CC BY
111
УДК 330.3
ПРОБЛЕМЫ И ФАКТОРЫ САМОРАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА ВЫСОКОТЕХНОЛОГИЧНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ1
Аннотация. Выявлены основные проблемы мотивации персонала, показано их влияние на саморазвитие работников в условиях высокотехнологичного предприятия. На основе принципов идеологии «Менеджмент 2.0» проведен анализ основных научных положений в области внутренней мотивации работника. Раскрывается сущность мотивации саморазвития сотрудников. Выделены три группы организационных факторов, оказывающих исключительное влияние на формирование мотивации сотрудников к саморазвитию.
Ключевые слова: внешняя мотивация, внутренняя мотивация, саморазвитие работника, высокотехнологичное предприятие, организационные факторы мотивации.
PROBLEMS AND FACTORS OF SELF-DIRECTED DEVELOPMENT OF EMPLOYEES OF HIGH-TECH ENTERPRISE
Annotation. The main current problems of personnel motivation are identified and formulated, their impact on the self-directed development of employee in a high-tech enterprise is shown. The basic scientific positions of employee's intrinsic motivation are analysed on the basis of «Management 2.0» ideology principles. The essence of employees motivation to self-directed development is revealed. Three groups of organizational factors having an exceptional influence on the formation of employee's motivation to self-directed development are highlighted.
Keywords: extrinsic motivation, intrinsic motivation, self-directed development of employee, high-tech enterprise, organizational motivation factors.
Высокотехнологичные предприятия являются главным структурным элементом инновационной экономики России. При этом наличие высокотехнологичного оснащения производства становится фактором успеха, если предприятие способно генерировать и реализовывать инновации. Такая способность основана на высокой вовлеченности сотрудников в процессы инновационного развития организации на всех ее уровнях. Поэтому поиск и изучение причин, формирующих желание сотрудника работать в интересах предприятия, являются одними из актуальных направлений в современной практике управления.
По мнению исследователей и практиков, в современном бизнесе основные конкурентные преимущества связываются с организациями нового типа, соответствующими природе человека, фактором эффективности которых становятся механизмы управления внутренней мотивацией сотрудников. В настоящее время в рамках идеологии «Менеджмент 2.0» [6] определена важность трансформации традиционных подходов к мотивации персонала, основанных на внешнем контроле и стимулировании, в принципиально новые способы мобилизации и организации человеческих возможностей на основе внутренних механизмов регулирования поведения работников. В связи с этим возникает необходимость развития методологических основ и изменения практических подходов к управлению мотивационным потенциалом сотрудников, чтобы направить их энергию на повышение эффективности и инновационное развитие предприятия, функционирующего в реалиях XXI в.
Новое понимание роли работника как активного субъекта инновационного развития предпри-
© Эсаулова И.А., Семенова И.В., 2014
Работа выполнена при финансовой поддержке Минобрнауки РФ (договор № 13.G25.31.0093) в рамках реализации постановления Правительства РФ № 218 от 9 апреля 2010 г. «О мерах государственной поддержки развития кооперации российских высших учебных заведений и организаций, реализующих комплексные проекты по созданию высокотехнологичного производства».
И.А. Эсаулова И.В. Семенова
Irena Esaulova Irina Semenova
ятия обусловливает нужность выработки соответствующего этой роли управленческого инструментария, позволяющего задействовать более глубокие аспекты мотивации, связанные с инновационным поведением - самоинициирование сотрудником развития профессиональных знаний и навыков, вовлеченность в работу, ответственность за ее результаты и приверженность организации [9]. Г. Хэмел так объяснил суть проблемы: «Как поощрять творчество, мы хорошо знаем: вооружить людей инструментами для создания инноваций, давать им время на обдумывание, не клеймить их позором за неудачи, создавать условия для случайных открытий и т.п. Но системы управления ко всему этому глухи» [6, с. 91]. Данная проблема раскрывает деструктивную дихотомию мотивации персонала. С одной стороны, работник рассматривается как субъект внутренней мотивации, а с другой - как объект мотивационного воздействия со стороны организации, что на практике приводит к дистанцированию целей субъектов мотивации, а для их согласования применяются меры внешнего воздействия на работника. При этом организации (как и большинство исследователей), по мнению А.В. Реброва, «направляют свои усилия на поверхностный уровень мотивации - уровень потребностей, не затрагивая при этом глубинные мотивы работников» [4, с. 75]. Поэтому, как отмечает М. Армстронг, практическим «подходам к мотивации часто сопутствуют упрощенные предположения о том, как она работает» [10, с. 154]. Вследствие чего устоявшаяся модель мотивации персонала обладает внутренней противоречивостью, объясняемой неспособностью самой организации создать мотивационное поле, поддерживающее процессы полного раскрытия и, что не менее важно, эффективного использования инновационного потенциала сотрудников.
