Научная статья на тему 'Проблема управления конкурентоспособностью микропредприятия туризма'

Проблема управления конкурентоспособностью микропредприятия туризма Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

CC BY
2941
437
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
Ключевые слова
ТУРИЗМ / МИКРОПРЕДПРИЯТИЕ / КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ / ОЦЕНКА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ / ТУРИСТИЧЕСКОЕ АГЕНТСТВО

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Тарасова Т. Н.

Статья посвящена микропредприятиям туризма и вопросам управления их конкурентоспособности. Рассматриваются особенности управления микропредприятием индустрии туризма, ключевые факторы успеха и факторы конкурентоспособности туристического агентства. Затрагиваются вопросы оценки конкурентоспособности микропредприятия.

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

Текст научной работы на тему «Проблема управления конкурентоспособностью микропредприятия туризма»

УДК 338.486.3

Т.Н. Тарасова,

старший преподаватель

НОУ ВПО «Сибирский институт бизнеса и информационных технологий»

e-mail: tnt555@rambler.ru

ПРОБЛЕМА УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ МИКРОПРЕДПРИЯТИЯ ТУРИЗМА

Статья посвящена микропредприятиям туризма и вопросам управления их конкурентоспособности. Рассматриваются особенности управления микропредприятием индустрии туризма, ключевые факторы успеха и факторы конкурентоспособности туристического агентства. Затрагиваются вопросы оценки конкурентоспособности

микропредприятия.

Ключевые слова: туризм, микропредприятие, конкурентоспособность, оценка конкурентоспособности, туристическое агентство.

Напрямую или опосредованно экономический кризис затронул все отрасли народного хозяйства. В связи с этим подтвердилась актуальность технологий менеджмента и маркетинга, направленных на создание возможностей, укрепляющих конкурентоспособность предприятия и повышающих его устойчивость к колебаниям внешней среды.

Наиболее уязвимыми в кризисный и посткризисный период оказались микропредприятия. Это обусловлено их организационной и ресурсной ограниченностью, в связи с которой номенклатура возможностей развития и укрепления собственной конкурентоспособности является достаточно узкой.

В данной статье круг исследования ограничивается микропредприятиями, работающими в индустрии туризма, в частности, туристическими агентствами.

Для микропредприятий туризма современный экономический кризис проявляется, прежде всего, в снижении покупательского спроса, которое является причиной падения объёмов продаж. Рыночная ситуация, в которой приходится работать современным микропредприятиям туризма, осложнена тем, что глобальный экономический кризис совпал по временному периоду с отраслевым кризисом. Поэтому даже эффективный микробизнес вынужден не столько развиваться, сколько выживать. Это происходит на фоне роста числа вновь открываемых туристических агентств. Таким образом, конкуренция, в том числе недобросовестная, возрастает, и микропредприятиям становится всё сложнее оставаться эффективными.

Опыт развитых стран показал, что эффективной концепцией управления любым предприятием вне зависимости от формы собственности и отраслевой принадлежности является маркетинг.

Несмотря на высокую рыночную мобильность микропредприятий, маркетинг как функция управления на них развит недостаточно хорошо, что объясняется ресурсной и организационной ограниченностью микропредприятия. Микропредприятия туризма, такие как, например, туристические агенты, практически не проводят маркетинговые исследования — обычно этим занимаются туристические операторы, которые определяют условия работы на туристическом рынке конкретного региона.

Основные особенности управления микропредприятием туризма могут быть вкратце сформулированы следующим образом:

1. Туристическое агентство способствует продвижению продукта туроператора по установленным оператором ценам и получает за это

комиссию. Оно не устанавливает цены на туруслуги, поэтому скидки, которыми агентство пытается привлечь клиента в период кризиса, могут быть предоставлены только за счёт собственной комиссии. Этот факт существенно ограничивает возможности агентства использовать такой мощный инструмент конкурентоспособности как цена.

