ПРОБЛЕМА НАСТАВНИЧЕСТВА В РАБОТЕ С НОВИЧКАМИ Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 331.1

А.С. Фролова,

студентка 3 курса

факультета управления и экономики, направление «Менеджмент»,

НАНО ВО «ИМЦ», Москва

Н.В. Болдырева,

кандидат экономических наук, доцент, доцент кафедры Менеджмента, НАНО ВО «ИМЦ», Москва

ПРОБЛЕМА НАСТАВНИЧЕСТВА В РАБОТЕ С НОВИЧКАМИ

A.S. Frolova,

3rd year student

of faculty of management and economy, Management direction,

NANO VO «IWC», Moscow E-mail: nasty.frolova2012@yandex.ru

N.V. Boldyreva,

PhD in Economics, Associate Professor, Associate Professor of Department of Management,

NANO VO «IWC», Moscow E-mail: kaf_e-pi@mail.ru

THE PROBLEM OF MENTORING IN WORKING WITH NEWBIES

Аннотация. Научная статья посвящается исследованию вопросов наставничества, а именно, определении терминов: наставничество, наставник, менторинг, ментор и др. Данная тема касается практически большинства людей, которые работают в тех или иных сферах деятельности, и где без наставника не представляется возможным понять и изучить тонкости новой провести и быстро приспособится к новым или меняющимся условиям. Наставничество широко распространенно в таких сферах, как: банковский сектор, промышленные предприятия, страховые и туристические компании и многие другие.

В данной статье авторы подробно рассмотрели модели наставничества, техники, которые используют наставники в своей работе, выделили методы оценки эффективности наставничества, а также плюсы и минусы рассматриваемых методов.

Проводя свое исследование и получая определенные результаты, авторы обратили свое внимание и на такие вопросы как: ошибки в процессе работы наставников, отрицательные стороны наставничества, проблемы внедрения системы наставничества, что позволяет сделать определенные выводы и продолжать исследования по данному вопросу.

Ключевые слова: наставничество, наставник, менторинг, ментор, сотрудник, проблемы наставничества.

Abstract. The scientific article is devoted to a research of questions of mentoring, namely, definition of terms: mentoring, mentor, mentoring, mentor and other. This subject concerns practically most of people who work in these or those fields of activity and where without mentor it is not possible to understand and study subtleties new to carry out and will quickly adapt to the new or changing conditions. Mentoring is widely widespread in such spheres as: banking sector, industrial enterprises, insurance and travel agencies and many others.

In this article authors in detail considered models of mentoring, the equipment which are used by mentors in the work, allocated methods of assessment of efficiency of mentoring and also pluses and minuses of the considered methods.

Conducting the research and receiving certain results, authors paid the attention and to such questions as: mistakes in the course of work of mentors, negative sides of mentoring, a problem of introduction of a system of mentoring that allows to draw certain conclusions and to continue researches on the matter.

Key words: mentoring, mentor, mentoring, mentor, employee, mentoring problems.

В современных условиях развития персонала при вхождении в новый коллектив, приспособлении к новым задачам, иногда требуют от руководителя подразделения, чтобы за новичком был закреплен наставник, который поможет пройти процесс адаптации.

Внедрение системы наставничества неизбежно поднимает ряд вопросов, которые следует учитывать при разработке системы наставничества.

Наставничество — это тип отношений, в которых человек (наставник), который обычно имеет больший опыт и более высокую должность в организации, помогает другому (ученику) приобрести навыки и распознать потенциал. Эти отношения могут носить как неформальный характер, так как ученик получает руководство, помощь и моральную поддержку от наставника, так и формальный, на уровне соглашений между людьми, которые уважают и доверяют друг другу [8, с. 51].

Наставничество не должно ограничиваться запланированными встречами наставника с новичками или сводиться к банальному почтению начальства. Роль наставника включает в себя умение слушать, задавать правильные вопросы и давать соответствующие советы. Другими словами, наставник является «ретранслятором» информации, опыта и навыков из различных источников, из которых новичок может извлечь пользу.

