CC BY
36
------------------------------------------ © Н.В. Галкина, 2006
УДК 65.016.7.001.5
Н.В. Галкина
ПРОБЛЕМАТИКА СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ АДАПТАЦИИ РОССИЙСКИХ УГЛЕДОБЫВАЮЩИХ ПРЕДПРИЯТИЙ К ИННОВАЦИОННОМУ РАЗВИТИЮ
~ЩШ еобходимость обеспечения Ш Щ/ устойчивого функционирования российских угледобывающих предприятий (УДП) в условиях глобализации, вывода страны из глубокого кризиса после распада СССР, освоения новых экономических отношений, интеграции в мировое сообщество требует ускорения адаптации к новым для них реалиям.
Угледобывающие предприятия являются особо важным социально-экономическим объектом адаптации в силу ряда их специфических особенностей. Во-первых, УДП входят в стратегический сектор экономики страны, поскольку угольная промышленность в значительной мере определяет ее энергетическую безопасность и соци-ально-экономичес-кую устойчивость.
Во-вторых, высокая сплоченность шахтерских коллективов, их региональное распределение, тесная связь с энергетиками и железнодорожниками являются важным фактором политической стабильности общества. Мощь этого потенциала была продемонстрирована беспрецедентными шахтерскими забастовками 1989 г., сыгравшими роль катализатора процесса распада СССР.
В-третьих, градообразующая роль большинства угледобывающих предприятий определяет социально-эконо-
мический уровень жизни не только в шахтерских городах и поселках, но и в целых регионах: как, например, в Куз-
бассе и экономически связанных с ним субъектах Российской Федерации.
В-четвертых, состояние угольной промышленности оказывает существенное влияние на экономику смежных отраслей: энергетики, железнодорожного, автомобильного и морского транспорта, машиностроения, сферы жизнеобеспечения и сервиса населения. Одно рабочее место в угольной промышленности определяет создание четырех
- пяти рабочих мест в других отраслях экономики.
Указанные факторы определяют роль угольной промышленности: она может быть как локомотивом, так и тормозом в развитии страны.
Сложившееся к настоящему времени отставание отечественных УДП от предприятий экономически развитых стран (табл. 1) явилось следствием многолетнего отставания в системной работе по развитию предприятий (рис. 1, 2).
Под развитием понимается необратимое закономерное и целенаправленное изменение объектов, сопряженное с преобразованием их внутренних и внешних связей, в результате которого возникает их новое качественное состояние*. УДП в данном
* Формулировка М.Н. Полещук
а)*
б)*
О
Г п
и \ \ 1
ПИ
\
"ПІ
/ і
ГгП / —1 /
у 1 0 1 / 0 }/
\ \ ч
\ \ *
Г ^ П~|
_ _ 1 /
1940 1950 1960 1970 1980 1990 1940 1950 1960 1970 1980 1990 Годы
- по данным Кузнецова В.И. [1]
в)
О, Т
400
350 300 250 200)
150
100
50
0
- |0 1
гл /
•
У
/ > Ч ЛҐ '
/ * ч /Ч
О, Т
1200 -
1000 -800
0,6 400
0,4
200 -0
1 О 1 “И ^ - ,
г т • г г т
Q - объем добычи, млн. т; П - производительность, т/год-чел.; Т - травматизм, чел.; Ц - цена, дол/т; руб/т
Рис. 1. Динамика основных показателей работы угольной промышленности:
а) СССР; б, г) США; в) России
случае рассматривается как социальноэкономическая система, включающая в себя запасы полезных ископаемых; капитал, организованный в технологическую подсистему; субъектов социальноэкономических отношений предприятия, взаимодействующих между собой в процессе производства, распределения и потребления угольной продукции.
Развитие УДП как социальноэкономической системы характеризуется ростом производительности труда, снижением производственного травма-
тизма и ресурсопотребления вследствие совершенствования технологии и организации производства. Технология -совокупность процессов и операций, распределенных в пространстве и во времени, контролируемых и управляемых людьми, на выходе обеспечивающая стабильность результата по объему и качеству произведенной продукции . Организация - объединение людей, совместно реализующих программу или
1 Формулировка проф. С.В. Корнилкова
П
Т
Ц
800
8000
600
30
6000
400
20
4000
200
10
2000
0
0
0
*
П
П
100
80
60
40
20
0
США
РФ
| Объем добычи, млн.т/ год
[Щ] Годовая производительность труда, тыс.т/чел.
