CC BY
71
ПРОБЛЕМА КОМПЕТЕНТНОСТНОГО ПОДХОДА К ПЕРСОНАЛУ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ УПРАВЛЕНИИ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
© Останина М.В.1
Пермский филиал Государственного университета Высшая школа экономики, г. Пермь
Разработка системы компетенций как стратегически важного элемента в управлении организацией сегодня вызывает достаточный интерес у исследователей. Теория и практика рассмотрения компетенций как основы стратегического управления человеческими ресурсами показывает недостаточную проработанность данного вопроса и разность в определении основных понятий. В статье представлены результаты анализа подходов к пониманию стратегического управления человеческими ресурсами, компетентностного подхода в управлении и проблем формирования кадровой стратегии, основанной на компетенциях.
Современное развитие бизнеса предъявляет все большие требования к деятельности организаций и создает все более жесткие условия для их существования. Одним из главных конкурентных преимуществ становится персонал организации. Такой эволюционный переход изменил требования к основным характеристикам персонала, который становиться ресурсом организации, повышается значимость его высокого профессионализма и появляется необходимость стратегического управления человеческими ресурсами. Теперь изменения в системе управления персоналом становятся ключевым фактором успеха деятельности компании.
Подход организаций к персоналу как к человеческому ресурсу, определяет необходимость исследований компетентностного подхода в системе стратегического управления человеческими ресурсами.
В последнее время появилось достаточно большое количество научной и учебно-методической литературы, посвященной управлению персоналом. Но остается проблема исследований системы стратегического управления человеческими ресурсами, базирующейся на компетентностном подходе к персоналу.
Проблемы управления персоналом и стратегического подхода к персоналу рассматриваются в трудах таких российских ученых, как В.В. Травин (1994), Т.Ю. Базаров (1996), А.Г. Поршнев (1996), И.К. Макарова (1996),
1 Старший преподаватель кафедры Общего менеджмента
Е.В. Шубенкова (1997), О.С. Виханский (1998), Л.В. Карташова (1998),
В.Р. Веснин (1999), Ю.Г. Одегов (1999), М.И. Магура (1999), А.И. Наумов (2001), А.П. Егоршин (2001), А.О. Блинов (2001), И.Н. Герчикова (2003),
А.Я. Кибанов (2005), Э.Е. Старобинский (2005), М.Н. Кулапов (2006), М.Б. Курбатова (2006), Э.А. Уткин, С.В. Шекшня (2001, 2006) и др.
Данную тему анализируют в своих работах такие зарубежные авторы как А. Бандура (1986), И. Ансофф (1987, 1999), Г. Джонсон (1993), Ж. Кей (1999), Р Ричардсон (1999) М. Армстронг (2002, 2004), Р. Хаббард (2005), М. Хьюзлид (2007), УУ Эккерсон (2007) и др.
В эволюции теории и практики зарубежного кадрового менеджмента можно выделить фазы, связанные с адаптацией, как новых технологий менеджмента, так и специфических подходов в управлении персоналом.
Подлинная революция в управлении персоналом была вызвана применением после Второй мировой войны идеи системного подхода в менеджменте. Становление системного менеджмента обусловило возникновение принципиально новой технологии кадрового менеджмента - управление человеческими ресурсами. Эта технология была включена в систему стратегического управления, и функция управления персоналом стала компетенцией высших должностных лиц компаний. Появление стратегического измерения в управлении человеческими ресурсами делает кадровую стратегию более активной в отличие от пассивных и реактивных подходов, характерных для традиционных моделей управления персоналом.
Наметившиеся на пороге третьего тысячелетия изменения в корпоративном управлении, вызванные глобализацией рынков и структуры промышленности, сдвигами в архитектуре рабочих мест и демографии рабочей силы, ориентацией на высокие доходы собственников, быстрыми и непрерывными организационными и технологическими изменениями, являются стратегическими. Они охватывают не только бизнес в целом, но и организацию управления человеческими ресурсами в частности. Речь идет о следующих сдвигах в сфере человеческих ресурсов организаций [5]:
- от узкой специализации и ограниченной ответственности за порученную работу - к широким профессиональным и должностным профилям;
- от спланированного карьерного пути - к информированному и гибкому выбору траектории профессионального развития;
- от ответственности менеджеров за развитие персонала - к ответственности самих работников за собственное развитие;
- от контроля над проблемами, с которыми сталкиваются работники,
- к созданию возможностей для всестороннего профессионального роста каждого работника;
- от избегания обратной связи с подчиненными - к ее активному поиску;
- от секретного рассмотрения факторов успеха, вакантных рабочих мест и отбора специалистов - к открытому обсуждению уровня компетентности работников, имеющихся вакансий и путей их заполнения.
Современные отечественные исследователи вопросов управления персоналом только начинают обобщать и анализировать опыт российских компаний, зарубежные исследования и подходы. Очевидно, что для целей данного исследования полезно будет выделить два основных направления в изучении подходов к разработке кадровых стратегий: западный и российский. Данное деление позволяет проследить причинно-следственную связь: развитие западных технологий управления персоналом и стратегического управления человеческими ресурсами опережает отечественное, и зачастую диктует тенденции развития; отечественные же работы в данной области носят, скорее, рефлексивный характер. От чего, однако, не теряют своей значимости как практической, так и научной.
