, административные распоряжения и согласования (переговоры). Заметим, что оба инструмента предъявляют особые требования к выработке управленческих решений и к контролю их исполнения, так как их применение основано на информации, трудно поддающейся формализации и передаче третьим лицам. Данный тип координации, предполагающий персональную вовлеченность координатора и координируемого в решение того или иного вопроса, принято называть открытой или явной координацией. Координацию, ассоциируемую с применением эталонов (цен, стандартов), можно рассматривать как скрытую, или неявную. Возможности ее использования в компаниях, объединенных владельческим контролем, как в нашем случае, часто оказываются ограниченными.
Следует отметить, что руководство компании ставит перед собой амбициозную стратегическую цель составить достойную конкуренцию на международном рынке таким гигантам агробизнеса как Wilmar, Golden Agri-Resources, Bunge, Glencore. Однако, например, Wilmar International имеет около 400 структурных подразделений, находящихся в разных странах Азии и Африки. В данной корпорации работают около 90 тысяч человек. Показатели нашей компании в целом на порядок ниже. Так, согласно официальным данным в 2016 году количество ее сотрудников составляло около 2500 человек [9].
Существует еще один аспект глобальной конкурентоспособности, важный для нашей компании. Гиганты мирового агробизнеса, имеют в своем товарном портфеле широкую гамму продуктов. Например, компания Bunge (ведущая бизнес, в том числе, и на территории России) с количеством сотрудников свыше 30 000 человек, развивает целый ряд продуктовых направлений. В их числе:
- закупка семян зерновых и масличных культур в регионах их производства и доставка покупателям по всему миру;
- переработка семян масличных культур в корма для животных и растительные масла для пищевой и биотопливной промышленности;
- производство бутилированного растительного масла, майонеза, маргарина и других пищевых продуктов для потребителей;
- переработка сахарного тростника для производства сахара и этанола;
Таблица 1
Показатели деятельности компании за период 2013-2016 годов
Показатели за 2013 2014 2015 2016 рост н %
1W, 2014/2013 2015/2014 2016/2015
млн. руб.
Выручка 64057 92669 124408.9 148817,5 144.7 134,3 119,6
Прибыль/ 1208 2506 2420.027 2373,035 207,5 96,6 98.1
убыток до
налого-
обложении
Чисгйй 1184 2629 2218,866 2091,489 222,0 84,4 94,3
прибыль/
убыток
EBITDA 4446 7536 12234.24 12535,53 169,5 162.3 102,5
Активы 41725 68721 145619.6 135871,5 164,7 211,9 93,3
компании
Чистым 17433 32958 75681.4 60893,46 189,1 229.6 80.5
финансовым
ДОЛГ
loik'TBeinibrii 12451 16701 38103,08 31493,06 134,1 228,1 82,7
капитал
Денежные 1318 2781 5386,032 3766,793 211,0 193,7 69,9
средства it их
ЭКВИВаЛНПЫ
- производство муки из пшеницы и кукурузы для пищевой, хлебобулочной и пивной промышленности;
- продажа удобрений производителям сельскохозяйственных культур в Америке [10].
Компания, являющаяся объектом нашего рассмотрения, делает основную ставку на закупку сырья и производство одного ключевого товара, относящегося к категории продуктов для изготовления кормов для животных, что ограничивает ее конкурентоспособность и возможность создавать добавленную стоимость.
Показатели, рассчитанные на основе данных финансовой отчетности компании (табл.1), свидетельствуют, по мнению ее руководства, о недостаточном росте на фоне конкурентов. Особенно важны в этом плане данные по темпам роста прибыли.
Важно отметить, что компания является экспортером и пользуется налоговыми преференциями как резидент особой экономической зоны. Однако благоприятные для получения дополнительной прибыли факторы в виде снижения курса рубля и более низких налоговых ставок не помогли ей добиться более позитивной динамики финансовых результатов на интервале 2014 - 2016 годов. Компании следует более решительно акцентировать внимание на тех видах деятельности, которые обеспечивают большую рентабельность. Как показали исследования результатов компаний, специализирующихся на различных стадиях процесса создания стоимости, максимальна рентабельность операций в самом начале цепочки, в сфере исследова-
ний и разработок, и в самом ее конце, в обслуживании конечного потребителя [11,12], в то время как в настоящий момент ключевыми компетенциями компании являются логистика и производство. Движение в требуемом направлении будет означать для нашей компании увеличение в ее портфеле доли нестандарти-зированных видов деятельности, управление которыми предполагает использование открытых методов координации.