В Количество несчастных случаев со смертельным исходом, чел.
^ Количество несчастных случаев со смертельным исходом на млн.т
0 Количество несчастных случаев со смертельным исходом на 200000 чел.-ч Рис. 2. Соотношение основных показателей угольной промышленности РФ и США в 2005 г
цель, действующих на основании правил и процедур, определенных по критерию целесообразного соотношения частей и целого. Целевая функция организации производства - обеспечение оптимального - для определенных условий и в определенное время - функционирования технологической подсистемы предприятия (обеспечение заданной скорости, плотности и стабильности технологического потока).
Совершенствование технологии и организации производства - инновационный процесс. Инновация, по Й. Шумпетеру, - это новая научно-
организационная комбинация производственных факторов, мотивированная предпринимательским духом. Во внутренней логике нововведений - новый момент динамизации экономического развития [2]. В контексте данной статьи
инновация - это комплексный процесс и результат создания, внедрения, освоения и распространения новшества для удовлетворения человеческих потребностей: нового практического средства (технического, управленческого), достижения, метода, идеи и т. д.
Следовательно, инновационное развитие УДП - это его необратимое закономерное, направленное на повышение социально-экономической эффективности изменение, связанное с появлением новых идей, процессов, продуктов и услуг и сопряженное с преобразованием внутренних и внешних связей предприятия, в результате чего возникает его новое качественное состояние. Это состояние характеризуется устойчивостью и эффективностью функционирования УДП, а также его адаптивностью к дес-
табилизирующим воздействиям факторов внешней и внутренней среды.
Инновационное технологическое развитие УДП представляет собой необратимое закономерное его изменение, направленное на повышение эффективности и безопасности горного производства, обусловленное разработкой и освоением новых технологий и отдельных технических усовершенствований на базе новых знаний, технических устройств и технологических процессов, в результате чего формируется технологическая подсистема нового уровня.
Многочисленные попытки технологических инноваций, не имевшие соответствующего организационного, квалификационного и мотивационного обеспечения, убедительно доказали свою неэффективность и, следовательно, нецелесообразность. Так, производительность мощного импортного экскаватора РН-2800 с емкостью ковша более 33 м3, приобретенного Сибиргин-ским разрезом, не превысила лучшую производительность отечественного экскаватора ЭКГ-10 с емкостью ковша
10 м3 (в 2006 г. на Черниговском разрезе) и экскаватора ЭКГ-8И с емкостью ковша 8 м3 (в 1983 г. на Кедровском разрезе). Таким образом, оборудование стоимостью 12 млн дол. США работает на уровне оборудования, цена которого составляет, соответственно, 3 и 2 млн дол. США. Причиной этого является организационно-технологическая неподготовленность разреза к эффективной эксплуатации мощного и дорогостоящего горного оборудования (рис. 3).
Инновационное организационное развитие УДП представляет собой необратимое закономерное его изменение, направленное на повышение эффек-
тивности и безопасности горного производства, обусловленное появлением и освоением новых социальных ценностей, управленческих идей, механизмов и процессов на базе новых знаний, в результате чего формируются новые организационные структура и культура.
Одной из важнейших характеристик глобализационных процессов является инновативность как фактор интенсивного развития. Не случайно появилась инноватика - область науки, изучающая различные теории нововведений - формирование новшеств, их распространение, сопротивление нововведениям, приспособление к ним инновационных организаций, выработка инновационных решений [3]. В инновационном процессе можно выделить два главных аспекта (табл. 2) -креативный (аспект генерирования инноваций) и организационный (аспект реализации инноваций).
Инновационный процесс цикличен по своему характеру, так как каждая инновация начинается с острой потребности в ней и заканчивается удовлетворением этой потребности посредством прохождения всех необходимых стадий, указанных в табл. 2. Значение системности и непрерывности инновационного процесса, как основного фактора развития, проявляется как на государственном уровне (табл. 3), так и на уровне отдельных УДП (рис. 4).
