CC BY
6
Научная статья УДК 332.146.2
https://doi.Org/10.24158/tipor.2023.7.17
Проблемы адаптации современных менеджеров к управлению бизнес-процессами
Владимир Иванович Гайдук1, Мария Владимировна Головко2, Денис Вячеславович Бражниченко3
123Кубанский государственный аграрный университет им. И.Т. Трубилина, Краснодар, Россия 1gajduk.v@kubsau.ru, https://orcid.org/0000-0001-9992-7647 2golovko178@mail.ru, https://orcid.org/0000-0002-4835-9800 3ins.e-inv.m@kubsau.ru
Аннотация. Целью исследования, результаты которого представлены в статье, являлись анализ специфики современных подходов к управлению предприятиями, базирующихся на выделении в качестве объекта не функциональной области, а бизнес-процесса, а также выявление и обобщение ключевых проблем адаптации менеджеров к изменению современных условий управления предприятием. Для достижения поставленной цели были проведены анализ теоретических источников по теме исследования, социологический опрос предпринимателей сферы торговли продовольственными и сельскохозяйственными товарами, определены проблемы адаптации, разработан типовой бизнес-процесс стратегического планирования и типовое положение об аттестации сотрудников. Обосновано значение формирования релевантных компетенций руководителей для стратегического управления в условиях нестабильности, обобщены проблемы адаптации менеджеров к изменению условий управления предприятиям. На базе методики линейного программирования рассчитано распределение зон ответственности менеджеров по каждому бизнес-процессу стратегического планирования организаций оптовой и розничной торговли продовольственными и сельскохозяйственными товарами. Полученные выводы могут быть использованы в качестве ориентиров качественных трансформаций в системе управления предприятием.
Ключевые слова: бизнес-процессы, менеджеры, стратегическое планирование, адаптация, человеческие ресурсы, вовлеченность, аттестация
Финансирование: инициативная работа.
Для цитирования: Гайдук В.И., Головко М.В., Бражниченко Д.В. Проблемы адаптации современных менеджеров к управлению бизнес-процессами // Теория и практика общественного развития. 2023. № 7. С. 132-140. https://doi.org/10.24158/tipor.2023.7.17.
Original article
Modern Managers' Adaptation Problems to Business Process Management
Vladimir I. Gaiduk1, Maria V. Golovko2, Denis V. Brazhnichenko3
123Kuban State Agrarian University named after I.T. Trubilin, Krasnodar, Russia 1gajduk.v@kubsau.ru, https://orcid.org/0000-0001-9992-7647 2golovko178@mail.ru, https://orcid.org/0000-0002-4835-9800 3ins.e-inv.m@kubsau.ru
Abstract. The study, the results of which are summarized in the article, aims to analyze the specifics of modern approaches to business management, based on the allocation of a business process rather than a functional area as an object, as well as to identify and summarize the key issues of managers' adaptation to changes in modern conditions of business management. To achieve the set goal, theoretical sources on the research topic are analyzed, a sociological survey of entrepreneurs in the field of trade in food and agricultural goods is conducted, the adaptation challenges are identified, a model business process of strategic planning and a model provision on employee performance appraisal are developed. Relevant managers' competencies for strategic management in conditions of instability are substantiated, the problems of managers' adaptation to changing conditions of enterprise management are generalized. Based on the linear programming technique, the distribution of managers' responsibility areas for each business process of organizational strategic planning of wholesale and retail trade in food and agricultural goods is calculated. The results obtained can be used as guidelines for qualitative transformations in the enterprise management system.
Keywords: business processes, managers, strategic planning, adaptation, human resources, engagement, performance appraisal
Funding: Independent work.
For citation: Gaiduk, V.I., Golovko, M.V. & Brazhnichenko, D.V. (2023) Modern Managers' Adaptation Problems to Business Process Management. Theory and Practice of Social Development. (7), 132-140. Available from: doi: 10.24158/tipor.2023.7.17 (In Russian).