2. Турагент не создаёт продукт, а продвигает его на рынок, таким образом, объективно не может отвечать за качество услуги, которая будет оказана потребителю, ответственность должна возлагаться на оператора. Тем не менее, практика российского законодательства свидетельствует об обратном. Принятый закон «Об основах туристической деятельности», к сожалению, на практике не получил первоочередной силы, и суды продолжают руководствоваться преимущественно законом «О защите прав потребителей», и иски предъявляются микропредприятиям. Следовательно, можно утверждать, что деятельность турагентства содержит элемент риска, из чего вытекает следующая особенность управления микропредприятием туризма.

3. Определяющее значение профессионализма персонала.

Квалифицированный менеджер по туризму должен уметь не только

продать тур, но и предотвращать или с минимальными потерями решать возникающие конфликтные ситуации. Нужно быть не только профессионалом в области туризма, но и хорошо ориентироваться в вопросах психологии, чтобы суметь подобрать клиенту именно тот вид отдыха, которым тот останется доволен. Необходимо помнить, что оценка клиентом качества полученной туристической услуги в большинстве случаев бывает субъективной. Кроме того, требуется достаточный профессиональный опыт, чтобы вовремя распознать, так называемых «профессиональных туристов» — лиц, зарабатывающих на судебных тяжбах с турагентствами.

Также не следует забывать, что туризм — очень персонифицированный бизнес, клиенты доверяют конкретным менеджерам, и это один из пунктов риска: при уходе из компании опытный менеджер, как правило, уводит значительную часть клиентов.

4. Специфика туристического продукта также определяет особенности работы с ним.

5. Высокий уровень лояльности потребителя к туристическому агентству.

Главная задача туристического агентства — наработать собственную клиентскую базу. Известное правило «Самая лучшая реклама — это довольный клиент» очень хорошо применимо к работе туристического агентства. Это означает, что клиенты, оставшиеся довольными обслуживанием, не склонны менять турагента, и будут продолжать обращаться к тому менеджеру, чьему профессионализму доверяют. Таким образом, турагентство имеет круг постоянных клиентов и, как правило, ориентируется на него.

В ситуации высокого уровня конкуренции и крайне слабого регулирования на рынке турагентского бизнеса особую значимость приобретают вопросы конкурентоспособности микропредприятий туризма.

Как экономическая категория конкурентоспособность может рассматриваться в нескольких взаимосвязанных между собой аспектах: конкурентоспособность страны, конкурентоспособность

товаропроизводителя и конкурентоспособность товара. Так, например, конкурентоспособность микропредприятия туризма не является его имманентным качеством — это в том числе следствие конкурентоспособности национальной экономики в целом. Именно поэтому её бывает так сложно управлять.

Конкурентоспособность предприятия — это комплексная сравнительная характеристика, отражающая степень преимуществ

совокупности оценочных показателей деятельности предприятия, которые определяют его успех на определенном рынке за определенный промежуток времени относительно совокупности показателей конкурентов» [2].

Проблема конкурентоспособности как никогда актуальна для микропредприятий туризма. Во-первых, это диктуется необходимостью поддержания жизнеспособности самой отрасли и её развития. Во-вторых, эффективность и устойчивость самих микропредприятий — это рабочие места для большого количества специалистов, налогооблагаемая база для бюджетов и все преимущества малого бизнеса для экономики субъектов и страны в целом.

Исследуя проблемы конкурентоспособности предприятий индустрии туризма, нужно учитывать специфику этой сферы деятельности.

А.А. Гольдин [1] выделяет следующие особенности туризма как сферы деятельности:

1. Глубокое проникновение туризма в другие отрасли экономики и сложность взаимосвязей между его составными элементами.

2. Туризм как объект управления имеет достаточно трудно измеримые цели, вследствие чего объективно оценить производительность и успех туристического предприятия бывает сложно.

3. Сильное влияние со стороны контактных аудиторий. Туристические организации работают с большим количеством контактных аудиторий, внутри которых имеются свои интересы. Предприятие туризма эффективнее достигает баланса интересов между различными группами, задействованными в процессе обслуживания, если оно руководствуется общепринятыми нормами, приоритетами и представлениями о ценностях и имеет перед собой широкомасштабные цели по дальнейшему развитию региона.