Разработка и реализация инновационной стратегии - инновационная деятельность - способствует росту эффективности экономики в большей степени, чем такие факторы, как рабочая
КФВ - Календарный фонд времени (8760 ч/год)
1 - Функционально необходимое время при экскавации с рациональными параметрами цикла, наполняемости ковша и разрыхления горной массы
2 - Функционально избыточное время - связанное с лишними затратами времени на черпание, разворот, погрузку неполных ковшей и т.д.
3 - Неучтенное нефункциональное время - связанное с проведением обслуживания техники, БВР, перегонами и т.д.
4 - Функционально необходимое время в ремонте
5 - Функционально избыточное время в ремонте
6 - Нефункциональное время в ремонте
7 - Время в работе
8 - ППР
9 - Нефункциональное время - связанное с обслуживанием техники, БВР, перегонами и т.д.
10 - Нефункциональное время в аварийных простоях
11 - Нефункциональное время в неплановых простоях
Рис. 3. Отчетное (а) и учетное (б) использование экскаватора РН-2800 на Сибиргинском разрезе в 2006г.; резерв повышения производительности (в, г)
сила и капитал (см. табл. 3, рис. 4) [4, 5,
6]. В основе инновационной стратегии должен лежать принцип выбора приоритетного направления инновационной деятельности, определяемого на основе анализа проблем, тормозящих инновационное развитие (табл. 4).
Достаточный опыт успешной организации системной инновационной деятельности, вынужденно полученный в условиях острой и постоянно ужесточающейся конкуренции, имеется во
многих государствах (США, Япония, ФРГ, Китай и др.), а также в крупных компаниях и холдингах экономически развитых стран, особенно в высокотехнологичных отраслях экономики, производящих товары массового спроса -автомобили, электронику и др. [напр., 7, 8, 9].
Использование этого опыта применительно к проблемам социальноэкономической адаптации российских УДП (см. табл. 4) позволит системати-
зировать их инновационную деятель- ность и придать инновационному
Таблица 2
Содержание инновационной деятельности угледобывающего предприятия
Главные аспекты инновационной деятельности
Креативный - формирование инноваций Организационный - реализация инноваций
1. Анализ проблем развития УДП и его среды. 2. Поиск новых идей для решения проблем. 3. Поиск новых знаний, обеспечивающих решение проблем. 4. Формирование новшеств. 5. Создание системы инновационных решений 1. Определение инициаторов инноваций. 2. Определение проводников инноваций, их полномочий, ответственности и мотивации. 3. Определение активных и пассивных противников инноваций и мер по нейтрализации их сопротивления. 4. Определение новых функций в оргструктуре, обеспечивающих системную инновационную деятельность. 5. Разработка концепции и программы инновационной деятельности УДП, организация ее исполнения
Таблица 1
Удельный вес факторов роста ВНП (% прироста базового ВНП)
Страна Рабочая сила Капитал Инновационная стратегия Увеличение ВНП в целом
Великобритания 40 90 110 240
Швеция 30 60 250 340
Франция 10 100 340 450
Италия 10 100 410 590
ФРГ (1950-1959) 110 180 450 740
Япония (1952-1958) 170 320 300 790
Тыс.т Кол-во несчастных
Годы
Объем добычи угля ■ Общий травматизм
Рис. 4. Динамика объема добычи и травматизма в ЗАО «Распадская»:
I этап - отдельные инновации; II этап - система инноваций
Таблица 3
Основные проблемы социально-экономической адаптации российских УДП к инновационному развитию
Проблема Суть проблемы Следствие
1. Неустановившееся, несистемное инновационное развитие В системе управления УДП (компанией, холдингом) отсутствует функция управления инновациями Низкая эффективность и высокая трудоемкость инновационной деятельности
2. Торможение инноваций органами госуправления ввиду опасений роста безработицы в случае резкого роста производительности труда шахтеров В системе государственного (регионального) управления отсутствует стратегия и эффективный механизм управления диверсификацией труда и капитала Торможение инновационных процессов
3. Предпочтительное применение собственниками и топ-менеджерами холдингов, компаний, УДП разовых реконструкций и реорганизаций вместо разработки системы инновационного развития Отсутствие необходимой квалификации собственников капитала и топ-менеджеров вследствие недостаточной разработанности методологии управления инновациями «Невключение» инновационного процесса в систему работы
4. Мощное сопротивление инновациям среднего менеджмента и специалистов предприятия Отсутствие четко формализованных функций и соответствующих им мотивации, квалификации, полномочий и ответственности; опасность остаться без работы или быть пониженным в должности Торможение инновационных процессов
развитию скорость, позволяющую сократить отставание отечественной угольной промышленности в короткие сроки.