Сравнение с конкурентами приводит к выводу, что более эффективное участие в глобальной конкуренции требует от компании: а) увеличения масштаба операций; б) расширения продуктовой линейки; в) диверсификации видов деятельности; г) акцентирования внимания на тех видах деятельности, которые приносят больше добавленной стоимости. Такие изменения объективно потребуют более эффективной координации взаимодействия подразделений и направлений бизнеса.
Расширение масштаба повлечет дальнейшее развитие специализированных дивизионов, география операций которых выходит за рамки локальных и национальных рынков. Это позволяет компаниям использовать преимущества специализации и экономии на масштабе. Именно такая конфигурация положена в основу определения глобальной фирмы. Она базируется на глобальном распределении видов деятельности с учетом географических и временных лагов между локациями, что может создавать негативные побочные эффекты, описанные зарубежными исследователями [13]. Также зарубежные исследователи обращают
внимание на то, что при такой конфигурации цепочки создания стоимости возрастают трансакционные затраты в форме издержек оппортунистического поведения, поскольку ее участники становятся более взаимозависимыми вследствие инвестирования в специфические активы и накопления специальных знаний и компетенций [14].
Еще одна причина роста трансакци-онных издержек при глобальной конфигурации бизнеса заключается в том, что подразделения компании часто оказывается целесообразным размещать вблизи источников сырья или иных ресурсов. Но выгоды пространственного размещения отчасти нейтрализуются издержками ведения бизнеса в архаичной или традиционной социально-культурной среде малоразвитых стран, в которой неприменимыми оказываются инструменты опосредованной координации - прежде всего, стандарты. Открытая координация взаимодействия путем использования согласований и администрирования в тенденции ведет к росту управленческих расходов. Этому аспекту координации глобального бизнеса также посвящено немало зарубежных исследований [15,16,17].
Таким образом, у российской транснациональной компании на пороге стратегического поворота обостряется противоречие между потребностью в расширении масштаба деятельности в отраслевом и пространственном измерении и ростом расходов на координацию взаимодействия участников глобальной цепочки создания стоимости, организатором которой она является. Материальной основой разрешения данного противоречия в современных условиях являются новые информационные технологии. К числу таковых относится блокчейн (цепочка блоков).
Блокчейн - это распределённая база данных, у которой устройства хранения данных никак не подключены к единому серверу. Эта база данных сохраняет регулярно возрастающий список высоко-упорядочных записей, именуемых блоками. Каждый блок включает отметку времени и ссылку в предшествующий блок.
Применение кодирования гарантирует, что пользователи смогут менять исключительно те составляющие цепочки, каковыми они «владеют» в том смысле, что у них есть закрытые ключи, в отсутствие которых запись в файл неосуществима. Помимо этого, кодирование обеспечивает синхронизацию копий распре-
делённой цепочки блоков у абсолютно всех пользователей [18].
Как отмечают специалисты в сфере информационных технологий, деятельность участников цепочки создания стоимости (поставщиков, потребителей, сервисных компаний) ведется на стыке различных корпоративных информационных систем, которые в каждой из компаний реализованы по-своему. При этом часто возникает проблема доверия. Отдельно взятый участник цепочки может доверять данным в своей системе, но у него нет оснований доверять данным из системы контрагента, поскольку они могут содержать ошибку или быть сфабрикованными. Если выявляется несоответствие данных в системах нескольких участников, выяснение правдивой версии событий может занять немало времени, сопровождаться сложным документооборотом и, возможно, судебными издержками. Все эти виды затрат не сопровождаются созданием добавленной стоимости. Благодаря блокчейн все участники цепочки видят единую версию событий, так как информация защищена.
Защищенность в технологии блокчейн обеспечивается через децентрализованный сервер, проставляющий метки времени, и одноранговые сетевые соединения. Таким образом, создается база данных, которая управляется самостоятельно, без участия единого центра. Это делает цепочки блоков весьма комфортными для регистрации событий и действий с данными, управления идентификацией и подтверждения подлинности источника.