Как правило, значение термина «наставничество» связывают с английским словом «mentor» (от греч. men — тот, кто думает, tor — суффикс, обозначающий принадлежность к мужскому полу), которое в буквальном переводе означает «наставник». Ментор — персонаж древнегреческой мифологии, который был мудрым советником, который пользовался всеобщим доверием [5, с. 16]. Сегодня имя Ментор часто употребляется как нарицательное, в смысле наставника или руководителя юношества.

Менторство или менторинг — это процесс взаимодействия более опытного в чем-либо человека с менее опытным, при котором опытный передает менее опытному свои знания, навыки, умения в этом деле, для того чтобы тот тоже достиг в нем определенных результатов.

Существует понятие коучинг, который, на первый взгляд, кажется родственным менторству процессом. Коучинг является весьма специфическим видом консалтинга, который делает ставку на потенциал клиента. При этом коуч не дает готовых советов или решений для вызовов клиента, а подводит его к собственным решениям и организует процесс поиска индивидуальных ответов. И менторинг, и коучинг помогают людям достичь успеха в определенной сфере жизнедеятельности или даже качественно изменить свою жизнь к лучшему в целом. Но делают это разными методами.

Менторство — это другой процесс, в котором ментор разъясняет своему ученику и показывает на собственном примере, как нужно достигать той или иной цели, поскольку он опытнее в этом деле. Ментор в какой-то степени выполняет и функции коуча, но в целом менторинг — это более широкомасштабный процесс.

Простым языком, менторство — это наставничество, но не в чистом виде, а в сочетании с консультированием, коучингом и даже психологической помощью.

В процессе менторинга участвуют, как минимум, два человека, и их называют определенными терминами.

Ментор — это наставник, осуществляющий менторство.

Протеже — это менее опытный ученик ментора, с которым он взаимодействует [12]. Сходное понятию протеже есть понятие тьютерант.

Тьютор — консультант, куратор, преподаватель, который помогает обучающемуся в его саморазвитии, освоении образовательной программы, повышении

квалификации или переподготовке. Сопровождать, помогать, быть рядом с тью-терантом на всем его образовательном пути — основная задача тьютора. Тьютер-ство особо развито в системе образования, особенно в его дистанционной форме.

Из выше изложенного следует, что в похожих понятиях менторство, коучинг и тьютерство имеются важные различия.

Исследователи отмечают, что термин «наставничество» в его нынешнем понимании впервые использовался в семнадцатом веке. Г. Льюис рассматривает концепцию «наставничества» как систему отношений и ряд процессов, когда один человек предлагает помощь, руководство, совет и поддержку другому [7, с. 68].

Таким образом, в наиболее общей форме наставничество можно определить как способ передачи знаний и навыков от более опытного человека к менее опытному человеку. Однако универсальность этой

концепции предполагает достижение более отдаленных целей. Например, на Западе они используют более широкий термин «mentoring», то есть продвижение обучения с долгосрочными целями, такими как, например, создание кадрового резерва.

Несмотря на глубокие корни традиции наставничества, единый устоявшийся термин не укоренился для обозначения этого явления, и в настоящее время в управленческих науках используются слова «супервизия», «менторинг», «консультирование» и «коучинг». Все эти процессы объединены, как правило, наличием общего ядра: они основаны на парном взаимодействии двух сотрудников в одной (реже разной) организации с целью управления знаниями (передача знаний, навыков, культура) [9, с. 92].

На этапе изучения феномен наставничества начал формировать представления о его различных моделях (рис. 1).

Надзор за наставничеством — наставник делится информацией об организации, перспективах развития протеже и предоставляет базовые навыки. Отношения основаны на принципе контроля

Формальное наставничество — менторская деятельность заключается в объяснении целей работы и обучения в специально организованных учебных занятиях. Существуют формальные процедуры и правила наставничества

Ситуационное наставничество — оказание необходимой поддержки в сложных ситуациях

Неформальное наставничество. Наставник несет полную ответственность за ( ) «студента». Возможность добровольного наставничества без финансового вознаграждения

Рис. 1. Модели наставничества

* Составлено авторами.

Наставники в своей деятельности могут использовать различного рода техники (табл. 1).