Анализ содержания инновационной деятельности (см. табл. 2) на примерах ряда конкретных УДП позволил установить, что основные затруднения находятся не в креативной, а в организационной сфере. Эти затруднения определяются парнофакторной связью «отсутствие методологии организации инновационной деятельности и управления ею, соответственно и необходимой
*
компетенции менеджмента УК и УДП - отсутствие соответствующих функций в оргструктуре УК и УДП».
В докторской диссертации Г.И. Ко-зового обоснованы организационнотехнологические решения по обеспечению инновационной деятельности угольной шахты [10]. Определены функции и цели руководителя предприятия по повышению жизнеспособности и конкурентоспособности, его роль в этом процессе (табл. 5), разработана структурная схема реализации инновационной деятельности (рис. 5).
Эта разработка сделана с позиции директора предприятия, совладельцем которого он является.
* УК - угольные компании 72
Руководитель
Команда
Создание инновационном приятия
Целевая
инновационная
группа
Внешние
консультанты
ГІ
Ліече рса
Анализ внешней внутренней среды
ыи
Выявление потребности в инновациях
Принятие решений
Разработка
инновации
Обновление
производства
Прибыль
Техника и технология
Менеджмент
Оргструктура и инфраструктура
Коммуникации
]“1
>
)-
У
Комплексный
инновационный
проект
1 Процесс реализации
Изменения в системах
|—функции оргструктуры
-характеристики оргструктуры системы в оргструктуре I —результат
Рис. 5. Блок-схема реализации инновационной стратегии
Интерес к сохранению и развитию капитала (ресурсам)
Теневые («Несун») Предпринимательские («Лидер»)
Неформальные («Друг») Бюджетные («Сателлит»)
Ответственность за использование ресурсов
Матрица управления УК и УДП в этом случае представлена в табл. 6 [11]. Руководитель, топ-менеджер, специалист, как правило, не имеют личного интереса в развитии предприятия и не занимают позицию лидера (рис. 6) [12], следовательно, организуют и поддерживают не предпринимательские социальноэкономические от-ношения, требующие непрерывных инноваций, а бюджетные, являющиеся основой консерватизма.
Рис. 6. Матрица типов экономических отношений на предприятии
Таблица 1
Технико-экономические показатели современных российских и зарубежныш угледобывающих предприятий
Показатель Угледобывающие предприятия
российские зарубежные
средние лучшие средние лучшие
1. Рентабельность производства, % 15-20 70 30-40 150
2. Производительность труда, тыс. т/чел.-год 1,2-1,8 4,5-6,0 10-15 30-80
3. Смертельный травматизм*, чел/200000чел.-ч 0,1/0,03 0,05/0,01 0,005/0,004 0/0
чел/1 млн т 0,4/0,2 0,2/0,05 0,035/0,025 0/0
4. Время работы забойно-транспортного оборудования с технической производительностью, ч/год 1000-2000 2500-3000 5500-6000 7000-7500
5. Производительное время труда оператора, ч/год 150-600 400-800 1400-1500 1600-1700
6. Себестоимость добычи, дол/т 7-15 5-8 5-8 2-5
7. Оплата труда оператора, дол/мес. дол/ч (календарный) дол/ч (производительной работы) 300-500 900-1200 2500-3000 3500-4500
2-4 6-8 16-20 25-30
12-20 15-20 21-24 26-32
8. Производительность ФОТа, т/дол. 0,25-0,3 0,4 0,3-0,4 0,7-1,5
9. Затраты труда операторов на работу основного оборудования, чел.-ч/маш.-ч дол ФОТ/маш.-ч 4,8-12,5 2,1-4,9 1,5-1,6 1,2-1,3
20,1-31,3 25,1-41,2 22,5-25,2 25,2-29,8
*числитель - на шахтах; знаменатель - на разрезах
Таблица 2
Цели и функции руководителя угледобывающего предприятия при переходе к рыточныш отношениям [10]
Экономика
Целевая
функция
Главные функции
Баланс времени, %
по главным функциям
по системам
Централизованная плановая (директивная)
Сохранение и развитие предприятия
1. Контроль за состоянием предприятия.