Цепочки блоков дают возможность отправлять в любую точку мира, где станет доступен файл блокчейн, закрытую информацию или какие-либо ценности. Однако у получателя файла должен быть закрытый ключ, сформированный по криптографическому алгоритму, для того чтобы разрешить ему доступ исключительно к тем блокам, которыми он имеет право пользоваться. Предоставляя кому-либо личный закрытый ключ, пользователь может передавать этому лицу нечто ценное, что находится в соответствующем разделе цепочки блоков. Подобные ключи применяются с целью доступа к адресам, на которых хранятся эти ценности.
Кроме того, реализуется еще одна функция: установление связей доверия и идентификация личности. Ни одно лицо не может менять цепочку блоков без соответствующих ключей. Изменения, не подтверждённые ключами, отклоняются.
Безусловно, ключи (равно как ценности), теоретически, могут быть похищены, однако защита нескольких строк компьютерного кода, как правило, не требует крупных расходов.
Таким образом, функции открытой координации, требующие персонального участия координатора (идентификация личности для предотвращения мошенничества, заключение и регистрация контрактов), могут выполняться цепочкой блоков быстро, точно и не требовать затрат времени управленцев.
Методика блокчейн позволяет хранить компьютерный код. Фрагмент кода возможно запрограммировать таким образом, чтобы он исполнялся, только лишь когда обе договаривающиеся стороны вводят собственные ключи, соглашаясь на заключение контракта. Код можно наделить способностью считывать внешнюю информацию наподобие курсов акций, синоптических сводок, заголовков новостей и прочего, что может быть проанализировано компьютером, и оформлять контракты, которые станут автоматически регистрироваться при выполнении установленных условий. Данный механизм называется смарт-контрак-тами, и потенциал его использования в координации велик.
Одним из предполагаемых направлений диверсификации деятельности рассматриваемой транснациональной компании является производство и доставка продуктов питания. В этой связи целесообразно сослаться на примеры приложения блокчейн в этой сфере [19]. Глобальная цепочка создания стоимости продуктов питания включает сельхозпроизводителей, логистические центры, транспортные компании, оптовых и розничных торговых посредников и продавцов. Участники этой цепочки используют разные инструменты ведения учета - от листов Excel до электронных писем и распечаток. Когда появляется проблема с доставкой или качеством какого-либо продукта, компании могут потратить дни или даже недели, чтобы найти ее причину и устранить ее. Применяя блокчейн, можно значительно ускорить этот процесс. Это может увеличить гарантии продовольственной безопасности для потребителей и сократить издержки для компаний. Продовольственное подразделение компании может прикреплять интернет-ярлыки к отгружаемым партиям товара, присваивая при этом каждой партии уникальный идентификационный номер. Данные номера могут быть привязаны к устройствам, которыми владеют потре-
©
В
3
№ 2
1Л
I
2 ©
бители, и передавать через них сведения о температуре хранения, дате истечения срока годности и иных параметрах, влияющих на качество продуктов питания. На любом этапе цепочки поставок сотрудники компаний могут пропускать продукт по идентификационному номеру, и блок-чейн будет его прослеживать по «контрольным точкам». Идентификационный номер позволяет видеть сведения о продукте в реальном времени.
В производстве и поставках продуктов питания за рубежом уже функционируют фирмы, предлагающие готовые технологические решения описанных выше проблем. Например, Provenance обслуживает более 200 предприятий пищевой промышленности, предоставляя программное обеспечение по отслеживанию продуктов [20]. Компания предлагает систему, согласно которой каждый шаг в цепочке поставок может быть записан в блокчейн, что позволит проводить безопасный аудит всех операций и транзакций, которые привели к текущему состоянию. Участники блокчейн сети Provenance могут проследить полный путь преобразований продукта - от первичного сырья до момента продажи потребителю.
Другие разработчики технологических решений предлагают продукты по поддержке мелких фермеров. Это тоже может представлять интерес нашей компании, так как для нее исходными участниками цепочки создания стоимости являются фермеры, выращивающие соевые бобы и другие масличные культуры в Северной и Южной Америке. Главным поставщиком соевых бобов на текущий момент является Бразилия. Бразильская фирма Bart.Digital обеспечивает фермерам безопасное ведение финансовой документации. В другой части мира, в Британии, компания Agriledger оказывает фермерам поддержку в заключении торговых контрактов.
Интересны для нашей компании варианты применения блокчейн в логистике, так как на текущий момент это одна из основных ее компетенций. В логистике пилотная программа блокчейн реализуется Maersk и IBM. В ее рамках создан цифровой распределенный регистр с целью формирования единого электронного места, в котором размещаются все документы, связанные с отгрузкой, что существенно снижает расходы на координацию.