Чтобы постепенно ввести нового работника в полноценный метод работы, наставник должен разработать с ним индивидуальный план на весь испытательный срок. Такой план должен учитывать уровень знаний и навыков, необходимых для начинающих, с учетом образования и опыта работы. План может включать в себя конкретные задачи с определением конкрет-

ных сроков реализации и ожидаемого конечного результата. Во время совместной работы над планом наставник помогает молодому специалисту, наблюдая за выполнением поставленных задач и помогая поддерживать деловые отношения с командой.

В начале XX века о проблемах наставничества размышлял К.Д. Ушинский. По его мнению, убеждение в том, что профессиональный опыт компенсирует недостаток теоретической подготовки, является

несправедливым; теоретические знания и опыт должны дополнять, а не заменять друг друга [4, с. 37].

В российских организациях адаптация новых сотрудников не получила достаточного внимания со стороны менеджеров. Однако если вы вернетесь в прошлое и пойдете в советскую школу управления, увидите там другой подход. Самым важным доказательством этого является система наставничества, существовавшая практически в каждом деле.

При приеме на работу новому сотруднику был назначен опытный специалист, который координировал работу новичка и помогал адаптироваться как к работе, так и к команде. Специалист получал компенсацию за своего ученика. Помимо того, что это была дополнительная мотивация для опытных профессионалов. После распада СССР система практически перестала существовать.

В современных российских организациях адаптация не играет ведущей роли, а наставничество практикуется только в некоторых компаниях. Программы адаптации сотрудников обычно разрабатываются и реализуются в крупных организациях. Это в основном связано с нежеланием менеджера тратить время и материальные ресурсы на внедрение.

Хоть в нашей стране наставничество на предприятиях известно с советских времен, по мнению консультантов на данный

момент времени, элементы наставничества используют не более 20-30% российских компаний.

На российских предприятиях зарубежный опыт подготовки сотрудников внутри организации и адаптации персонала используется очень мало. Предпочтение отдается традиционным методам корпоративного обучения сотрудников организаций. Большинство предприятий нашей страны боятся что-то менять в области подготовки и повышения квалификации своих кадров.

Так же обилие таких терминов, как баддинг, шедоуинг, секондмент представляют для работников организаций и специалистов терминологическую неопределенность, в которой предстоит разобраться. Большинство из перечисленных выше понятий, характеризующих наставничество, перекликаются. Но они не всегда дополняют друг друга, что вносит путаницу и рассчитаны они на определённую организационную специфику компаний.

Несмотря на все положительные стороны, этот институт развивается крайне низкими темпами. Корпоративная культура управления основана на принципе добровольности, т. е. предполагается, что почти все более опытные работники, которым руководит начальство, самостоятельно начинают обучать и инструктировать новых работников, заниматься наставничеством [10, с.7].

Таблица 1

Техники, которые используют наставники в своей работе

Техники Характеристика

Сопровождение наставник берет на себя обязательства предоставления обучаемому помощи, в том числе участвует в развитии профессиональных навыков во время обучения.

Посев у обучаемого формируются навыки либо знания, которые пока еще не актуальны, но приобретут ценность в дальнейшем, когда ситуация этого потребует

Катали-зация в данной технике, обучаемый сотрудник погружается в среду изменений, провоцируя ученика на расширение кругозора, с изменением порядка ценностей и восприятия. Обучение при достижении критического уровня переживает резкий скачок

Показ наставник на своем личном примере показывает определенные методики, навыки совершения определенных действий, способы решения поставленных задач, делая рабочие ситуации понятнее

Сбор урожая Концентрируется наставник для налаживания обратной связи с обучаемым сотрудником. Чтобы понимать - что изучено за время обучения, какие выводы были сделаны

* Составлено авторами.

Ошибки в процессе наставничества могут быть связаны с неправильной подготовкой и мотивацией наставника, отсутствием четкого плана, правил и стандартов и факторов (рис. 2) [7, с. 67].

