294. Научная электронная библиотека eLIBRARY.RU www.elibrary.ru/de-faultx. Asp.
5. Pro bono: философия бесплатных услуг. Теплица социальных технологий. test.ru/2016/07/11/pro-bono-a-philosophyof-free-services/.
6. «Pro bono» как направление деятельности адвокатуры: российский опыт. Рябцева Е.В. // Евразийская адвокатура. 2015. № 1 (14). С. 18-21.
7. https: //pravo .ru/review/view/125590/.
8. https://fcsp.ru/.
Егиазарян. Е.Э.1
ПРОБЛЕМЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В МАЛОМ И СРЕДНЕМ БИЗНЕСЕ
Аннотация. В статье рассматривается проблема формирования корпоративной культуры среди предприятий малого и среднего бизнеса, зачастую ее игнорирование при создании юридического лица; показывается роль культуры организации для ее эффективной деятельности, а также конкурентного преимущества.
Ключевые слова: корпоративная культура, предприятия малого и среднего бизнеса.
Сегодня достаточно часто можно слышать такой термин как корпоративная культура и на первый взгляд может показаться, что роль культуры для предприятий малого бизнеса незначительна, но такое поверхностное мнение ошибочно. Роль культуры предпринимательства велика, именно культурные факторы определяют лицо бизнеса, детерминируют всю систему взаимоотношений потребителей и производителей, формируют этические ценности и стереотипы поведения. Но в большей части организаций малого и среднего бизнеса основная масса сотрудников не имеет представления о том, что такое организационная культура, какими элементами она обладает, какие функции несет, какие цели и задачи организация ставит перед собой. Коллектив понимает, что для их руководителя главное получить прибыль, желательно как можно больше, а для коллектива — вовремя получить заработную плату.
В каждой компании по умолчанию есть сложившаяся корпоративная культура. Культуры различаются в зависимости от типа организации, ее размера и сферы деятельности. Но культура присуща всем коллективам без исключения. Там, где ее концепция не сформулирована, она развивается стихийно, бесконтрольно.
Формирование культуры организации можно рассматривать как результат взаимодействия двух основных составляющих: во-первых, это представле-
1 Егиазарян Евгения Эдуардовна — студентка 4 курса, кафедра менеджмента, направленность (профиль) «Управление малым бизнесом», АНО ВО «Национальный институт бизнеса».
ния, ценности и организационные действия основателей, руководителей и лидеров компании; во-вторых, их адаптация и ответные реакции персонала, не участвующего в управлении.
Во-первых, в корпоративной культуре закрепляются не любые ценности и нормы, а лишь такие, которые приводили и приводят к успешному решению стоящих перед организацией задач. В этом плане понятие культурной парадигмы организации позволяет объяснить многие важные аспекты и факторы формирования корпоративной культуры. В рамках такого понимания успешные и эффективные способы решения различных проблем становятся общим достоянием организации и закрепляются в виде образцов, моделей для последующей деятельности. Они преобразуются в культурный запас компании, в ценности и нормы действий ее персонала [3].
Во-вторых, как отмечалось, в формировании корпоративной культуры переплетаются сознательно планируемые и целенаправленные процессы, с одной стороны, и стихийные, спонтанно складывающиеся процессы — с другой. Это обстоятельство осознано специалистами, которые занимаются вопросами управления корпоративной культурой. Они понимают, что внедрение в сознание персонала нужных представлений и ценностей невозможно сделать лишь путем распоряжений и наставлений.
Корпоративная культура это сложнейшая совокупность различных систем поведения, касающихся как персонала, так и руководителей.
Тезис, что корпоративная культура в основном формируется на основе базовых установок основателей организации, обосновывают многие зарубежные и отечественные ученные. В дальнейшем эта культура поддерживается за счет отбора персонала, целенаправленной деятельности менеджмента всех уровней. Эта позиция достаточно обоснована, однако ее нельзя излишне упрощать и изображать дело так, будто лидеры организации могут сформировать любую желаемую ими культуру [4].
У любого взрослого человека складывается своя модель поведения и восприятия окружающего мира, изменить которые практически невозможно. При работе в коллективе с другими сотрудниками это различное мировосприятие неизбежно приводит к спорам и конфликтам, которые резко снижают эффективность работы компании. Поэтому, в тех компаниях, где нет сформированной корпоративной культуры, нет и налаженного командного труда.
Офис компании, без преувеличения, должен стать для сотрудников вторым, а, для многих, и первым, домом, в котором действуют свои правила и существуют определенные цели. Соответственно, и взаимоотношения между членами коллектива должны быть такими, чтобы они понимали друг друга без слов, а вероятность возникновения конфликтов была сведена к минимуму.