© Гайдук В.И., Головко М.В., Бражниченко Д.В., 2023
- 132 -
Возможность регулирования фирмой внешних факторов, которые воздействуют на уровень ее конкурентоспособности, ограниченна, поэтому данную группу принято называть неконтролируемыми или слабо контролируемыми факторами. По этой причине обеспечение высокого уровня конкурентоспособности компании зависит от степени эффективности управления внутренними, или контролируемыми, факторами, среди которых центральное место занимают менеджеры, в частности уровень их подготовки. Современные тренды управления сосредоточены не на решении отдельных функциональных задач, а на бизнес-процессах. Это позволяет преодолеть локализацию проблем и обеспечить системный подход к управленческой деятельности для комплексной оценки ситуации и характерных для нее особенностей. Бизнес-процесс представляет собой совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых мероприятий, действий, работ, ориентированных на создание и доведение ценности для потребителя наиболее удобным для него способом и выгодным для предприятия. Концепция процессного управления организацией (Business Process Management), получившая развитие в силу широких возможностей применения цифровых технологий для управления эффективностью бизнеса (Ефимов, 2017: 117; Ускенбаева и др., 2022: 128), определяет каждый бизнес-процесс как один из важнейших ресурсов предприятия.
Преимущества оперативного управления бизнес-процессами для повышения уровня конкурентоспособности предприятий рассмотрены и обоснованы в работах отечественных и зарубежных авторов. Так, С.А. Гальченко отмечает роль стратегического управления бизнес-процессами для повышения качества выпускаемой продукции и снижения ее себестоимости (Гальченко, Новикова, 2019). А.Н. Визгунов раскрывает значение управления бизнес-процессами в элементах цепочек создания стоимости, делая акцент на логистике закупок, производства и сбыта, а также на цифровых технологиях поддержки управления данными процессами (2016: 34). А.А. Бардаков (Барда-ков, Корнилов, 2022: 92), М.В. Карманов (Карманов и др., 2022: 180) и другие авторы (Elenkov et al., 2005: 671) детализируют бизнес-процессы до измеримых и стандартизированных показателей, позволяющих оценивать эффективность принимаемых управленческих решений в рамках каждого из процессов в целях устойчивого развития бизнеса. Н.В. Скузоватова (2015: 60) и П.А. Киссер (Киссер и др., 2022: 539) рассматривают влияние адаптации управленческих технологий на основе цифровизации бизнес-процессов для более гибкого реагирования на вызовы внешней среды путем их компрессии (упрощения и синхронизации), а также создания цифровых бизнес-моделей.
Применение указанных современных технологий и методик управления бизнесом свидетельствует о новом качестве управленческого ресурса, обладающего необходимыми компетенциями для разработки и внедрения адаптивных подходов к управлению бизнесом. Таким образом, в новых реалиях управленческий ресурс входит в группу факторов Straightness согласно методике SWOT-анализа и требует отдельного изучения. Носителем управленческого ресурса, отвечающего за эффективность бизнес-процессов в организации, аккумуляцию остальных факторов производства в соответствии с поставленной целью, является индивид, его деятельност-ная активность и уровень развития экономического мышления.
Человеческие ресурсы и менеджмент обладают интеграционными свойствами, что определено их особой ролью в деятельности фирмы как системообразующих факторов. Для успешного формирования правильной системы управления с высокой степенью рискориентированно-сти необходимо активное участие каждого сотрудника. Турбулентность внешней среды, определяемая новыми политическими решениями, колебаниями ключевых рыночных показателей, изменениями во вкусах и моделях поведения потребителей, конкурентных методах, может аннулировать все ранее разработанные и экономически обоснованные управленческие решения.
Деятельность предприятий в сфере оптовой и розничной торговли в агропромышленном комплексе (в качестве примера рассмотрена торговля продовольственными и сельскохозяйственными товарами) зависит от множества факторов, в том числе не поддающихся количественной оценке. Менеджмент должен учитывать каждый из них, включая профессиональные знания и принципиальную позицию сотрудников по отношению к выполняемым задачам. Современный руководитель должен сочетать в себе лидерские качества и способности к координации деятельности сотрудников (Семкин и др., 2020: 25), быть готовым к ответственности и командной работе (Беляев и др., 2022: 38; Воронина, 2022: 63; Grünig et al., 2022: 18).