2. “Выбивание”, получение и освоение ресурсов и капиталовложений.
3. Формирование системы коммуникаций.
4. Формирование управляющей команды.
5. Организация инновационной и инвестиционной деятельности
а)
1 00
б)
100
50
Переходная
неустойчивая
Сохранение
предприятия
1. Контроль за состоянием предприятия.
2. Получение и освоение ресурсов и капитальных вложений.
3. Формирование системы коммуникаций.
4. Формирование управляющей команды.
5. Организация инновационной и инвестиционной дея-
100
50 -
тельности
100
50
Переходная
устойчивая
Выживание
предприятия
1. Контроль за состоянием предприятия.
2. Формирование системы коммуникаций.
3. Формирование управляющей команды.
4. Организация инновационной и инвестиционной деятельности
100
50
100
50
0
0
0
0
0
Продолжение табл. 5
Целевая
функция
по главным функциям
по системам
Рыночная
Сохранение и развитие предприятия
1. Контроль за состоянием предприятия.
2. Формирование системы коммуникаций.
3. Формирование управляющей команды.
4. Организация инновационной и инвестиционной деятельности
100
50
100
50
0
0
а) - функции:
б) - системы:
-2
I I -технологическая; I I -организационная; СИ -управленческая; I I -коммуникационная
Таблица 6
Матрица управления компанией (по В.И. Кузнецову, [11])
Понятие Объект Цель Функция Структура времени Интерес
Лидер — человек, способный мобилизовать управляющую команду для достижения поставленной цели и удовлетворения своих интересов, интересов команды и персонала Поток интересов Наращивание капитала. Стабильность на рынке. Баланс интересов Формирование общего видения цели. Контроль за состоянием управляющей команды и внешней среды. Формирование элитных кадров Внеш. среда Цел 50% Ц . прав Подбор \ игры кадров 25% \ ь и ила 10% 1.Самоутверждение. 2.Стать собственником. 3.Высокий жизненный уровень. 4.Социальная защищенность в будущем
Управляющая команда — группа профессионалов, объединенных общей целью и интересами, управляющая системами структуры Входящий и выходящий потоки: - информации; - кадров; - финансов; - ресурсов; - продукции Обеспечение эффективности и устойчивости управляемых систем Подбор элитных специалистов, контроль и корректировка работы систем Распорядительство и распределение 20% Подготовка Анализ и \ и работа с прогн°з \ кадрами 1. Высокий жизненный уровень. 2. Социальная защищенность в будущем. 3. Самоутверждение
Управляющий персонал — специалисты по управлению подсистемами и элементами системы Элементы потоков: - информации; - кадров; - финансов; - ресурсов; - продукции Обеспечение заданных параметров эффективности и устойчивости подсистем Организация и обеспечение адаптивности и высокой эффективности технологии управления потоками Применение информации для повышения эффективности системы 20% Взаимодействие с системой 20% ¡¿> 1. Высокий жизненный уровень. 2. Социальная защищенность в будущем. 3. Реализация профессиональных возможностей
Операционный персонал -высококвалифицированные специалисты по выполнению определенных операций Рабочие места Обеспечение эффективного рабочего места Высокоэффективная работа Повышение профессионального 1. Высокий жизненный уровень. 2. Социальная защищенность в будущем
Лидер, основываясь на понимании реальных потребностей рынка и направленности происходящих процессов, должен инициировать движение предприятия к преобразованиям. Он определяет цели, привлекая к разработке стратегии, задач и программ деятельности управляющую команду. Выбранные стратегия и задачи осознаются управляющей командой как собственные. Резко усиливается внутренняя мотивация реализации творческих способностей высококвалифицированных кадров. Управляющая команда и лидер становятся единомышленниками.
Таблица 7
Характеристики категорий персонала различным уровней управления [13]
Уровень
управле-
ния
Категория персонала
Разрушитель
Балласт
Костяк
Золотой фонд
Идеал
Дирек-
тор
1. Допускает присутствие в коллективе начальника, мастера, бригадира, рабочего - разрушителей.