Благодаря блокчейн организатор глобальной цепочки создания стоимости имеет все шансы сдержать рост
трансакционных издержек, упростив контроль движения продукта на всех стадиях (от выращивания зерна до доставки конечного продукта потребителю) и улучшив качество данных для принятия управленческих решений. Он также сможет активнее привлекать потребителей, акцентируя их внимание на прозрачности бизнес-процессов, гарантиях качества и безопасности продукции.
Литература
1. Дементьев В.Е., Евсюков С.Г., Устюжанина Е.В. Гибридные формы организации бизнеса: к вопросу об анализе межфирменных взаимодействий. Российский журнал менеджмента. Т. 15. № 1. 2017. С. 89-122.
2. Selwyn В., 2015. Commodity chains, creative destruction and global inequality: a class analysis. Journal of Economic Geography, 15 (2), 253-274.
3. Connelly B.L., Ketchen D.J., Hult G.T., 2013. Global sypply chain management: toward a theoretically driven research agenda. Global Strategy Journal, 3 (3), 227243.
4. Gereffi G., Fernandez-Stark K., 2011. Global Value Chain Analysis: A Primer. Center on Globalization, Governance & Competitiveness (CGGC), Duke University, North Carolina, USA.
5. Al-Mudimigh A., Zairi M., Ahmed A.M.M., 2004. Extending the concept Of sypply chain: the effective management of value chains. International Journal of Production Economics, 87, 309-320.
6. Gereffi G., Humphrey J., Sturgeon T., 2005. The governance of global value chains. Review of International Political Economy, 12 (1), 78-104.
7. Sturgeon T.J., 2002. Modular production networks: a new American model of industrial organization. Industrial and Corporate Change, 11 (3), 451-496.
8. Chiu Y.C., 2014. Balancing exploration and exploitation in supply chain portfolios. Engineering management. IEEE Transactions on Engineering Management, 61 (1), 18-27.
9. Официальный сайт / Группа компаний «Содружество». URL: http:// www.sodrugestvo.ru/upload/iblock/c7e/ sodrugestvo_rus.pdf (дата обращения 24.05.2018)
10. Официальный сайт / Bunge. URL: http://www.bunge.ru/about/3z (дата обращения 24.05.2018)
11. Kaplinsky R., 2013. Global Value Chains: Where They Came From, Where They Are Going and Why This Is Important. IKD Working Paper
№ 68. Milton Keynes, UK: The Open University.
12. Mudambi R., Puck J., 2016. A global value chain analysis of the 'regional strategy' perspective. Journal of Management Studies, http://dx.doi.org/10.1111/ joms.12189
13. Giroud A., Mirza H., 2015. Refining of FDI motivations by integrating global value chains' considerations. Multinational Business Review, 23 (1), 67-76.
14. Hansen M.W., Pedersen T., Petersen В., 2009. MNC strategies and linkage effects in developing countries. Journal of World Business, 44 (2), 121-130.
15. Vermeire J.A.L., Bruton G.D., Cai L. 2017. Global value chains in Africa and development of opportunities by poor landholder // Review of Social Economy, Vol. 75, № 3, pp. 280-295.
16. Schoneveld, G.C. 2016. Host country governance and the African land rush: 7 reasons why large-scale farmland investments fail to contribute to sustainable development // Geoforum. Vol. 83, pp. 119132.
17. Gachukia M.K.W. 2016. Value chain governance and governmentality of horticultural exporters by developing economies: A perspective of Kenya's fresh fruits and vegetable export sector // International Journal on Food System Dynamics. Vol. 7, № 1, pp. 14-23.