4. Специфика туристского продукта, его неотделимость от источника формирования. В процессе реализации турпродукта велико значение личностного аспекта, поэтому в менеджменте предприятия туризма следует больше внимания уделять управлению персоналом и регулированию межличностных отношений. Прежде всего, это касается, туристических агентов, которые работают в непосредственном контакте с людьми.

5. Комплексность туристских услуг. Туристская услуга - это все то, что турист принимает во внимание или чем он пользуется во время путешествия (при изменении места своего пребывания и при пребывании в конечном пункте своей поездки). Следовательно, туристская услуга складывается из целого комплекса материальных и нематериальных услуг.

6. Сезонность. Сезонные колебания спроса могут существенно ухудшить условия функционирования всей туристской индустрии [1].

Анализ научных публикаций позволил прийти к следующему выводу: в литературе уделено внимание конкурентоспособности туризма, предприятий туризма, но преимущественно все исследования касаются туристических операторов или объектов размещения, при этом микропредприятия туризма остаются малоисследованными.

Конкурентные преимущества туристической организации - это уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет организация, а также стратегически важные для данной организации сферы бизнеса, которые позволяют ей побеждать в конкурентной борьбе.

Конкурентные преимущества представляют собой высокую компетентность организации в индустрии туризма, которая дает ей наилучшие возможности преодолевать конкуренцию, привлекать потребителей и сохранять их приверженность к ее услугам и торговой марке.

Л.Н. Шалагиновой [3] были определены ключевые факторы успеха туристической фирмы:

- устойчивая репутация;

- сложившийся определенный круг постоянных клиентов, среди которых - крупные предприятия, банки, заключившие с фирмой соглашения на абонентное обслуживание;

- тщательный отбор отелей на всех курортах, куда фирма отправляет туристов;

- налаженные прямые контакты с известными гостиничными цепями;

- налаженность связей с поставщиками туристических услуг;

- поддержка стабильных цен на протяжении всего туристического сезона;

- постоянная работа над поиском новых туристических направлений и

т.д.

Очевидно, что перечисленные факторы в большей степени адекватны для туристического оператора, чем для агента. В этой связи автор предлагает следующий набор ключевых факторов успеха микропредприятия туризма:

- хорошая репутация;

- квалифицированный персонал, который умеет качественно продать услугу;

- квалифицированный менеджмент, который знает туристический рынок и выбирает для сотрудничества только надёжных операторов;

- круг постоянных клиентов агентства, которые рекомендуют его своим знакомым;

Очевидно, что для развития перечисленных факторов менеджменту микропредприятия необходимо основательно заниматься маркетингом.

Для управления конкурентоспособностью микропредприятия туризма следует сделать отбор наиболее значимых показателей и факторов

макросреды, инфраструктуры региона и микросреды организации, а также регулярно осуществлять мониторинг этих параметров. Это необходимо для того, чтобы выявить пропорциональность состояния компонентов внешней среды компонентам внутренней среды туристской фирмы, и как следствие, разработать и внедрить мероприятия по повышению качества этих компонентов и обеспечению их пропорциональности.

В системе обеспечения конкурентоспособности микропредприятия туризма предлагается особое внимание уделить маркетингу. Стратегический маркетинг необходим во всех туристских организациях вне зависимости от формы собственности, уровня иерархии и т.п. Стратегический маркетинг - это, прежде всего, инструмент повышения конкурентоспособности туристической фирмы за счет повышения качества туристских услуг.

На основе изучения параметров туристского рынка, интенсивности конкуренции на рынке, проведения системного анализа объекта стратегического маркетинга устанавливаются конкурентные преимущества туристской фирмы.

Для организации работ по обеспечению конкурентоспособности туристской фирмы необходимо четко сформулировать миссию и стратегические цели туристской фирмы, оценить ее возможности, сильные и слабые стороны, связи с внешней средой и решить другие задачи по формированию ее стратегии.