2. Имеет низкую квалификацию.
3. Плохой организатор.
4. Не удерживает костяк и золотой фонд.
5. Не принимает на работу молодых специалистов
1. Консерватор.
2. Не уважает трудовой коллектив, не заинтересован в результатах своего труда.
3. Имеет низкую квалификацию.
4. Не уделяет внимание проблемам коллектива
1. Высококвалифицированный специалист в сфере производства.
2. Высококвалифицированный менеджер (опыт работы).
3. Требователен
1. Высококвалифицированный специалист и менеджер.
2. Уделяет внимание проблемам коллектива.
Требователен.
Рационализатор.
3. Высококвалифицированный специалист и менеджер.
4. Уделяет внимание проблемам коллектива.
5. Гибок при принятии решений.
6. Не допускает присутствия начальника, мастера, бригадира, рабочего -разрушителей.
7. Избавляется от балласта
Началь-
ник
участка
1. Имеет низкую квалификацию.
2. Плохой организатор.
3. Избегает принятия решений.
4. Неспособен к обучению.
5. Нарушает трудовую дисциплину.
6. Не заинтересован в безопасности труда подчиненных
1. Избегает принятия решений.
2. Не заинтересован в повышении квалификации своих подчиненных
1. Принципиален.
2. Требователен.
3. Хороший организатор.
4. Хороший психолог
5. Морально устойчив! ПІ--------
6. Не допускает присутствия начальника, мастера, бригадира, рабочего-«разрушителей».
7. Избавляется от балласта
Т/
5. Умеет отстаивать интересы коллектива участка перед администрацией предприятия
6. Рационализатор.
7. Высококвалифицированный специалист
КОММЕНТАРИИ К ХАРАКТЕРИСТИКАМ КАТЕГОРИИ ПЕРСОНАЛА:
1. Более высокая должность должна включать в себя качества нижестоящих должностей и дополнять их новыми качествами, реализуемыми в данное время и в данном месте.
2. Категории работников «костяк», «золотой фонд», «идеал» не должны иметь качеств разрушителей и балласта, таких как «несун», саботажник, нарушитель дисциплины, безответственность, безынициативность, плохие организаторские способности, низкая квалификация, неспособность к обучению. Не должны допускать присутствия у себя в коллективе разрушителей и балласта.
Продолжение таблицы 7
Мастер
1. Имеет низкую квалификацию.________
1. Избегает принятия решений.__________
1. Хороший психолог.
2. Опытный специа-
1. Хороший организатор и психолог.
3.Инноватор.
4.Не допускает присутст-
2. Плохой организатор. 3. Нарушает трудовую дисциплину и не уделяет внимания соблюдению дисциплины рабочими 2. Не способен к обучению. 3. Имеет низкие организаторские способности лист. 3. Имеет авторитет у рабочих участка. 4. Умеет в экстремальных ситуациях найти правильное решение 2. Высококвалифицированный специалист. 3. Рационализатор вия в коллективе бригадира и рабочего -«разрушителей». 5. Имеет авторитет у вышестоящего начальства и у рабочих. 6. Избавляется от балласта
Брига- дир 1. Недостаточная квалификация. 2. Безынициативный. 3. Безответственный. 4. Способствующий разложению коллектива. 5. Нарушающий трудовую дисциплину, правила безопасности 1. Недостаточная квалификация. 2. Своим примером расхолаживает коллектив; избегает ответственности за выполнение производственного задания. 3. Имеет хорошую квалификацию, но не использует ее. 4. Не рационализатор 1. Высокая квалификация. 2. Ответственность за себя и работников. 3. Хороший психолог и педагог 1. Ответственный. 2. Инициативный. 3. Рационализатор. 4. Пользуется авторитетом. 5. Имеет высокую квалификацию 6. Хороший психолог. 7. Не допускает присутствия в бригаде рабочего-разрушителя. 8. Избавляется от балласта г
Рабо- чий 1. Несун. 2. Саботажник. 3. Нарушитель трудовой дисциплины 1. Имеет недостаточную квалификацию. 2. Безынициативный, безответственный 1. Профессионал. 2. Опытный работник. 3. Грамотно организует работу 1. Высококвалифицированный, ответственный. 2. Предусмотрительный 7. Высококвалифицированный. 8. Ответственный. 9. Инициативный. 10. Рационализатор. 11. Пользуется авторитетом
Курсивом выделены добавления групп других предприятий,
жирным шрифтом — добавления разработчиков после обсуждения с другими группами, пі--------— повторяющаяся характеристика предыдущей категории персонала..