Корпоративная культура не может быть универсальной и должна учитывать специфику деятельности компании, состав коллектива ее сотрудников, взаимоотношения с клиентами и ряд других важных моментов.
Одной из основных проблем является заинтересованность руководителя в формирования корпоративной культуры.
Руководители данных предприятий зачастую игнорируют развитие культуры организации, ссылаясь на дороговизну таких мероприятий, находясь чаще в условиях постоянного финансового дефицита, нехватку времени на ее разработку и т. п. Но как отмечалось ранее, даже если руководитель не принимал решения о создании культуры своего предприятия, культура начала формироваться самостоятельно. Проблема заключается в том, что без осознанного управления данным аспектом, фирма не может достигнуть максимальной эффективности от своей экономической деятельности. Кроме того, корпоративная культура является одним из критериев оценки конкурентоспособности организации. Соответственно при игнорировании данного критерия компания уменьшает свои шансы быть лидером среди своих ближайших конкурентов [1].
Масштаб проблемы формирования организационной культуры среди предприятий малого и среднего предпринимательства, несомненно, велик. Вероятно, что для решения данной проблемы необходимо вмешательство со стороны государства. Так, например, при регистрации юридических лиц, а также физических лиц в качестве индивидуальных предпринимателей, можно ввести государственные требования о минимальном наборе элементов корпоративной культуры; выдавать будущим предпринимателям информационные брошюры, буклеты; устраивать конкурсы на тему «развитие корпоративной культуры организации», главным выигрышем которых будет получение гранта на развитие бизнеса.
Второй проблемой в формировании корпоративной культуры является поддержка товарищеских отношений внутри коллектива.
Отношения в коллективе имеют колоссальное влияние на эффективность рабочего процесса — об этом знает каждый грамотный руководитель. Для многих работа давно стала вторым домом. Именно поэтому знание психологии отношений в коллективе играет важную роль.
Каждый сотрудник индивидуален, имеет свой, порой непростой, характер, предпочтения и пожелания. Поэтому неудивительно, что нередко внутри коллектива происходят конфликты и ссоры. Как их избежать и создать атмосферу взаимопонимания.
Коллектив на работе — это социальная среда. Она состоит из множества разных людей. У них отличные друг от друга взгляды на жизнь, воспитание, цели на будущее и способности. Однако им приходится некоторое время находится вместе и решать общие вопросы. Взаимодействие в этом случае — прямой путь к успеху компании [2].
Одни из действенных способов, позволяющие улучшить взаимоотношения в коллективе является организация различных мероприятий.
1. Корпоративные мероприятия являются эффективным механизмом, призванным сплотить сотрудников. Если вы используете каждый раз один и тот же сценарий, то не ждите ничего хорошего от такого мероприятия. Работники будут чувствовать себя напряжёнными, а для сплочения коллектива нужна непринуждённая обстановка.. Более плодотворный эффект от праздника можно достичь, если сценарий придумают и воплотят сами сотрудники.
Работники узнают много нового о себе и других. Кроме того, это позволит сэкономить деньги вашей компании, ведь нанимать специализированную организацию стоит дорого
2. Спортивные соревнования. Они необходимы для создания лояльных взаимоотношений в команде, объединения коллектива. Если соревнования были неверно организованы, то это чревато непредвиденными последствиями. Следует внимательно выбирать тренера и учитывать физическую подготовку каждого работника. Была ситуация, когда во время соревнований женщина-руководитель сломала руку и не могла понять, случилось ли это случайно или нет. Если в организации работают активные молодые люди, а начальник не имеет хорошей физической подготовки, то не стоит проводить спортивную игру. Дело в том, что это может отрицательно сказаться на авторитете руководителя, а взаимоотношения коллектива — значительно ухудшаться. И в противоположной ситуации, когда директор имеет прекрасную спортивную подготовку, а сотрудники лишь изредка посещают тренировки, то нет смысла проводить такие мероприятия.
3. Речь идёт об учебных тренингах, которые необходимы, чтобы сплотить коллектив. Мероприятие позволяет подготовить нового сотрудника к достижению позитивного результата в работе, найти общий язык и ввести новичка в курс дела. В течение нескольких часов новый работник знакомится со своими коллегами, узнает нюансы деятельности и перестаёт быть «чужим». У коллектива есть возможность узнать новичка и начать с ним активно сотрудничать. В обычном же режиме процесс адаптации может длиться неделями и месяцами для того, чтобы заработать авторитет. Тренинги будут особенно полезны в организации, где у персонала разный уровень образования.
Так же проблемой в формировании корпоративной культуры является заложение традиций и правил организации. Корпоративная культура выступает некой атмосферой, в которой существуют работники, а также это определенные правила и традиции, сформировавшиеся в процессе общей деятельности. Она основывается на комплексности развития организации, определении ценностей и соблюдении традиций, а также на полноценной оценке воздействия культуры на функционирование компании.