Для того чтобы провести оценку конкурентоспособности туристской услуги следует определить факторы её конкурентоспособности и измерить их. При этом следует разделять туристическую услугу как таковую, от услуги по подбору и бронированию тура, оказываемой туристическим агентством. Можно предложить следующий набор факторов конкурентоспособности услуги турагентства:

1) качество продвигаемой туристической услуги как продукта — этот фактор неотделим от конкурентоспособности самого агента;

2) качество сервиса (время на подбор тура, обращение с клиентом);

3) цена услуги;

4) затраты на оказание услуги;

5) доступность услуги (территориальная доступность агентства, возможность без затруднений связаться с менеджером).

Эти факторы по анализируемому микропредприятию следует сравнивать с соответствующими факторами основных конкурентов либо с собственными за предыдущие периоды.

Наукой разработано достаточно методик оценки конкурентоспособности, но не все они адекватны специфике микропредприятий в целом и микропредприятий туризма в частности, которые

- обычно не содержат в структуре профессионального маркетолога, который бы занимался анализом конкурентоспособности;

- оперируют очень небольшим количеством факторов оценивания;

- не имеют достаточной статистической базы, т.к. в соответствии с Федеральным планом статистических работ (утв. распоряжением Правительства РФ от 06.05.2008 № 671-р) агрегирование официальной статистической информации об основных показателях деятельности микропредприятий в периоды проведения сплошного статистического наблюдения за деятельностью субъектов малого и среднего предпринимательства не осуществляется.

Вышесказанное является причиной того, что в оценке конкурентоспособности микропредприятий туризма широко распространён экспертный метод измерения, однако, его использование сопряжено с рядом трудностей:

1) метод является субъективным, и достоверность оценки часто

бывает сомнительной;

2) микропредприятия обычно не пользуются услугами экспертов-профессионалов, и в качестве таковых выступают руководители самих микропредприятий. При этом далеко не все руководители могут считаться экспертами в области маркетинга и туризма одновременно.

Тем не менее, использование экспертного метода в большинстве случаев оправданно вследствие сложности самой задачи оценки конкурентоспособности, т.к. большинство её параметров являются не количественными, а качественными.

Сложность выработки единого методического подхода к оценке конкурентоспособности микропредприятий туризма обусловлена следующими моментами:

1) экономическая теория наработала достаточный массив информации по конкурентоспособности предприятий и её оценке, при этом однозначное определение сущности понятия «конкурентоспособность микропредприятия» так и не было сформулировано;

2) количество, качество и состав факторов оценки может существенно варьироваться в зависимости от целей оценки и того, кто её осуществляет;

3) в повышении конкурентоспособности микропредприятия туризма первостепенное значение имеет управление, а не сам туристический продукт, который микропредприятие не создаёт, а только продвигает, при этом факторы качества управления в оценке конкурентоспособности практически не учитываются;

4) в оценке конкурентоспособности микропредприятия чаще фигурируют качественные показатели, и их перевод в количественные не только усложняет разработку методов сравнительного анализа, но и зачастую является слишком трудоёмким для микропредприятия;

5) достоверную оценку конкурентоспособности можно получить только при условии использования нескольких методов оценки, но на

практике микропредприятия не имеют аналитических отделов и не привлекают для решения этих вопросов специалиста;

6) в официальном статистическом учёте по малому и среднему бизнесу микропредприятия не учитываются, поэтому информационная основа для расчётов некоторых показателей отсутствует либо не находится в свободном доступе.

Таким образом, можно констатировать, что единая методика комплексной количественной оценки конкурентоспособности предприятия отсутствует. Вопрос оценки конкурентоспособности микропредприятий туризма решён неокончательно и остаётся актуальным.

Список литературы:

1. Гольдин, А.А. Методические основы оценки конкурентоспособности туристской фирмы/ А.А. Гольдин. - СПб.: Издательство СПбГУЭФ. -2002.

2. Синько, В. Конкуренция и конкурентоспособность: основные

понятия/ В. Синько// Стандарты и качество. - 2000. - №4. - С.54-59.

3. Шалагинова, Л. Н. Особенности конкурентоспособности туристической фирмы/ Л.Н. Шалагинова// Материалы I научнопрактической конференции магистрантов «Теоретические и прикладные исследования социально-экономической системы». - 2009. - №11.

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.