Методологической основой работы послужили методы теоретического анализа и синтеза результатов исследований, опубликованных авторитетными учеными и экспертами (их труды указаны в библиографическом списке), опирающимися в том числе на труды классиков менеджмента - Ф. Тейлора, Г. Минцберга, А. Файоля и др., а также методы социологических исследований.
Для повышения эффективности деятельности менеджера в текущих условиях необходимо определить наиболее значимые функции и подходы к управлению, с тем чтобы максимально приспособить к современной специфике рыночной среды. Далее рассмотрены особенности стратегического планирования, его подпроцессы (бизнес-процессы) и отношение к ним действующих
управленцев. В зависимости от масштаба фирмы каждый подпроцесс стратегического планирования организации характеризуется, с точки зрения высшего уровня руководства, относительной важностью и объемом затрачиваемых менеджерских ресурсов (емкостью).
Для целей настоящего исследования проведено анкетирование представителей менеджмента более 50 организаций, действующих в сфере оптовой и розничной торговли продовольственными и сельскохозяйственными товарами. Были определены основные бизнес-процессы стратегического планирования, между которыми необходимо распределить усилия руководителей:
- выявление ценностно-целевых ориентиров;
- стратегический анализ факторов внутренней и внешней среды;
- разработка стратегических альтернатив и их экономическая оценка;
- выбор стратегии и декомпозиция стратегических целей на базе методики сбалансированных показателей;
- разработка стратегического плана и ресурсно-инвестиционное обеспечение его реализации.
На рисунке 1 приведены результаты экспертных оценок важности бизнес-процессов. Только 11 % опрошенных оценивают важность целевых установок и стратегического плана более чем в 60 %.
80,0 -
70,0 60,0 50,0 40,0
30,0
20,0
10,0
0,0
I ll ll II Н
целевые анализ анализ стратегический разработка стратегический
установки внешней среды внутренней анализ стратегии план
среды
Рисунок 1 - Относительные показатели важности бизнес-процессов, %1 Figure 1 - Relative Indicators of Business Process Importance, %
0-30 31-60 свыше 60
На рисунке 2 представлены результаты экспертных оценок емкости бизнес-процессов. Более 22,0 % респондентов оценивают емкость целевых установок свыше 60 %, 12,8 % опрошенных оценивают емкость разработки стратегии более 60 %.
90,0 80,0 70,0 60,0 50,0 40,0 30,0 20,0 10,0 0,0
II
ll
I ||
0-30 31-60 свыше 60
целевые установки
анализ анализ стратегический разработка стратегический
внешней среды внутренней анализ стратегии план
среды
Рисунок 2 - Распределение емкости бизнес-процессов, % Figure 2 - Distribution of Business Process Capacity, %
1 Все рисунки в статье составлены авторами.
По оценкам представителей организаций, наиболее значимыми для менеджеров являются следующие бизнес-процессы: целевые установки, стратегический анализ и разработка стратегии (рисунок 3).
80,0 -
70,0 60,0 50,0 40,0 30,0 20,0 10,0 0,0
Ii Ii
0-30 31-60 свыше 60
целевые установки
анализ анализ стратегический разработка стратегический
внешней среды внутренней анализ стратегии план
среды
Рисунок 3 - Предпочтения менеджеров в бизнес-процессах, % Figure 3 - Managers' Preferences in Business Processes, %
На рисунке 4 приведены результаты оценки профессиональной готовности менеджеров к бизнес-процессам. Более 24,0 % опрошенных считают, что готовность к целевым установкам превышает 60 %. От 60 % и выше готовность к формированию стратегического плана оценивают 15,4 % анкетируемых.
60,0 -
0-30 31-60 свыше 60
50,0 40,0 30,0 20,0 10,0 0,0
целевые анализ анализ стратегический разработка стратегический
установки внешней среды внутренней анализ стратегии план
среды
Рисунок 4 - Профессиональная готовность менеджеров к бизнес-процессам, % Figure 4 - Professional Readiness of Managers for Business Processes, %
По мнению экспертов, наиболее важны усилия менеджеров в финансовой деятельности, оперативном управлении и правовом обеспечении (рисунок 5).