18. Melanie S., Blockchain: Blueprint for a New Economy, O'Reilly, USA, 2015, pp. 50-59.
19. How Blockchain Could Transform Food Safety. URL: https:// www.cbinsights.com/research/blockchain-grocery-supply-chain/ (дата обращения 24.05.2018)
20. Every product has a story/ Provenance. URL: https:// www.provenance.org/ (дата обращения 24.05.2018)
Coordination problems in global value chains of in
modern economies Soldatova S.E., Maksimova I.A. Baltic federal university of I. Kant, Moscow aviation
institute (National research university) The subject of the study is a value chain in the oilseed production and processing industry organized by a Russian transnational company with localization of production in the Kaliningrad region, as well as assets and operations in the CIS, EU and other regions of the world. A company, implementing a global strategy, seeks to achieve economies of scale, but faces the increasing transaction costs problem. The spatially dispersed activity of the company is needed effective coordination. Business organization on an international scale implies that management decisions in different countries and kind of activity can not be taken completely autonomously, and at the same time, rigidly regulated. This requires research
into ways to use information technology that would help to maintain management effective coordination of activities within the value chain and not lead to increased transaction costs. Studying of modern technological developments and experience of their application in the companies, which also conducting spatially dispersed activity, allowed to recommend the studied organization to use blockhain technology in order to improve coordination of interaction and reduce transaction costs. Keywords: global value chain, means of coordinating, the ways to collaboration and coordination, transaction costs, block chain
1. Dementiev VE, Evsyukov SG, Ustyuzhanina EV
Hybrid forms of business organization: to the question of the analysis of interfirm interactions. Russian Management Journal. T. 15. No. 1. 2017. P. 89-122.
2. Selwyn B., 2015. Commodity chains, creative
destruction and global inequality: a class analysis. Journal of Economic Geography, 15 (2), 253-274.
3. Connelly, B.L., Ketchen, D.J., Hult, G.T., 2013.
Global sypply chain management: an aaethically driven research agenda. Global Strategy Journal, 3 (3), 227-243.
4. Gereffi G., Fernandez-Stark K., 2011. Global
Value Chain Analysis: A Primer. Center on Globalization, Governance & Competitiveness (CGGC), Duke University, North Carolina, USA.
5. Al-Mudimigh A., Zairi M., Ahmed A.M.M., 2004.
Extending the concept of the chain: the effective management of value chains. International Journal of Production Economics, 87, 309-320.
6. Gereffi G., Humphrey J., Sturgeon T., 2005.
The governance of global value chains. Review of International Political Economy, 12 (1), 78104.
7. Sturgeon T.J., 2002. Modular production
networks: a new American model of industrial organization. Industrial and Corporate Change, 11 (3), 451-496.
8. Chiu Y.C., 2014. Balancing exploration and
exploitation in supply chain portfolios. Engineering management. IEEE Transactions on Engineering Management, 61 (1), 18-27.
9. Official site / Group of companies «Commonwealth». URL: http:// www.sodrugestvo.ru/upload/iblock/c7e/ sodrugestvo_eng.pdf (circulation date May 24, 2013)
10. Official site / Bunge. URL: http://www.bunge.ru/ about/3/ (circulation date May 24, 2013)
11. Kaplinsky R., 2013. Global Value Chains: Where They Came From, Where They Are Going and Why This Is Important. IKD Working Paper
No. 68. Milton Keynes, UK: The Open University.
12. Mudambi R., Puck J., 2016. A global value chain analysis of the "regional strategy" perspective. Journal of Management Studies, http://dx.doi.org/10.1111/joms.12189
13. Giroud A., Mirza H., 2015. Refining of FDI motivations by integrating global value. Multinational Business Review, 23 (1), 6776.
14. Hansen M.W., Pedersen T., Petersen B., 2009. MNC strategies and linkage effects in developing countries. Journal of World Business, 44 (2), 121-130.
15. Vermeire J.A.L., Bruton G.D., Cai L. 2017. Global value of chains in Africa and development of opportunities by a poor landholder // Review of Social Economy, Vol. 75, No. 3, pp. 280-295.
16. Schoneveld, G.C. 2016. Host country governance and the African land rush: 7 reasons why large-scale farmland investments fail to contribute to sustainable development // Geoforum. Vol. 83, pp. 119-132.
17. Gachukia M.K.W. 2016. Value chain governance and government of the horticultural exporters by developing economies: A perspective of Kenya's fresh fruits and vegetable export sector // International Journal on Food System Dynamics. Vol. 7, No. 1, pp. 14-23.
18. Melanie S., Blockchain: Blueprint for a New Economy, O'Reilly, USA, 2015, pp. 50-59.
19. How to Blockchain Could Transform Food Safety.
URL: https://www.cbinsights.com/research/ blockchain-grocery-supply-chain/ (circulation date May 24, 2013)
20. Every product has a story / Provenance. URL: https://www.provenance.org/ (circulation date May 24, 2013)
О À
В
№ 2
