CC BY
24
О. С.Карташова
ПРОБЛЕМАТИКА ПОСТРОЕНИЯ И ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
PERSPECTIVE OF CONSTRUCTION AND INTRODUCTION OF SYSTEM OF KEY INDICATORS
Аннотация: в статье рассмотрены задачи, решаемые при помощи эффективной Системы ключевых показателей, а также проблемы и ошибки при ее построении и внедрении на стратегических и операционных уровнях управления. Особое внимание уделено таким известным и популярным концепциям, как Balanced Score Card и Key Performance Indicators. Предложены решения наиболее критических проблем при построении данных систем. Приведены примеры из реальных проектов.
Ключевые слова: стратегия, стратегические цели, бизнес-планирование, система ключевых показателей эффективности деятельности, сбалансированная система показателей, показатели эффективности, система бюджетирования.
Abstract: in article the tasks solved by means of effective System of key indicators, and also problems and mistakes are considered at its construction and introduction at strategic and operational levels of management. The special attention is given to such known and popular concepts, as Balanced Score Card and Key Performance Indicators. Solutions of the most critical problems are offered at creation of data of systems. Examples from real projects are given.
Keywords: strategy, strategic objectives, business planning, Key Performance Indicators, Balanced Score Cards, efficiency indicators, budgeting system.
Высшее руководство и владельцы практически любой компании пытаются разрабатывать стратегию развития своей компании на годы вперед. Но разработка стратегии еще не гарантирует ее исполнение. Для того чтобы намеченные планы успешно реализовывались, необходима ежедневная согласованная деятельность всех подразделений компании. Для согласованности необходимо, чтобы стратегия компании находила свое отражение в четких целях и задачах подразделений и даже отдельных сотрудников компании. Только в этом случае сотрудники, успешно решая поставленные им задачи, будут обеспечивать достижение стратегических целей компании. Сотрудники компании, начиная с самого нижнего уровня управления, в свою очередь должны понимать, как результаты их деятельности влияют на достижение стратегических планов компании.
Если же руководители подразделений и персонал будут заниматься текущей деятельностью, никак не скоординированной со стратегией предприятия, достижение долгосрочных целей окажется под вопросом. При этом срыв стратегических планов неизбежно приведет к ухудшению положения компании на рынке.
Таким образом, компаниям необходим механизм согласования долгосрочной стратегии компании с краткосрочными задачами, как подразделений, так и сотрудников компании. Такой механизм должен на основании объективных и легко измеримых показателей давать возможность менеджменту планировать и контролировать деятельность подразделений в соответствии с утвержденной стратегией развития компании.
Решением описанных проблем является разработка и внедрение в Компании Системы ключевых показателей, характеризующих по наиболее важным параметрам деятельность как Компании в целом, так и отдельных ее подразделений. Если в Компании сформирована стратегия и миссия, то Система ключевых показателей
© Карташова О.С., 2012
позволит руководству компании устанавливать, исходя из стратегических целей Компании, значения показателей, как для подразделений, так и сотрудников. В свою очередь в соответствии с утвержденными значениями показателей руководители подразделений и сотрудники Компании будут нести ответственность за их исполнение.
Наиболее целесообразным будет внедрение Системы ключевых показателей в тех компаниях, где:
• каждое подразделение может преследовать свои цели, не всегда совпадающие с единой стратегией Компании;
• в Компании отсутствует оперативный контроль над процессом реализации стратегии компании.
Для успешной работы Система ключевых показателей должна базироваться на ряде основополагающих критериев:
> Показатели должны трансформировать стратегию Компании в краткосрочные задачи текущей деятельности;
> Показатели должны в полной мере отражать все ключевые аспекты деятельности Компании;
> Количество показателей должно быть минимальным;
> Показатели и их процедуры расчета должны быть понятны сотрудникам Компании.
На сегодняшний день существует несколько основных подходов к разработке Системы ключевых показателей:
• Система ключевых показателей эффективности деятельности (Key Performance Indicators - KPI). Система KPI состоит из набора показателей, отражающих эффективность деятельности Компании, ее подразделений, а также отдельных сотрудников, которые несут ответственность за их исполнение. Как правило, Система KPI увязываются с Системой мотивации, в которой уровень материальной компенсации руководителей подразделений и сотрудников определяется на основе достигнутых ими значений своих показателей.