80,0 70,0 60,0
50,0 40,0 30,0 20,0 10,0 0,0
финансы
стратегия
оперативное управление
инновации
право
Ii
имидж
0-30 31-60 свыше 60
Рисунок 5 - Оценка усилий менеджеров по направлениям деятельности, % Figure 5 - Evaluation of Managers' Efforts by Line of Business, %
- 135 -
На рисунке 6 приведены оценки вклада менеджеров в деятельность организации. Наибольший вклад вносят их директора, по мнению экспертов, должность менеджера по персоналу не столь важна.
80,0 -
70,0 60,0 50,0 40,0 30,0 20,0 10,0 0,0
I. II. II. Ill II.
0-30 31-60 свыше 60
менеджера по персоналу
коммерческого директора
финансового директора
директора предприятия
директора по стратегии
Рисунок 6 - Оценка вклада менеджеров в деятельность организации, % Figure 6 - Assessment of Managers' Contribution to the Organization's Performance, %
На основе анализа авторитетных источников информации, представленных научными публикациями и экспертными мнениями в области стратегического управления, сформирован адаптированный бизнес-процесс стратегического планирования (рисунок 7). Он основан на современных международных стандартах и подходах к управлению проектами, бизнес-анализу и управлению изменениями.
Рисунок 7 - Адаптированная схема бизнес-процесса стратегического планирования Figure 7 - Adapted Scheme of Strategic Planning Business Process
Также в ходе исследования выявлено, что в сфере оптовой и розничной торговли продовольственными и сельскохозяйственными товарами наблюдается высокий уровень текучести кадров (Бардаков, Корнилов, 2022; Визгунов, 2016; Карманов и др., 2022). Ключевой причиной респонденты называют нежелание и неготовность менеджеров обеспечивать формирование и развитие кадрового потенциала предприятий, осуществлять эффективный рекрутинг, обучение кадров в соответствии с изменениями требований к профессиональной деятельности (особенно с учетом тенденций цифровизации бизнес-процессов) (Визгунов, 2016; Киссер и др., 2022; Ску-зоватова, 2015). Распространенной является позиция менеджеров, заключающаяся в том, что неэффективных сотрудников проще заменить, чем обучить. Однако это затратно с точки зрения материальных и временных ресурсов, высоки риски, обусловленные непрофессионализмом, низким уровнем лояльности предприятию, обострением других угроз, связанных с кадровой безопасностью (кражами, хищениями, нарушением трудовой дисциплины, раскрытием конфиденциальной информации). Набор менее подготовленных сотрудников увеличивает и показатель текучести кадров в компании.
Результаты исследования позволяют распределить усилия менеджеров по бизнес-процессам организаций оптовой и розничной торговли продовольственными и сельскохозяйственными товарами методами линейного программирования. Требуется найти доли участия Xj менеджера в j-м бизнес-процессе стратегического планирования для достижения максимума целевой функции f, характеризующей совокупную полезность менеджеров:
f = Т,иТ™=1кгхч^тах, (1)
где tj - коэффициент, определяемый выражением:
tij=Xlr^, (2)
где hjj - коэффициент профессиональной готовности /-го менеджера заниматься бизнес-процессом j;
^ij - коэффициент предпочтительности работы менеджера / над бизнес-процессом j; а, ß - коэффициенты, на основе которых учитывается возможность компенсации недостаточной подготовки менеджера в работе над бизнес-процессом j; m - количество бизнес-процессов; n - число менеджеров (Strategie planning..., 2020: 6980).
При этом доли участия x/j в различных видах подпроцессов стратегического планирования удовлетворяют линейным уравнениям-ограничениям:
Y™=1xij=Si,i = 1.....п, (3)
где S/ - менеджерский ресурс /-го менеджера;
YT=iXij=Kj,j = 1.....т, (4)
где Kj - емкость j-го бизнес-процесса;
х^ > 0,i = 1,... ,n,j = 1,... ,т. (5)
В результате решения данной задачи распределяются зоны ответственности между всеми менеджерами по каждому из бизнес-процессов стратегического планирования (Conceptual approaches..., 2021).