Шпренгер в работе «Мифы мотивации» говорит о том, что признанные и широко практикуемые во всех сферах бизнеса системы мотивирования, являющиеся по своей сути системами экономического стимулирования, завели современные организации в тупик, что «мотивирование как раз и является прямой причиной растущей демотивации и «внутреннего увольнения» [7, с. 15]. Кроме того, мотивирование способствует появлению такой модели поведения, основываясь на которой, начинают не требовать, а «баловать», и которая отравляет всю организационную культуру: в ней любое управление становится соблазнением [7, с. 16]. Возникает как бы эффект вытеснения: интерес к вознаграждению вытесняет интерес к труду как таковому. Мотивирование (экстернальное, извне идущее) вытесняет (интернальную, изнутри идущую) мотивацию [7, с. 118].
В работе М. Ганье и Э. Дэси [11] показано, что концентрация на системах внешнего контроля подрывает природную, истинную склонность человека, преодолевая трудности, находить новое, развиваться, исследовать и учиться. А Д. Пинк подчеркивает, что быстрый и непосредственный успех, выраженный в символах внешнего вознаграждения, приносит в жертву инновативность и творчество [3].
Новый образ работника как равноправного партнера организации, добровольно содействующего ее успеху, - это образ человека, внутренне мотивированного к улучшению ее деятельности. Для высокотехнологичного предприятия использование именно такого человеческого потенциала становится практически неограниченным ресурсом инновационного развития. Поэтому в современных условиях встает вопрос о целенаправленном построении системы управления поведением работников как фактором и потенциалом развития организации [1]. Речь идет о саморазвивающейся компании, цель которой заключается в создании активного механизма вовлечения работников в управление, в постоянном наращивании человеческого потенциала как главного источника развития организации для обеспечения ее эффективности в долгосрочной перспективе [12]. Основным двигателем преобразования и улучшения деятельности в такой организации становятся механизмы внутренней мотивации [8].
Именно с таким типом системы управления, в «рамках которой саморазвитие организации основывается на механизме самоорганизации, связанном с переводом внутренних мотивов людей
(персонала) в их собственные внешние цели», ключевым образом согласуется идея мотивации нового типа. По сути это новая «операционная система мотивации» [3], где формирование инновационного мышления и творческого начала в поведении сотрудников, так необходимых для успеха современных организаций, основывается на внутримотивационном потенциале. На основе внутренней мотивации происходит вовлечение работников в процессы развития компании, что подразумевает, во-первых, значимость для сотрудника внешней цели (привлекательной, стоящей, импульсирующей), и, во-вторых, наличие целостной ментальной модели, основанной на сонаправленности целей и векторов поведения работника и интересов организации [2; 8]. Это является основным условием того, что работник будет сознательно управлять качеством своего потенциала, инициировать позитивные изменения в организационной среде без явного внешнего регулирующего влияния. По сути, «мотивация саморазвития - это процесс сознательного обоснования и добровольного выбора работником способа поведения, направленного на улучшение деятельности организации» [9, с. 136], когда самостоятельное инициирование внутренних ресурсов мотивации становится фактором самововлечения в рабочий процесс без внешних вознаграждений. Таким образом, самовоспроизводство внутренней мотивации становится основой долгосрочной мотивации работника к саморазвитию.
В связи с этим возникает вопрос о факторах, способствующих усилению внутренней мотивации работника. По определению Х. Хекхаузена, «мотивация представляет собой актуальную направленность на какую-то цель, мотивационную тенденцию, для объяснения которой необходимо привлекать не только ситуативные или личностные факторы по отдельности, но и те и другие» [5, с. 457]. Опираясь на данное положение, а также результаты многочисленных исследований в области мотивации работников, мы выделили три группы организационных факторов мотивации, ориентирующие работника на саморазвитие (см. табл.).
Таблица
Организационные факторы формирования мотивации саморазвития работника
№ п/п Факторы организационной среды Характер влияния на внутреннюю мотивацию работника
1 Выполняемая работа - функциональная гибкость, широкая специализация, элементы творчества Работа, включающая хотя бы иногда решение эвристических задач, способствует более высокой вовлеченности, познавательной активности и концентрации усилий работника на развитии профессионализма
2 Руководство - стиль, поддерживающий сотрудничество, командную работу, инициативу, индивидуальное развитие и рост подчиненных. Руководитель в роли наставника Справедливость оценки индивидуального вклада работника, доступность и готовность руководителя помочь в решении рабочих задач, содействие его развитию и росту способствуют росту самооценки сотрудника, его уверенности в собственных силах, готовности, преодолевая трудности и ошибки, двигаться к намеченной цели
3 Организационная культура - эффективность труда и качество работы с клиентами и партнерами как абсолютная ценность организации; модели поведения, воспринимаемого организацией как эффективное; лидерство и, в целом, атмосфера, ожидающие и поддерживающие инициативу на любом уровне и любом рабочем месте в организации Ценностную составляющую личностного мотивацион-ного потенциала, связанную с работой в конкретной организации, формируют ценности, нормы и ожидания организации. Вследствие этого изменяется ментальная модель работника, основанная на глубокой внутренней убежденности в том, что его профессиональный успех и личное благополучие могут быть достигнуты, если его вклад поможет улучшить деятельность организации
К первой группе факторов отнесены свойства выполняемой сотрудником работы - это то, что имеет самое глубокое влияние на формирование мотивации к саморазвитию, так как увлеченность работой, возможность изменить к лучшему привычный порядок и методы реализации рабочих функций, самостоятельно ставить новые задачи требуют более высокой познавательной активности и усилий, направленных на углубление компетентности, расширение профессиональной специализации.
