CC BY
58
Проблема стремительного развития карьеры молодых менеджеров: факторы «за» и
«против»
Problem of rapid development of career of young managers: factors of pros and cons
Новицкий Владислав Викторович
Магистрант 1 курса, Южный федеральный университет
Таганрог, Россия e-mail: vladislav140494@mail.ru
Novitsky Vladislav Victorovich
Master of 1 course, Southern Federal University
Taganrog, Russia e-mail: vladislav140494@mail.ru
Никишина Анастасия Юрьевна
Магистрант 1 курса, Южный федеральный университет
Таганрог, Россия e-mail: nastya. nikishina@mail. ru
Nikishina Anastasia Yuryevna
Master of 1 course, Southern Federal University
Taganrog, Russia e-mail: nastya. nikishina@mail. ru
Аннотация.
Вопрос назначения молодого специалиста на руководящую должность очень часто является непростым для организации. Поэтому в подобной ситуации важной задачей становится разработать эффективный практический инструментарий для оценки потенциала такого сотрудника. В данной статье освещается такая проблема, как оценка всех плюсов и минусов стремительного продвижения по карьерной лестнице, в данном случае, профессии «менеджер». Рассматриваются потенциальные проблемы карьерного роста, анализируются модели карьеры, приводятся советы объективного оценивания потенциала молодого сотрудника, желающего сделать карьеру стремительно, если кадровая политика организации позволяет назначить начинающего менеджера на более высокий пост. В результате, авторы приходят к мнению, что, если система карьерного роста построена эффективно, это позволит организации удерживать наиболее ценных специалистов и достигать наивысших целей в деятельности.
Annotation.
The question of appointing a young specialist to a managerial position is very often difficult for the organization. Therefore, in such a situation, an important task is to develop an effective practical tool for assessing the potential of such an employee. This article highlights such a problem as the evaluation of all the pros and cons of the rapid advancement in the career ladder, in this case, the profession of "manager". Potential problems of career growth are examined, career models are analyzed, and tips are given for an objective assessment of the potential of a young employee who wants to make a career quickly, if the organization's personnel policy allows the beginning manager to be appointed to a higher post. As a result, the authors come to the conclusion that if the career development system is built effectively, this will allow the organization to retain the most valuable specialists and achieve the highest goals in the activity.
Ключевые слова: молодой менеджер, карьера, личностные качества, методы оценки потенциала.
Keywords: young manager, career, personal qualities, methods for assessing opportunities.
На сегодняшний день жизненно важным аспектом деятельности организаций становится управление человеческими ресурсами. Развивающаяся конкурентная среда ставит организации перед необходимостью задействовать имеющиеся в распоряжении ресурсы намного эффективнее и тщательнее. Факт того, что качественное управление человеческими ресурсами позволяет фирме добиваться наилучших результатов деятельности, неоспорим, поскольку успех в деятельности предприятия зависит во многом от умения применять технологии и эффективно управлять персоналом. Это подчеркивает актуальность выбранной темы. Целью данной работы является рассмотрение быстрого развития карьеры молодых специалистов с позиции «за» и «против». Задачами являются: приведение фактов «за» развитие стремительной карьеры молодых специалистов и «против», приведение примеров успешных молодых руководителей, анализ существующих за рубежом моделей карьеры, представление советов и решений проблемы назначения молодых специалистов на руководящие должности. Научная новизна работы состоит в уникальности проводимого исследования и предложении решений проблемы, указанной в теме работы.
В совокупность HR-функций, обеспечиваемых системой управления персоналом, входит функция планирования карьеры. Для повышения эффективности программы планирования карьеры необходима поддержка высшего менеджмента. В компании должна быть четко сформулирована философия использования человеческих ресурсов, а также система принципов, от которых зависит прогресс в карьере сотрудников.
Однако при планировании карьерного роста и его реализации существует множество нюансов. В последнее время в сфере менеджмента уделяется значительное внимание личностным качествам менеджеров. В начале своего карьерного пути, получив основные знания в сфере своей деятельности, молодые специалисты добиваются повышения благодаря креативности, энергичности, нестандартным решениям, предприимчивости, а также умению достигать высокой результативности. В результате такой персонал замечают руководители организаций и топ-менеджеры, содействуя им в карьерном продвижении. Но в большинстве случаев акцент делается на результативность их работы, а не на эмоциональность и психологическую зрелость.
Когда собственники организации принимают решение о назначении перспективного молодого менеджера на высокий пост, они руководствуются профессиональными соображениями и опасностью ухода ценного работника в компанию конкурента. Но иногда риски от потери такого сотрудника могут быть ниже, чем от ущерба, который может быть нанесен компании в связи с несоответствием работника его новой должности. Если молодой специалист слишком быстро продвигается по карьерной лестнице, высока вероятность «звездной болезни» - работник фокусируется на личных амбициях, меняется его поведение, игнорируются коллеги по работе, меняется стиль общения с подчиненными. Создается иллюзия того, что необходимо угодить любой ценой тому, кто предопределяет карьерный рост. Следствием является наглость, самоуверенность, достижение целей любыми способами и нарастание напряжения в отношениях с подчиненными и коллегами.
Стоит отметить, что данная проблема существует не только в России, но и за рубежом. Согласно исследованиям журнала Harvard Business Review, около трети молодых менеджеров, занимая высокие посты, не справляются с поставленными задачами. Причиной является отсутствие жизненного опыта и эмоциональная
незрелость, которая приводит к неспособности создавать команду единомышленников, контролировать поведение и эмоции в стрессовых ситуациях, выстраивать взаимоуважительные отношения с коллективом. Однако проблема заключается не в молодости сотрудников, а в том, что навыки активного диалога, межличностного общения, взвешенность и терпимость в рамках принятия управленческих решений не могут быть вычитаны и почерпнуты в книгах и пособиях [1,4].