Мы склоняемся к мнению о целесообразности проведения аттестации менеджеров организаций оптовой и розничной торговли продовольственными и сельскохозяйственными товарами после 2 месяцев работы, чтобы оценить уровень адаптации сотрудника в коллективе и затем, при необходимости, внести кадровые изменения, либо раз в 2-3 года, чтобы дифференцировать или выявить потенциал работников (таблица 1).
Таблица 1 - Пример типового положения об аттестации сотрудников1 Table 1 - Example of a Model Provision on Staff Performance Appraisal
Раздел Содержание
Цели аттестации - Отбор сотрудников при приеме на работу; - выявление потребности в повышении квалификации; - определение уровня квалификации для замещения вакантных должностей; - распределение средств системы поощрения для повышения мотивации персонала
Категории работников, подлежащих Аттестации - Работники после 2 первых месяцев испытательного срока; - сотрудники, проработавшие в компании более года
Сроки аттестации Сроки аттестации: через 2 месяца после приема на работу, раз в 2 года, по требованию замещения вакантных должностей
Формы аттестации - Устная - при приеме на работу; - письменная - при завершении испытательного срока и при очередной или внеплановой аттестации
Состав аттестационной комиссии Руководитель, руководитель подразделения, менеджер отдела персонала, представитель подразделения, в котором работает сотрудник
Порядок проведения аттестации Обязательное заполнение протокола аттестации, выполнение порядка его утверждения и ознакомления сотрудников с результатами аттестации после принятия решения членами комиссии
Результаты аттестации Виды решений: работник соответствует / не соответствует занимаемой должности. Срок исполнения рекомендации аттестационной комиссии - 3 дня
Разработка плана адаптации По итогам аттестации разрабатывается план мероприятий по раннему вовлечению вновь принятых сотрудников в управление бизнес-процессами организации
Процесс аттестации не будет длительным при приеме на работу. При возникновении потребности в обучении сотрудника процесс увеличивается до 2 месяцев. Последующая аттестация также непродолжительна и занимает 1 час раз в 2-3 года либо в любое время работы по необходимости.
1 Составлено авторами.
Прежде всего следует обратить внимание на профессиональную подготовку соискателей вакантной должности менеджера:
- выделить базовые и узкопрофессиональные компетенции кандидата;
- определить его соответствие корпоративной культуре и ценностным ориентирам предприятия.
Кандидатам при приеме на работу следует продемонстрировать ключевую информацию о предприятии: масштабы и порядок деятельности, принципы организации, существующие достижения и стратегические планы развития. У новых менеджеров необходимо с самого начала формировать подход к управлению, предполагающий отказ от индустриальной модели управления (менеджмент по инструкциям) к менеджменту на основе создания системы ценностей. Также активное развитие цифровых технологий предусматривает изменение требований к компетенциям менеджера, уровню его профессиональной подготовки на базе формирования гибких навыков (soft skills), пришедших на смену парадигме «наемного безынициативного работника». Особый интерес здесь может представлять технология вовлечения всех сотрудников в проекты развития организации на основе концепции управления заинтересованными сторонами (стейхколдерами). Менеджеры подразделений компании являются одними из главных внутренних стейкхолдеров, и, следовательно, к ним применимы инструменты вовлечения, доказавшие эффективность на практике (Головко, Гайдук, 2022: 47). При этом следует избегать подходов и методик, основанных на навязанном статусе мотивации, а применять более мягкие методы, например, моделирующие сессии, конференции с обязательной интеграцией рекомендаций и алгоритмов в практическую деятельность.
Уровни вовлечения могут быть представлены следующими этапами, каждый из последующих предполагает все большую степень включенности в управление бизнес-процессами менеджеров и сотрудников подразделений:
- информирование;
- консультирование;
- включение;
- делегирование;
- партнерство.
Для повышения эффективности адаптации менеджеров к новым условиям деятельности предлагаем руководствоваться следующими правилами:
- непрерывная информационная поддержка сотрудников, разъяснительная работа и тренинги;
- применение адаптивных форм вовлечения в зависимости от специфики деятельности подразделений и пр.;
- разработка и контроль реализации дорожной карты адаптации и вовлечения;
- непрерывная модерация и тьюторская поддержка процессов;
- обеспечение прозрачности документации по бизнес-процессам для совместной экспертизы результатов и внесения корректив.