Вторая группа - факторы, связанные с практикой руководства как на уровне подразделения, так и компании в целом. Они способны оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на мотивацию работников к саморазвитию. Последнее особенно заметно в моделях поведения руководителей, неспособных оценить вклад сотрудника в деятельность подразделения (организации), блокирующих инициативы подчиненных по улучшению своей работы, препятствующих их развитию и росту.
Организационная культура является фундаментом для формирования атмосферы высокой эффективности труда, поддерживающей инициативы работников на любом рабочем месте, способствующей широкому обмену знаниями и опытом, командному сотрудничеству. В такой культуре ценности организации и ценности персонала становятся сонаправленными, что постепенно приводит к изменению ментальной модели сотрудника, основанной на глубокой внутренней убежденности в том, что его профессиональный успех и личное благополучие могут быть достигнуты, если его вклад поможет улучшить деятельность предприятия.
При рассмотрении проблем формирования внутренней мотивации важно подчеркнуть роль денежного вознаграждения. Р. Шпренгер считает, что такие поощрения являются абсурдными и противоречащими требованию о справедливой оплате, так как «в сознании работника бонус является частью заработной платы, и люди негативно воспринимают тот факт, что им приходится добиваться этой доли заработной платы, которая принадлежит им по праву» [7, с. 105]. Многие исследователи придерживаются мнения, что зарплата должна быть честной, адекватной и соответствующей вкладу конкретного работника в деятельность организации, тем самым давая ему возможность сосредоточиться на самой работе.
Подводя итог, следует отметить, что сегодня назрела необходимость, отбросив функциональную фиксированность, диктующую предопределенный путь и привычные схемы развития, найти нестандартную стратегию повышения эффективности предприятия, когда истинным стимулом к достижениям, сопричастности к его успеху может быть внутренняя мотивация саморазвития сотрудников.
Библиографический список
1. Комаров С.В., Молодчик А.В., Пустовойт К.С. На рубеже изменения парадигмы менеджмента: саморазвивающиеся, самоорганизующиеся системы // Журнал экономической теории. - 2012. - № 3. - С. 132-142.
2. Молодчик А.В. Теория и практика формирования саморазвивающейся организации / А.В. Молодчик. -Екатеринбург: УрО РАН, 2001.
3. Пинк Д. Драйв. Что на самом деле нас мотивирует / Д. Пинк; пер. с англ. И. Трифонова. - М.: Альпина Паблишер, 2013.
4. Ребров А.В. Влияние мотивационной структуры на результативность труда работников различных профессий // Социологические исследования. - 2008. - № 5. - С. 74-84.
5. Хекхаузен X. Мотивация и деятельность / X. Хекхаузен. - 2-е изд. - СПб.: Питер, 2003.
6. Хэмел Г. «Менеджмент 2.0»: новая версия для нового века // Harvard Business Review. - 2009. - № 10. -С. 91-100.
7. Шпренгер. Р. Мифы мотивации / Р. Шпренгер; пер. с англ. А. Гавриченкова, Н. Маловой. - Калуга: Духовное познание, 2014.
8. Эсаулова И.А. Мотивационный механизм саморазвития сотрудников как фактор инновационного развития организации // Известия высших учебных заведений. Серия: Экономика, финансы и управление производством. - 2014. - № 01 (11). - С. 68-72.
9. Эсаулова И.А. Развитие организации и мотивационные механизмы // От самоорганизации к саморазвитию: смена парадигмы менеджмента: монография. - Екатеринбург: Ин-т экономики УрО РАН, 2013.
10. Armstrong M. Armstrong's handbook of Human Resource Management Practice / M. Armstrong. 11-th edition. -London-Philadelphia, Kogan Page. - 2010.
11. Gagne M., Deci E.L. Self-determination theory and work motivation // Journal of Organizational Behavior. -2005.
12. MacLeod D., Clarke N. Engaging for success: enhancing performance through employee engagement [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.berr.gov.uk/whatwedo/employment/employee-engagement/ index.html (дата обращения: 02.09.2014).