%
45-52%
Категории персонала
Рис. 7. Структура персонала предприятия [5]
Часы
10
10
"Разрушитель" "Балласт"
"Костяк"
"Золотой фонд" "Идеал"
□ Полезная работа □ Отсутствие работы В Бесполезная работа
Е Вредная работа ■ Преступная работа
Рис. 8. Структура рабочего времени по категориям работников [13]
Таблица 8
Коэффициенты конкордации мнений субъектов хозяйственной деятельности угольных шахт * о значимости основныш факторов эффективности производства
Уровень управления Топ-менеджер Директор Специалист Начальник участка Руководитель младшего звена Бригадир
Генеральный директор 0,3< 0,65< 0,15< 0,5< 0,3< 0,55<
Топ-менеджер
Директор
Специалист
0,65<
Начальник участка Руководитель младшего звена
Бригадир
0,65<
0,75< 0,75<
0,75<
0,85<
шахты угольных компаний ЗАО «Распадская угольная компания», ОАО «Южный Кузбасс», ОАО «Воркутауголь», ОАО «Белон» (2001-2006 гг.). Участники анкетирования оценивали приоритетность 50 факторов эффективности
0.25<
0.5<
0,15<
0,15<
0,15<
5<
0.3<
0.15<
0.3<
Таблица 9
Коэффициенты конкордации мнений субъектов хозяйственной деятельности угольныш шахт* о значимости основныш факторов безопасности производства
Уровень управления
Генеральный директор
Топ-менеджер__________
Директор
Специалист
Начальник участка
Руководитель младшего звена
Бригадир
8
ІГ
¿5
а
тка
асч
ч
у
ач
На
о
вш
од
ка
0,2< 0,3<
0,1< 0,1<
0,2< 0,2<
0,6<
0,6<
дир
ад
р
Б
0,7<
шахты угольных компаний ЗАО «Распадская угольная компания», ОАО «Южный Кузбасс», ОАО «Воркутауголь», ОАО «Белон» (2001-06гг.). Участники анкетирования оценивали приоритетность 80 факторов безопасности Значения коэффициента, определяющие уровень согласования мнений:
приемлемый; мало приемлемый; ^^^Н- неприемлемый.
0,2<
0.1<
<
<
0,15<
<
При такой позиции менеджмента ной среде- Это происходит ттому, что
УДП теряют устойчивость в конкурент- для менеджмента вполне Приемлемым
является нахождение на предприятии
б
а
К - капитал: Ос - основной, Об - оборотный;
Т - труд: Фкв - календарный фонд времени; М - мотивация; К - квалификация;
П - полномочия; О - ответственность;
ПФ - производственная функция;
Р - результат (продукт, услуга)
- использование фактора; | | - резерв фактора;
- излишняя, функционально не соответствующая величина фактора
Рис. 9. Структуры производственной системы угледобывающего разреза: а) разбалансированная структура; б) сбалансированная структура
множества ненужных работников (рис.
7), которые делают ненужную и вредную работу (рис. 8) в силу своего отношения к ней (табл. 7). Изучение мнений топ-менеджмента, специалистов и руководителей среднего и нижнего уровней управления ряда УК и УДП позволило выявить существенное различие в оценках и самооценках качества исполнения функций управления.
Так, генеральный директор-совладелец угольной компании оценивает эффективность выполнения управленческих функций (планирование, организация, мотивация и контроль) как среднее между «плохо и очень плохо, надо менять немедленно», а менеджмент и специалисты
- как «удовлетворительно». Гендиректор- совладелец видит возможность повышения эффективности и безопасности производства в 3-5 раз, в том числе в 1,31,5 раза благодаря техническому перевооружению и в 2-3 раза - благодаря изменению системы работы предприятия и работы с персоналом; менеджмент - всего в
1,5-2 раза, в том числе в 1,3-1,7 раза - благодаря техническому перевооружению. Относительно важности (приоритетности) конкретных факторов эффективности и безопасности производства разброс мнений работников, обеспечивающих организацию и управление в УК и на УДП (табл.