В результате у предприятий появится возможность сформировать все уровни менеджмента (от низового до верхнего), руководителей, ориентированных на лидерство, корпоративную эффективность, обладающих способностями к управлению в условиях неопределенности и опорой на современные практики и техники менеджмента.
Рассмотренные вопросы и предложенные инструменты не являются исчерпывающими, остаются дискуссионными, требуют доработки и адаптации в соответствии со спецификой деятельности каждой отдельно взятой организации. Необходимо принимать во внимание накопленный опыт и профессионализм менеджеров, особенности финансово-экономического состояния предприятия, его внешние связи с различными группами стейкхолдеров, уровень зрелости бизнес-процессов, существующую систему мотивации. При этом следует проводить постоянный мониторинг эффективных практик и механизмов формирования и развития компетенций менеджмента в области стратегического планирования и других сферах управления организацией, адаптируя их к корпоративным особенностям. Только непрерывное развитие теории, согласованной с запросами практики, позволит сформировать новое поколение управленцев со стратегическим видением перспектив и способностью ориентировать на них весь персонал.
Список источников:
Бардаков А.А., Корнилов Д.А. Комплексная система показателей эффективности бизнес-процесса «Управление производством» как инструмент управления рисками устойчивого развития предприятия // Актуальные вопросы экономики, менеджмента и инноваций : материалы междунар. науч.-практ. конф. Н. Новгород, 2022. С. 91-94.
Беляев И.И., Побываев С.А., Сильвестров С.Н. Взаимодействие органов публичной власти в сфере стратегического планирования // Управленческие науки. 2022. Т. 12, № 4. С. 36-47. https://doi.org/10.26794/2304-022X-2022-12-4-36-47.
Визгунов А.Н. Место управления бизнес-процессами в системе управления многопрофильным предприятием // Управление социально-экономическим развитием регионов: проблемы и пути их решения : сб. науч. ст. 6-й междунар. науч.-практ. конф. Курск, 2016. С. 32-35.
Воронина Н.П. Стратегическое планирование обеспечения продовольственной безопасности // Вестник Университета им. О.Е. Кутафина (МГЮА). 2022. № 5. С. 59-70. https://doi.Org/10.17803/2311-5998.2022.93.5.059-070.
Гальченко С.А., Новикова Ю.В. совершенствование оперативного управления бизнес-процессами в системе стратегического управления предприятием // Политика, экономика, инновации. 2019. № 6 (29). С. 6.
Головко М.В., Гайдук В.И. Соучаствующее проектирование как фактор развития сельских территорий // Труды Кубанского государственного аграрного университета. 2022. № 99. С. 41-48. https://doi.org/10.21515/1999-1703-99-41-48.
Ефимов Е.Н. Экономическая эффективность бизнес-моделирования в рамках концепции Business Process Management // Финансовые исследования. 2017. № 2 (55). С. 116-124.
Карманов М.В., Киселева И.А., Кузнецов В.И., Садовникова Н.А. Моделирование бизнес-процессов в управлении компанией // Journal of Management & Technology. 2022. Vol. 22, no. S. P. 176-188. https://doi.org/10.20397/2177-6652/2022.v22i0.2383. (На англ. яз.)
Киссер П.А., Кихтенко И.А., Триколе М.В. Особенности управления бизнес-процессами ВИНК в условиях цифровой трансформации нефтегазовой отрасли // Экономика, менеджмент, сервис: современные проблемы и перспективы : материалы IV Всерос. науч.-практ. конф. / отв. ред. Е.В. Яковлева. Омск, 2022. С. 539-543.
Семкин А.Г., Быков В.Г., Алпатов А.В. Формирование элементов стратегического управления в сфере размещения и специализации субъектов сельскохозяйственного бизнеса // Экономика, труд, управление в сельском хозяйстве. 2020. № 6 (63). С. 20-30. https://doi.org/10.33938/206-20.
Скузоватова Н.В. Повышение эффективности системы управления розничной торговой сети на основе логистических технологий в управлении бизнес-процессами // Экономика и современный менеджмент: теория и практика. 2015. № 47. С. 58-64.