• Система сбалансированных показателей (Balanced Score Cards - BSC) по классической методологии Р.Нортона и Д.Каплана. Система сбалансированных показателей объединяет в единую систему набор показателей из четырех функциональных областей управления предприятием: финансы, отношения с клиентами, обучение, внутренние бизнес-процессы. В BSC показатели всех областей балансируются путем придания каждому показателю определенного веса с целью отражения их вклада в достижение стратегических целей Компании. Кроме того, показатели балансируются также и путем отражения разнообразных сторон деятельности подразделений и отдельных сотрудников.
• Модифицированные версии Системы сбалансированных показателей. Основное отличие модифицированных версий от классического подхода состоит в использовании альтернативных классификаций функциональных областей и содержащихся в них показателей.
Конкретный подход к разработке Системы ключевых показателей определяется исходя из тех задач, которые Система должна решать для Компании.
Для качественного функционирования Система ключевых показателей в Компании должна быть не только разработанная стратегия развития, но и четкая взаимосвязь Системы ключевых показателей с системами бюджетирования, управления качеством и мотивации сотрудников. Для этого на этапе планирования долгосрочные стратегические цели должны декомпозироваться в краткосрочные значения ключевых показателей, которые в свою очередь будут являться целевыми ориентирами при разработке бюджетов Компании. Если руководители, а также сотрудники подразделений знают утвержденные им значения ключевых показателей, уверены в их
достижимости и материально заинтересованы в их достижении, то весть коллектив Компании будет действовать в соответствии со стратегией Компании.
Эффективно работающая Система ключевых показателей позволяет решать следующие задачи:
• Создание понимания стратегических целей Компании у менеджмента и сотрудников;
• Коммуникация подразделений компании и построение понятной схемы стратегического управления;
• Увязка целей отдельных подразделений и сотрудников с целями компании
• Установление взаимосвязи между долгосрочными стратегическими целями Компании и краткосрочными задачами отдельных подразделений и сотрудников;
• Установление целевых ориентиров и объективная оценка эффективности деятельности и вклада в достижение стратегических целей отдельных подразделений и сотрудников;
• Разработка Системы мотивации на основе объективного инструмента оценки, позволяющего отталкиваться только от тех факторов, на достижение которых может влиять отдельное подразделение или сотрудник;
• Факторный анализ результатов деятельности Компании в разрезе результатов отдельных подразделений и сотрудников.
По данным исследования Bain&Company среди руководителей 1430 международных компаний в самых разных отраслях, BSC используется половиной исследуемых компаний [4]. Журнал Fortune приводит следующие данные: BSC является основным инструментом исполнения стратегии в 60% компаний из рейтинга Fortune 1000 [3]. Среди них такие корпорации, как Coca-Cola, BP, General Electric, McDonalds, L'Oreal, BMW, Boeing, Samsung Electronics и др. Теперь Balanced Scorecard активно внедряется и на российских предприятиях (первые прецеденты внедрения BSC в России — компании ОАО «Лукойл» и ОАО «Северсталь»), а «отцы-основатели» BSC, Д. Нортон и Р. Каплан регулярно посещают Россию, проводя семинары и конференции [7]. За это время появилось множество материалов, описывающих преимущества данных систем, положительные результаты от их внедрения. Фактически в настоящее время успешное стратегическое управление компанией размером выше среднего уже немыслимо без их использования.
На основании практики реальных проектов в области стратегического управления, выполненных консалтинговыми компаниями, анализа деловой и научной литературы, а также обобщения полученных данных было выявлено, что результаты внедрения данной системы во многом отличаются от желаемых, появляются стратегические разрывы (несоответствие фактических результатов плановым целям).
Способность организаций справиться с процессом перехода компании от существующего состояния в состояние желаемое является одной из наиболее сложных управленческих задач, стоящих сегодня перед руководителями высшего звена.