8, 9), характеризует принципиальную невозможность согласования усилий взаимодействующих работников на изменение к лучшему. Вследствие этого - показатели работы российских УДП (см. табл. 1), делающие их неконкурентоспособными при выравнивании цен на ресурсы с ценами мирового рынка.
Таким образом, главная причина отставания в развитии отечественных УДП
- отсутствие системной инновационной деятельности на предприятиях, что, в свою очередь, является следствием разба-лансированности производственной системы предприятия (рис. 9), причина которой - дисбаланс интересов и ответственности субъектов социально-
экономических отношений УК и УДП [14].
Соответственно, ключом к решению проблемы организации системной деятельности угольных компаний и угледобывающих предприятий по инновационному развитию является, во-первых, последовательное достижение баланса интересов и ответственности субъектов социально-экономичес-ких отношений, во-вторых, баланса производственной системы (см. рис. 9), в-
1. Кузнецов В.И. Научное обоснование преобразования производственного объединения по открытой разработке угольных месторождений в эффективную компанию: Дисс. ... докт. техн. наук в виде научного доклада. - Кемерово, 1997. - 51 с.
2. Шумпетер Й. Теория экономического развития: Исследование предпринимательской прибыли, капитала, кредита и цикла конъюнктуры. - М.: Прогресс, 1982. - 455 с.
3. Большой экономический словарь / Под ред. А.Н. Азрилияна. - М.: Институт новой экономики, 2002. - 1280 с.
4. Санто Б. Инновация как средство экономического развития. - М.: Прогресс, 1990. -296 с.
5. Артемьев В.Б., Галкин ВА. Возможности и способы повышения эффективности управления промышленной безопасностью (тезисы доклада) / Ростехнадзор - НТЦ-НИИОГР. - Челябинск, 2005. - 37 с.
6. Петренко Е.В. Управление прорывными направлениями инновационной деятельности в угольной промышленности// Уголь. - 2006. -№7. - С. 34-36.
7. Грачев М. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. - М., 1993. - 208 с.
третьих, включение в структуру системы управления ею функции инновационного развития как постоянной и важнейшей функции.
Решение этих проблем требует соответствующего научно-методического
обеспечения, и в первую очередь - развития методологии управления социальноэкономической адаптацией угледобывающих предприятий к дестабилизирующему воздействию факторов среды и к инновационному развитию.
---------------- СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
8. Соубел Р. Автомобильные войны. - М.: Прогресс, 1988. - 336 с.
9. Как работают японские предприятия. -М.: Экономика, 1989. - 262 с.
10. Козовой Г.И. Организационно-технологическое обеспечение инновационной деятельности угледобывающего предприятия: Дисс .... докт. техн. наук. - СПб, 1998. - 244 с.
11. Управление преобразованием производственного объединении по открытой угледобыче в эффективную компанию / Под ред. В. И. Кузнецова. - Челябинск: Рекпол, 1997. - 50 с.
12. Козовой Г.И, Галкин В.А. Роль персонала в обеспечении конкурентоспособности угольной шахты// Уголь. - 2006. - №1. - С. 7-9.
13. Артемьев В.Б., Галкин ВА. Результаты совместной работы НТЦ-НИИОГР и угледобывающих предприятий по повышению эффективности системы управления промышленной безопасностью. Предложения по дальнейшим действиям / Ростехнадзор-НТЦ-НИИОГР. - Кемерово, 2006. - 36 с.
14. Галкина Н.В., Макаров А.М. Дисбаланс интересов и ответственности - главный тормоз развития угледобывающего предприятия// Уголь.
- 2006. - №9. - С.14-16.
Статья написана под научной редакцией доктора технических наук, профессора, генерального директора ОАО «НТЦ-НИИОГР» В.А. Галкина.
— Коротко об авторах -----------------------------------------------------------
Галкина Наталья Владимировна - кандидат экономических наук, доцент кафедры менеджмента Челябинского государственного университета, ведущий научный сотрудник ОАО «НТЦ-НИИОГР», г. Челябинск.