Культура организации помогает развивать чувство гордости сотрудников за свою компанию, с помощью нее они чувствуют причастность к общему делу, а также ощущают в полной мере полезность своей работы и сплоченность коллектива. По мере того, как коллектив растет, традиции выступают простым способом адаптации к корпоративной среде. Если новичок усвоил основные обычаи и принципы работы в компании, значит он включен в корпоративную среду.
Традиции и ценности корпоративной среды могут также выступать способом нематериальной мотивации. Условия труда во многих конкурентных компаниях одинаковы, поэтому кадры периодически уходят к конкурентам — единственным преимуществом вашей фирмы может стать высокий уровень внутренней культуры. Комфортная, дружелюбная атмосфера на работе является способом получения лояльности сотрудников, а эффективно выстроенная
внутренняя корпоративная культура значительно снизит затраты на подбор кадров.
Неотъемлемой частью корпоративной культуры крупных компаний являются подарки для сотрудников. И не зря. Ведь они выступают инструментом повышения их лояльности к организации, способом удержания, особым знаком внимания и проявлением уважения. Грамотно подобранный подарок должен подчеркнуть важность сотрудника, его индивидуальность и ценность для компании. Лучше выбирать корпоративные презенты, подчеркивающие идею единства и особое значение каждого звена. Для воплощения этой концепции можно использовать образ картины с логотипом компании, сложенной из нескольких пазлов — их число можно определить по количеству выдающихся кадров компании. И уже на официальном значимом мероприятии руководитель вручит пазлы работникам, тем самым подчеркнет вклад и ценность каждого в развитие компании. Можно сопроводить подарок подставкой, и тогда изделие займет почетное место на рабочем столе сотрудника, и каждый день будет мотивировать его на новые свершения.
Одной из оригинальных идей корпоративных подарков может быть наградная медаль в виде знака качества с личной подписью генерального директора. Также необычным презентом будет статуэтка в виде атланта, тем самым вы сможете показать сотруднику, что именно на его плечах держится развитие компании.
Традиции — это то, что компании проносят с момента их непосредственного формирования. Потребность в корпоративной культуре очевидна, а традиции — то, без чего не может существовать эффективная и конкурентоспособная компания на рынке.
Подводя итоги важно отметить, что любая корпоративная среда изменяется — и это не только вынужденная необходимость. С первого взгляда, корпоративная культура — это утвердившаяся система ценностей, с другой — динамика, которая видоизменяется со временем, и вполне естественно, что новые члены коллектива не только впитывают ценности компании, но и вносят свои. К решению проблем, назревающих в коллективе, стоит подходить целесообразно, и, возможно, решение кроется в пересмотре корпоративной культуры. Важно, чтобы сотрудники сохраняли свободу выбора и действий.
Со временем к большинству предпринимателей придет осознание того, что развитие корпоративной культуры имеет прямое отношение к эффективной деятельности, повышению конкурентоспособности и процветанию бизнеса в целом.
Список использованных источников
1. Макеев В. А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации / Под. ред. В. Д. Грибова. Изд. стереотип. М.: ЛЕ-НАНД, 2016.
2. Гудкова Т. В. Особенности корпоративной культуры российских компаний: монография. — Москва: Проспект, 2016.
3. Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. — С-Пб.: Питер, 2014.
4. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. — С-Пб.: Пи-тер,2017.
Жибоедова Т.М.,1 Гусев А.К.2
РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ ГОСТИНИЧНОГО БИЗНЕСА
Аннотация. Рассмотрены основные причины конфликтов в деятельности организации, работающей в сфере гостиничного бизнеса. Проведен анализ системы управления конфликтами гостиницы. Предложены рекомендации по минимизации конфликтов в данной организации.
Ключевые слова: конфликт, система управления конфликтами, алгоритм управления конфликтными ситуациями.
Конфликт — это метод разрешения важных противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и обычно сопровождающийся негативными эмоциями [4].
Конфликт — это проявление объективных или субъективных противоречий, выражающихся в противоборстве сторон [3].
Гостиничный бизнес — это одна из тех сфер, где по разным причинам всегда высок конфликтный потенциал[2].
На примере гостиницы «Экотель» попробуем проанализировать основные причины конфликтов в данной организации и найти пути их разрешения. Для решения данной задачи был проведен SWOT — анализ положения гостиницы «Экотель».
1 Жибоедова Татьяна Михайловна — студентка 3 курса, группа М-301, направление подготовки «Менеджмент», профиль «Управление малым бизнесом».
2 Гусев Андрей Константинович — заведующий кафедрой менеджмента.