Условно проект разработки и внедрения BSC может быть поделен на три основных этапа:
Этап 1 - Разработка BSC. На этом этапе формируются стратегические карты, определяются необходимые ключевые показатели результативности и т. д.
Этап 2 - Настройка системы управления. Разработанная BSC увязывается с действующими подсистемами управления, такими как бизнес-планирование и бюджетирование, система управленческого учета, системы анализа деятельности и принятия решений, система мотивирования персонала. На этом этапе обычно создается регламент эксплуатации BSC.
Этап 3 - Внедрение BSC. На этом этапе разрабатывается и выполняется план перехода (внедрения), предусматривающий, в частности, обучение персонала, тестирование и обкатку системы. Кроме того, возможна автоматизация BSC.
Ошибки, связанные с внедрением системы сбалансированных показателей, возможны на каждом из перечисленных этапов. Следует остановиться на наиболее распространенных ошибках для каждого этапа.
1) Отсутствие стратегии
Система сбалансированных показателей - инструмент, позволяющий управлять реализацией стратегии компании. Зачастую компании приступают к разработке BSC, не имея как формализованной стратегии с четко определенными целями, так и просто единого мнения среди собственников и менеджмента о дальнейшем развитии предприятия на период больше года. Иногда серьезные решения стратегического характера принимаются прямо в ходе проекта. Например, после начала разработки системы сбалансированных показателей руководство компании — производителя промышленной электроники приняло решение о реорганизации. Из состава единого предприятия было выделено и обособлено несколько подразделений. В итоге разработанная стратегическая карта генерального директора оказалась неактуальной, так как была ориентирована на прежнюю систему управления.
Нередко система сбалансированных показателей воспринимается менеджерами как некий инструмент, позволяющий осуществлять и стратегическое планирование. Это приводит к тому, что уже в процессе внедрения системы сбалансированных показателей экспресс-способом формулируются долгосрочные цели компании и пути их достижения. В дальнейшем, когда у менеджмента и собственников появляется достаточно времени, чтобы оценить эти цели, часто выясняется, что стратегия была определена неверно. В итоге такого пересмотра приходится практически заново разрабатывать BSC. Иногда это приводит к тому, что внедрение BSC существенно растягивается по срокам, менеджмент разочаровывается в эффективности системы, проект останавливается.
Поэтому внедрение BSC лучше начинать в ситуации, когда стратегия сформулирована и рациональная (по крайней мере, для ближайшего будущего) система управления реализована.
2) Руководитель не принимает участия в работе над системой
Система сбалансированных показателей — прежде всего инструмент менеджмента, который призван повысить эффективность управления. Это делает обязательным участие первого лица компании в процессе разработки, поскольку именно для него в первую очередь этот инструмент разрабатывается. Но зачастую ответственность за создание системы передается одному из руководителей департаментов (подразделений). В результате разработанная система в лучшем случае используется как элемент учетной системы, поскольку менеджеры не воспринимают ее как «свой» инструмент. Избежать этого можно, если первое лицо компании примет непосредственное активное участие в проекте построения системы сбалансированных показателей.
3) Копирование чужой системы
Многие консультанты предлагают использовать при разработке системы сбалансированных показателей так называемые референтные модели (образцы некоторых решений) в надежде сократить время внедрения. Однако при этом повышается риск ошибок. Надо иметь в виду, что BSC отражает конкретную стратегию компании, ее процессы и систему управления. Это делает практически невозможным использование референтных стратегических карт, созданных для других компаний. Заимствование может быть оправдано только применительно к вспомогательным подразделениям, цели и бизнес-процессы которых, как правило, не сильно зависят от отрасли. Кроме того, полезным может быть использование библиотек KPI (Key
Performance Indicator) как источника идей при построении собственной BSC. Например, при построении стратегической карты IT-подразделения телекоммуникационной компании мы использовали типовые показатели, приведенные в стандарте ITIL (Information Technology Infrastructure Library - Библиотека инфраструктуры информационных технологий)2.