Нельзя говорить о том, что эмоциональная зрелость целиком зависима от биологического возраста, наоборот, она зависит от врожденной внутренней культуры и приобретаемой благодаря самовоспитанию и правильному воспитанию. Существует масса молодых руководителей, соответствующих занимаемому высокому посту. В числе таких руководителей Ходорковский М.Б., в 35 лет ставший управляющим крупной нефтяной компанией; Мельниченко А.И., который в 32 года стал президентом одной из ведущих отечественных финансово-промышленных групп «Группы МДМ»; Потанин В.О. -известный предприниматель и политический деятель, меценат, основатель фонда В. Потанина, и все это уже в 35 лет.
Зарубежный опыт позволяет выделить следующие тенденции: в Великобритании и США назначение на высокие должности молодых специалистов не вызывает удивления. К примеру, С. Волфсон занял должность директора британской организации Next в возрасте 33 лет; Д. Мердок стал руководителем компании спутникового вещания BskB уже в 30 лет. Это говорит о том, что для успешного продвижения по карьерной лестнице молодость не является барьером. Для стран ЕС и США характерна модель развития карьеры «перепутье», представленная на рисунке 1. Она предполагает получение специалистом комплексной оценки по истечении заданного срока работ. Решение о повышении, повышении или перемещении в должности принимается по результатам оценки путем выборов или прямого назначения [2,4].
В некоторых странах молодые сотрудники не могут продвигаться по карьерной лестнице столь же стремительно. К примеру, для Японии характерной моделью развития карьеры является «змея», представленная на рисунке 2. Каждый специалист, который начинает свою работу в японской фирме, должен пройти не только все ступени должностной иерархии, начиная с низшей, но и осуществлять переходы из одного подразделения в другое раз в два года. Поэтому встретить молодого руководителя в Японии достаточно сложно. В японских фирмах карьера начинается только спустя 10 лет работы в компании, а иногда о высокой должности можно не задумываться до 50 лет.
Рисунок 1. Модель карьеры «перепутье» [3].
Рисунок 2. Модель карьеры «змея» [3].
В ряде случаев, касающихся карьерного роста сотрудника, возникает вопрос: как объективно оценивать потенциал молодого сотрудника, желающего сделать карьеру стремительно, если кадровая политика организации позволяет назначить начинающего менеджера на более высокий пост? Существует ряд советов, мнений и методик по этому вопросу.
Во-первых, когда руководству предстоит выбор кандидата на высокую должность, допустима оценка потенциального претендента по «методу 360 градусов». Данная методика позволяет собрать информацию о
желании персонала работать с этим специалистом. Можно провести оценку его способностей на предмет понимания коллег, умения увлекать и убеждать, умения брать на себя ответственность, принимать важные решения и т.д. Необходимо провести анонимный опрос большого количества коллег претендента на должность, а после этого дать соискателю ознакомиться с результатами. Такая обратная связь дает возможность сотруднику увидеть себя со стороны, обозначить слабые и сильные стороны и сформировать представление молодого специалиста о самом себе.
Во-вторых, необходимо привлекать менеджера к кросс-функциональным проектам. Линейное продвижение по карьерной лестнице в рамках одной функциональной сферы (к примеру, продажи, финансы, маркетинг) дает возможность менеджеру расслабиться, тем самым приводит к состоянию, в котором он чувствует себя максимально комфортно, работая по алгоритму сотта^-ап^сопЦо1 (командуй и контролируй) в пределах известных компетенций. В кросс-функциональных проектах у менеджера не будет возможности добиваться результата с помощью административного рычага управления формального типа, таким образом, специалист сможет развить навык общения с людьми, убеждать, отстаивать и мотивировать свою позицию по определенным вопросам.
В-третьих, дальнейшее продвижение менеджера по карьерной лестнице должно быть сопряжено с обязательным условием повышения в работе с подчиненными и коллегами личной эффективности. Большую роль здесь играет аспект эмоционально-психологического характера. До того, как назначить молодого менеджера на высокую должность, нужно провести тренинг или тестирование, направленное на развитие навыков профессионального характера и содержащее в себе блоки, касающиеся психологических аспектов управления. И, наконец, в рамках работы над стилем руководства и поведения молодого специалиста, целесообразным является факт поощрения его неформального общения с подчиненными и коллегами. Такие коммуникации позволяют осознать факт существования разных стилей руководства и лидерства применительно к различным ситуациям, людям и характерам [4].
Таким образом, если система карьерного роста построена эффективно, это позволит организации удерживать наиболее ценных специалистов и достигать наивысших целей в деятельности. А талантливым молодым сотрудникам, в свою очередь, достигать успехов в карьере и самореализовываться.
Список используемой литературы:
1. Беляцкий Н. П. Управление персоналом: учебник. Минск, 2008. С. 377-378.
2. Государственная служба Российской Федерации: основы управления персоналом / под общ. ред. В. П. Иванова. М., 2003. С. 184.
3. Ульянова А. Я. Кадровый потенциал государственного и муниципального управления. Система государственного и муниципального управления: учебник / под общ. ред. Г. В. Атаманчука. М., 2008. С. 377.
4. Сабитова М.Р. Стремительная карьера молодых менеджеров: за и против // Вестник ТГУ. Экономика. №1 (13). - 2011.