Ускенбаева Р.К., Куандыков А.А., Нальгожина Н.Ж., Беркалиева М.Б. Интеграция RPA в жизненный цикл управления бизнес-процессов // Вестник Алматинского университета энергетики и связи. 2022. № 1 (56). С. 126-132. https://doi.org/10.51775/2790-0886_2022_56_1_126. (На англ. яз.)
Conceptual approaches to planning and forecasting agricultural production transformed by digitalization / I.F. Gorlov, L.N. Usenko, O.A. Kholodov, M.A. Kholodova, N.I. Mosolova, D.A. Mosolova // IOP Conference Series: Earth and Environmental Science. Vol. 677. Krasnoyarsk, 2021. P. 32022. https://doi.org/10.1088/1755-1315/677/3/032022.
Elenkov D., Judge W., Wright P. Strategic leadership and executive innovation influence: an international multi-cluster comparative study // Strategic Management Journal. 2005. Vol. 26, no. 7. P. 665-682. https://doi.org/10.1002/smj.469.
Grünig R., Kühn R., Morschett D. Development of strategic planning and its integration into strategic management // The strategy planning process. Cham, 2022. P. 17-25. https://doi.org/10.1007/978-3-030-93918-2_3.
Strategic planning in organizations of private retail food trade / V.I. Gayduk, E.E. Takaho, V.V. Strelnikov, M.D. Koval-chuk, A.E. Gorokhova // EurAsian Journal of Biosciences. 2020. Vol. 14, no. 2. Р. 6977-7003.
References:
Bardakov, A.A. & Kornilov, D.A. (2022) Integrated system of performance indicators of the business process "Production Management" as a tool for managing the risks of sustainable development of the enterprise. In: Actual issues of economics, management and innovation: Proceedings of the international scientific-practical conference. Nizhny Novgorod, NNSTU im. R.E. Alekseeva, 91-94. (In Russian)
Belyaev, I.I., Pobyvaev, S.A. & Silvestrov, S.N. (2022) interaction of public authorities in strategic planning. Management Sciences. 12 (4), 36-47. Available from: doi:10.26794/2304-022X-2022-12-4-36-47. (In Russian)
Efimov, E.N. (2017) Economic efficiency business modelling in the framework of the Concept Business Process Management. Financial Research. (2), 116-124. (In Russian)
Elenkov, D., Judge, W. & Wright, P. (2005) Strategic leadership and executive innovation influence: An international multi-cluster comparative study. Strategic Management Journal. 26 (7), 665-682. Available from: doi:10.1002/smj.469.
Galchenko, S.A. & Novikova, Yu.V. (2019) Improvement of operational management of business processes in the system of strategic enterprise management. Politics, Economics and Innovations. (6), 6. (In Russian)
Gayduk, V.I., Takaho, E.E., Strelnikov, V.V., Kovalchuk, M.D., Gorokhova, A.E. (2020) Strategic planning in organizations of private retail food trade. EurAsian Journal of Biosciences. 14 (2), 6977-7003.
Golovko, M.V. & Gaiduk, V.I. (2022) Participatory design as a factor of rural development. Proceedings of the Kuban State Agrarian University. (99), 41-48. Available from: doi:10.21515/1999-1703-99-41-48. (In Russian)
Gorlov, I.F., Usenko, L.N., Kholodov, O.A., Kholodova, M.A., Mosolova, N.I. & Mosolova, D.A. (2021) Conceptual approaches to planning and forecasting agricultural production transformed by digitalization. In: IOP Conference Series: Earth and Environmental Science. Vol. 677. Krasnoyarsk, IOP Publishing Ltd, 32022. Available from: doi:10.1088/1755-1315/677/3/032022.
Grünig, R., Kühn, R. & Morschett, D. (2022) Development of strategic planning and its integration into strategic management. In: Grünig, R., Kühn, R. & Morschett, D. The strategy planning process. Springer, Cham, 17-25. Available from: doi:10.1007/978-3-030-93918-2_3.