4) Неправильно выделены ключевые показатели деятельности
Ошибочное определение KPI в проекте разработки BSC на практике обходится
компании наиболее дорого. Так, в одной торгово-производственной компании для подразделения, осуществляющего контроль качества на всех стадиях позаказного производственного процесса (сырья, полуфабрикатов, готовой продукции), был установлен ключевой показатель результативности, равный доле забракованного сырья в готовой продукции. На основании этого показателя осуществлялось премирование сотрудников, то есть чем больше брака было выявлено, тем больше был премиальный фонд подразделения. Это приводило к тому, что компания несла ощутимые потери: стандарты качества трактовались неоправданно жестко, что приводило к сбоям в выполнении заказов клиентов.
5) Отсутствие взаимосвязи BSC с другими системами управления
Одна из достаточно распространенных ошибок, которая приводит к тому, что
BSC после внедрения не работает, - отсутствие взаимосвязи с существующими подсистемами управления (например, бюджетирование, система мотивирования).
Основные проблемы в этой области связаны с тем, что при определении KPI не учитываются возможности существующей планово-учетной системы. В результате разработанные показатели «повисают в воздухе», так как не могут быть спланированы и учтены. Часто подобная ситуация складывается в отношении так называемых бенчмаркинговых показателей - показателей, на основании которых сравнивается тот или иной аспект деятельности компании с аналогичным в другой компании (обычно в той же отрасли). Например, в одном из издательств на этапе обсуждения предлагался KPI «Соотношение широты ассортимента (количества предлагаемых наименований) Издательства и широты ассортимента издательства N». Однако в ходе дальнейшего обсуждения было выяснено, что информация о широте ассортимента издательства N в открытом доступе отсутствует. Как следствие, от предложенного KPI пришлось отказаться.
Не менее важно увязать систему сбалансированных показателей деятельности с системой мотивирования. Если персонал не заинтересован в достижении поставленных целей, то с высокой вероятностью можно говорить о том, что они не будут выполнены. Благодаря использованию BSC сотрудники получают конкретные и понятные цели, а также объективный механизм оценки полученных результатов, что не всегда имеет место в используемых на предприятиях системах мотивирования.
6) Настройка учетной системы
Зачастую для разработанной BSC требуется значительно больше информации, чем может предоставить действующая в компании система управленческого учета. Также вводится огромное количество показателей, которые компания не в состоянии измерить. В итоге, для того чтобы система сбалансированных показателей действительно заработала, приходится затрачивать много сил и времени на доработку учетной системы. В принципе, это нормальное явление. Важно только это понимать и вводить новые KPI в действительно необходимом объеме. Например, крупная энергетическая компания в качестве одного из показателей деятельности выделила объем складских запасов, который предполагалось ежемесячно мониторить. При этом выяснилось, что данные об остатках на складах, поступающие в центральный офис, не соответствуют действительности из-за некорректности системы управленческого учета. Очевидно, что данный показатель без необходимых доработок учетной системы будет бесполезен. Для того чтобы этого избежать, еще на этапе разработки системы сбалансированных показателей следует учитывать доступность необходимой
информации и возможности учетной системы. Это позволит сэкономить средства и быстрее получить эффект от внедрения.
7) Место BSC в комплексе проектов по совершенствованию деятельности компании
При проведении комплексных проектов рекомендуется следующий порядок действий по совершенствованию деятельности компании:
■ Разработка стратегии компании. Параллельно с этим возможна реализация проекта по описанию процессов компании «как есть».
■ Совершенствование системы управления компании.
■ Разработка и внедрение BSC (включая настройку подсистем управления, в том числе системы мотивирования).
■ Совершенствование процессов компании. Если компания приняла решение разработать и сертифицировать систему менеджмента качества, соответствующую стандартам ISO 90001, при разработке модели процессов «как должно быть» необходимо учесть и требования этого стандарта. Например, указанный стандарт устанавливает требования по идентификации и отслеживанию движения продуктов в процессе производства. В связи с этим при проектировании процессов «как должно быть» необходимо вводить действия (функции) по идентификации продукции.
■ Автоматизация и регламентация.