Другим важным вопросом, связанным с введением системы наставничества, является вопрос компенсации наставникам. Пока что у экспертного сообщества нет единой позиции по этой теме. Если нет оплаты, есть риск того, что мотивация наставников и при большой непрерывной работе качество функций наставничества ухудшается.

Оплачиваемое наставничество может помочь улучшить неформальную сторону общения с наставником и новым сотруд-

ником, и, кроме того, существует высокая вероятность того, что формальный подход будет использоваться только для получения дополнительного дохода. Решение этого конфликта заключается в достижении баланса между материальными стимулами и созданием корпоративной культуры, в которой наставничество воспринимается не как дополнительная официальная задача, а как почетная миссия [1, с. 39].

Несомненно, институт наставничества содержит достаточное количество положительных аспектов, однако «у каждой медали есть две стороны», и поэтому желательно отметить отрицательные стороны (рис. 3).

) Отсутствие обратной связи между наставником и подопечным" ) «Уроки» теории, не подкрепленные практическими навыками

\ Наставник позволяет легко копировать ваши действия без объяснения причин,

по которым конкретное действие должно выполняться именно таким образом, а не иначе

) Профессиональное выгорание наставника

\ Отсутствие интереса к судьбе подопечного и результатам работы в сфере наставничества, формального выполнения обязанностей

Чрезмерное изменение наставничества в ущерб основным задачам

Неправильные или отсутствующие критерии для анализа результатов проделанной работы

Рис. 2. Ошибки в процессе работы наставников

* Составлено авторами.

Реализация функций наставничества требует большого количества времени, что негативно сказывается на выполнении основных служебных обязанностей

Постоянный контроль наставника над стажером (новичок в профессии) снижает ответственность последнего, поскольку все недостатки в работе могут быть связаны с неопытностью

Молодой специалист теряет возможность выявления своих ошибок, поскольку для него это делает наставник

Рис. 3. Отрицательные стороны наставничества

* Составлено авторами.

При внедрении системы наставничества в современных условиях возникает целый ряд проблем, которые следует учесть еще на этапе разработки системы наставничества. От того, насколько внимательно

НИ-отдел и руководители компании отнесутся к подготовительной работе зависит успех всего начинания.

Для того, чтобы избежать ошибок, необходимо выделить и сосредоточить свое

внимание на наиболее важных аспектах, не перегружая новичка большим количеством разнородной информации.

Оценка эффективности — один из основных этапов применения наставничества. Однако многие компании, хотя и используют наставничество для развития персонала, но не имеют чётких критериев для проведения оценки его эффективности, а без этого нельзя составить полное представление об успешности данного метода и понять, насколько он полезен для конкретной организации.

При определении эффективности наставничества надо помнить о его особенностях, которые напрямую влияют на экономическую и социально-психологическую составляющую эффективности. Методы оценки эффективности наставничества отражены в табл. 2.

На рис. 4 наглядно отражены преимущества (+) и недостатки (-) вышеперечисленных методов наставничества [6].

На рис. 5 рассмотрим основные проблемы внедрения системы наставничества.

Подводя итог, можно сказать, что в современной практике обучения персонала существует множество различных методов обучения. Выбор метода зависит от конкретной цели, будь то приобретение новых знаний, формирование навыков, развитие установок на уровне мышления, ценностей и т.д. Говоря о достижении этих целей в комплексе, необходимо использовать грамотную комбинацию различных методов обучения.

Можно утверждать, что через несколько лет наставничество в России станет эффективным инструментом кадровой политики не только крупных компаний, но и госучреждений, общественных организаций, университетов и исследовательских лабораторий, технополисов и технопарков, а также малых и средних предприятий.

Наставничество особенно важно в условиях сильно обновленных кадровых организаций. Особое значение имеет уход в ситуациях нехватки квалифицированного персонала и / или необходимости их оперативного пополнения.