Karmanov, M.V., Kiseleva, I.A., Kuznetsov, V.I. & Sadovnikova, N.A. (2022) Modeling of business processes in company management. Journal of Management & Technology. 22 (S), 176-188. Available from: doi:10.20397/2177-6652/2022.v22i0.2383.
Kisser, P.A., Kikhtenko, I.A. & Trikole, M.V. (2022) Features of VINK business process management in the context of digital transformation of the oil and gas industry. In: Yakovleva, E.V. (ed.) Economics, management, service: Modern problems and prospects: Proceedings of the IV All-Russian scientific-practical conference. Omsk, OMGTU, 539-543. (In Russian)
Semkin, A.G., Bikov, V.G. & Alpatov, A.V. (2020) Creation of elements for strategic management in the field of placement and specialization of agricultural business entities. Economy, Labor, Management in Agriculture. (6), 20-30. Available from: doi:10.33938/206-20. (In Russian)
Skuzovatova, N.V. (2015) Management excellence in retail commercial network on the basis of logistics technology in the management of business-process. Ehkonomika i Sovremennyi Menedzhment: Teoriya i Praktika. (47), 58-64. (In Russian)
Uskenbayeva, R.K., Kuandykov, A.A., Nalgozhina, N.Zh. & Berklaiyeva, M.A. (2022) RPA approach in business process management life cycle. Bulletin of Almaty University of Power Engineering and Telecommunications. (1), 126-132. Available from: doi:10.51775/2790-0886_2022_56_1_126.
Vizgunov, A.N. (2016) Place of business process management in the management system of a diversified enterprise. In: Management of socio-economic development of regions: problems and ways of their solution : proceedings of the 6th international scientific - practical conference. Kursk, Universitetskaya Kniga, 32-35. (In Russian)
Voronina, N.P. (2022) Strategic planning for food security. Courier of Kutafin Moscow State Law University (MSAL). (5), 59-70. Available from: doi:10.17803/2311-5998.2022.93.5.059-070. (In Russian)
Информация об авторах В.И. Гайдук - доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой институциональной экономики и инвестиционного менеджмента, Кубанский государственный аграрный университет им. И.Т. Трубилина, Краснодар, Россия.
М.В. Головко - доктор экономических наук, профессор кафедры институциональной экономики и инвестиционного менеджмента, Кубанский государственный аграрный университет им. И.Т. Трубилина, Краснодар, Россия.
Д.В. Бражниченко - соискатель кафедры институциональной экономики и инвестиционного менеджмента, Кубанский государственный аграрный университет им. И.Т. Трубилина, Краснодар, Россия.
Вклад авторов:
В.И. Гайдук - научное руководство, организация анализа материалов авторских исследований по изучаемой проблеме.
М.В. Головко - концептуализация статьи, обработка и анализ полученных результатов, научное редактирование текста.
Д.В. Бражниченко - изучение, обработка и систематизация публикаций по изучаемой проблеме, доработка текста, итоговые выводы.
Конфликт интересов:
авторы заявляют об отсутствии конфликта интересов.
Information about the authors V.I. Gaiduk - D.Phil. in Economics, Professor, Head of the Institutional Economics and Investment Management Department, Kuban State Agrarian University named after I.T. Trubilin, Krasnodar, Russia.
M.V. Golovko - D.Phil. in Economics, Professor, Department of Institutional Economics and Investment Management, Kuban State Agrarian University named after I.T. Trubilin, Krasnodar, Russia.
D.V. Brazhnichenko - External PhD student, Department of Institutional Economics and Investment Management, Kuban State Agrarian University named after I.T. Trubilin, Krasnodar, Russia.
Contribution of the authors: V.I. Gaiduk - academic advising, organizing the analysis of author's research materials on the studied problem.
M.V. Golovko - conceptualization of the article, processing and analysis of the obtained results, academic text editing.
D.V. Brazhnichenko - study, processing and systematization of publications on the studied problem, revision of the text, final conclusions.
Conflicts of interests:
The authors declare no conflicts of interests.
Статья поступила в редакцию / The article was submitted 30.05.2023; Одобрена после рецензирования / Approved after reviewing 27.06.2023; Принята к публикации / Accepted for publication 25.07.2023.
Авторами окончательный вариант рукописи одобрен.