8) Отсутствие проектной команды
Нередко проблемы, возникающие при разработке системы сбалансированных показателей, касаются так называемой проектной команды — группы сотрудников предприятия, осуществляющих разработку и внедрение. Среди наиболее типичных ошибок, связанных с организацией работы такой команды, можно выделить следующие:
•S специалисты компании, входящие в проектную команду, перегружены текущей работой, поэтому времени на активную разработку BSC у них практически не остается;
•S недостаточно высокий статус сотрудников проектной команды не позволяет им эффективно общаться с первым лицом компании и топ-менеджерами, у которых всегда оказываются более важные текущие задачи.
При неправильной организации работы проектной команды создание и внедрение системы сбалансированных показателей растягиваются по времени, а потом, как правило, проект останавливается. Поэтому статус проекта и полномочия команды должны быть очень высокими, учитывая, что система в первую очередь ориентирована на использование первыми лицами компании.
9) Система показателей не актуализируется
Среда, в которой действует предприятие (рыночная, правовая и т. д.), как правило, очень динамична. Это приводит к изменению бизнес-процессов компании и корректировке стратегических целей. Очевидно, что необходимо актуализировать и ключевые показатели деятельности. Однако в большинстве случаев этого не происходит, что делает систему сбалансированных показателей деятельности в лучшем случае неработоспособной, а то и просто вредной.
Для того чтобы избежать подобных проблем, необходимо создавать достаточно легкую для применения систему и разработать необходимые процедуры ее актуализации.
Большинство ошибок удастся предотвратить, если заранее спланировать внедрение BSC и провести подготовительные мероприятия. В первую очередь к ним относится работа с персоналом. Необходимо, чтобы идеология и разработанная система сбалансированных показателей были понятны менеджерам всех уровней управления и ключевым сотрудникам. В противном случае компанию ждут серьезнейшие проблемы при внедрении.
Несмотря на все сложности, нельзя забывать, что при реализации проекта создания сбалансированной системы показателей компания достигает своих целей: сотрудники знакомятся со стратегией, появляется механизм контроля ее реализации, создается мотивация. Основная выгода от проекта заключается в том, что все составные части компании начинают двигаться в одном направлении, поскольку возникает единое понимание стратегии на всех уровнях управления, определены показатели, удобные для оперативного управления, создана основа для других программ создания и реорганизации системы управления.
Освоение инструментов управления эффективностью бизнеса, в конечном итоге, обеспечивает победу в конкурентной борьбе и устойчивый рост бизнеса.
Литература
1. Внедрение сбалансированной системы показателей /Horvath & Partners; Пер. с нем. — 2-е изд. — М.: 2006.
2. Управление предприятием с помощью системы Balanced Scorecard /«Финансовый директор», 2003, № 3
3. Paul Niven. Driving Focus & Alignment with the Balanced Scorecard // http://www.epmreview.com/Resources/Articles/Driving-Focus-Alignment-with-the-Balanced-Scorecard.html
4. Rigby, D. & Bilodeau, B. (2009), Management tools and trends 2009, Bain & Company, accessed 18 August 2010 //
http://www.bain.com/bainweb/PDFs/cms/Public/Management_Tools_2009.pdf
О.В. Кожевина
УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ И ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА КОМПАНИИ
MANAGEMENT OF DEVELOPMENT AND ORGANIZATIONAL CHANGES IN THE MANAGEMENT SYSTEM OF THE COMPANY
Аннотация: в статье рассматривается сущность и определены задачи управления развитием и организационными изменениями. Необходимость организационных преобразований обусловлена нарушением равновесного состояния предприятия. Для повышения конкурентоспособности предприятия следует своевременно и оптимально внедрять в практику управления организационные изменения. Выявлены основные цели перемен в организации, определено отличие управления развитием от управления изменениями.
Ключевые слова: управление развитием, устойчивое и сбалансированное развитие, организационные изменения, цели перемен.
Abstract: the article considers the essence and defines the tasks of management of development and organizational changes. The need for organizational change is caused by the violation of the equilibrium state of the enterprise. To increase the competitiveness of the enterprise should be promptly and effectively to implement into practice the management of organizational changes. Identified the main goals of changes in the organization, determined by the difference of management of development of change management.
Keywords: management development, sustainable and balanced development, organizational change, the objectives of change.
© Кожевина О.В., 2012