Таблица2

Методы оценки эффективности наставничества

Наименование метода Характеристика метода Суть метода

Метод ROI (возврат от инвестиций) Рассматривает затраты на обучение в виде прямых инвестиций в повышение эффективности деятельности компании или персонала Сравнение денежного вложения и отдачи от наставничества в денежном эквиваленте

Метод ROE (возврат от ожиданий) Определяет ожидания по поводу конечного результата перед введением наставничества Проявляется в неденежном эквиваленте. Определяется по результатам практической деятельности

Метод рейтинговых шкал поведенческих установок (BARS) Оценивает качественные критерии обучения. Он основан на измерении компетентности сотрудника через фиксацию и анализ устойчивых примеров его производственного поведения, проявляющегося в процессе решений им конкретных управленческих задач. Метод базируется на описании «правильного производственного поведения», характерного для данной должности данного предприятия в сравнении с поведением, которое демонстрирует конкретный работник

Модель Дональда Кирпатрика Многогранная оценка результатов обучения, включающая оценку обучения, практики, текущий мониторинг Оценка обучения по четырём уровням. 1. Оценка реакции участника, т.е. оценка эмоциональной удовлетворённости; 2. Оценка полученных знаний или оценка изменений уровня знаний; 3. Оценка изменения поведения; 4. Оценка бизнес-результатов для компании

Трудно выделить долю влияния наставничества на прирост прибыли Метод И01 - Получение конкретных финансовых показателей

Не определяет причины поведения и их последствия 4 Метод ИОЕ - Надежность показателей оценки

Дороговизна и сложность в применении (требуются квалифицированные специалисты и большое количество времени)

Метод рейтинговых шкал поведенческих установок (BARS)

Оценки постоянны и надежны, удобство обратной связи, шкала выявляет все показатели исполнения служебных обязанностей

Затратный метод, требует непрерывного длительного исследования Модель Дональда Кирпатрика - Охватывает все стороны процесса, определяет выгоду наставничества в бизнес-процессе

Рис. 4. Преимущества и недостатки методов оценки эффективности наставничества * Составлено авторами.

Рис. 5. Проблемы внедрения системы наставничества * Составлено авторами.

Список литературы

1. Бачин ДА. Наставничество как метод обучения и развития персонала / Д.А. Бачин // Современный научные исследования и инновации. — 2015. — № 4 (36). — С. 39.

2. Безлепкина ЕА. Методы обучения и развития персонала в России и за рубежом / Е.А. Безлепкина // Экономика труда и управление персоналом. — 2015. — № 4. — С. 19.

3. Богатырева М.Р. Значение метода обучения в развитии персонала / М.Р. Богатырева, Э.И. Каспранова, А.М. Файзуллина // Сборники конференций НИЦ Социосфера. — 2016. — № 44. — С. 122-124.

4. Днепров Э.Д. Ушинский и современность. — М., 2015. — С. 37.

5. Кириллов А.В. Развитие корпоративного обучения в современных условиях // Контуры глобальных трансформаций: политика, экономика, право. — 2015. — Т. 7. — № 5 (37). — С. 6-16.

6. Кларин М.В. Корпоративный тренинг, наставничество, коучинг. Учебное пособие для бакалавриата и магистратуры. — М.: Издательство Юрайт, 2017. — С. 102.

7. Ксенофонтов А.В. Ключевые тенденции в практике обучения и развития персонала современного предприятия / А.В. Ксенофонтов, А.Б. Бар-дашевич // Вестник национальной академии туризма. — 2016. — № 1. — С. 67-70.

8. Маслова В.М. Различные подходы к обучению и развитию персонала компании / В.М. Маслова // Дельта науки. — 2015. — № 2. — С. 1016.

9. Мишина А.Н., Кириллов А.В. Улучшение условий труда и обучения внедрением современных методов: shadowing, secondment и buddying // Материалы Ивановских чтений. — 2016. — № 3 (7). — С. 92-98.

10. Панфилова А.П. Наставничество и обучение на рабочем месте: терминологический анализ зарубежных методов / А.П. Панфилова // Современные технологии управления. — 2016. — № 12 (72). — С. 7-12.

11. Чиколай Т.Н., Кириллов А.В. Формы и способы повышения квалификации // Новое поколение. — 2016. — № 3. — С. 213-218.

12. Белый К. Что такое менторство, менторинг? — URL: http://fingeniy.com/ chto-takoe-mentorstvo-mentoring (дата обращения 05.04.2019).