Формирование кадровой стратегии является важнейшим фактором управления человеческими ресурсами в организации, так как именно люди выполняют основополагающие функции, которые поддерживают, стабилизируют и помогают компании развиваться. Но для того, чтобы разработать эффективную стратегию в области управления человеческими ресурсами для конкретной организации, необходимо выделить основные понятия и категории, которые лежат в основе различных теоретических подходов к проблеме.
Суть понятия «управление персоналом» включает в себя два основных аспекта: функциональный и организационный.
В функциональном отношении под управлением персоналом подразумеваются следующие важнейшие элементы:
- определение общей стратегии;
- планирование потребности организации в персонале с учетом существующего кадрового состава;
- привлечение, отбор и оценка персонала;
- повышение квалификации персонала и его переподготовка;
- система продвижения по службе (управление карьерой);
- высвобождение персонала;
- построение и организация работ, в том числе определение рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержания и последовательности выполнения работ, условий труда;
- политика заработной платы и социальных услуг;
- управление затратами на персонал.
В организационном отношении управление персоналом охватывает всех работников и все структурные подразделения в организации, которые несут ответственность за работу с персоналом.
Современный рынок находится в постоянном движении и быстро меняется. Это означает, что каждая организация должна успевать подстраиваться под эти изменения для того, чтобы продолжать функционировать. Но для достижения эффективности руководству любой организации необходимо задуматься о долгосрочном планировании деятельности. Только при четко определенной стратегии и миссии организация будет в состоянии быстро реагировать на изменения внешней среды.
Стратегический подход к управлению организацией касается не только ее общих целей, но и целей подразделений по функциям. Современные руководители постоянно подчеркивают, что для обеспечения эффективности функционирования организации в непрерывно меняющейся внешней среде необходимо качественно использовать человеческие ресурсы, высвобождать творческий потенциал и способности сотрудников [23].
Некоторые авторы отмечают, что в российских условиях необходимость стратегического управления в целом объясняется специфическими причинами:
Во-первых, за последние 15 лет радикально изменилась среда, в которой действуют отечественные организации. Неустойчивое экономическое положение многих организаций связано с отсутствием у большинства руководителей глубоких экономических знаний, управленческих навыков и опыта работы в условиях конкуренции, необходимостью приспособления организаций к постоянно меняющимся условиям внешней среды.
Во-вторых, уход от централизованного планирования, приватизация и весь ход экономических преобразований в России требуют от руководителей умения предвидения, формирования стратегии, определения достоинств и конкурентных преимуществ, ликвидации стратегических угроз и опасностей, то есть использования всех инструментов стратегического управления.
В-третьих, применение идей и принципов стратегического управления, необходимость изменений в системе управления актуальны не только для крупных компаний, с которыми было связано появление стратегического управления, но и для средних и даже малых по размеру организаций [21].
Стратегическое управление же в целом можно определить как управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе [12].
Кибанов А.Я. предлагает следующее определение «стратегического управления персоналом»: «... это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе» [21].
Также стратегическое управление человеческими ресурсами понимается как подход к принятию решений по поводу намерений и планов организации, касающихся стратегии, политики и практики отношений трудового найма, поиска и отбора сотрудников, обучения, развития, управления показателями работы, вознаграждения и трудовых отношений. Определяющая характеристика стратегического управления человеческими ресурсами - его комплексность. Очевидно, что кадровая стратегия является синтезом традиционного стратегического планирования и элементов управления персоналом. Фундаментальной целью стратегического управления человеческими ресурсами, по мнению М. Армстронга, является создание стратегической способности компании посредством удовлетворения ее потребности в квалифицированных, приверженных и высокомотивированных сотрудниках, способных обеспечить устойчивое конкурентное преимущество [9].
При этом исходя из наличия различных типов кадровых стратегий в зависимости от взаимодействия сотрудников и организации, можно утверждать, что крайне важно правильно определить необходимый для эффективного функционирования организации тип стратегии, так как именно от этого будет зависеть сущность работы с персоналом.
Разработка кадровой стратегии начинается со сравнения необходимых для эффективного функционирования и развития организационных компетенций и фактического состояния человеческих ресурсов. После этого определяется несоответствие между ними. Обычно несоответствие касается большого количества областей деятельности, и чаще всего организация не может заняться ликвидацией каждого их них. Следовательно, организации необходимо определить, какие области несоответствия следует устранить в первую очередь, то есть расставить приоритеты стратегии управления человеческими ресурсами. Существует ряд подходов к определению приоритетов [23]:
- Доверие опыту и интуиции руководителей и специалистов по управлению персоналом. Данный подход подразумевает, что наиболее актуальные направления развития выбираются высшим руководством компании. Недостаток такого подхода - это зависимость суждений руководителей от занимаемых ими позиций, неспособность объективно представить потребности организации в целом.
- Формальные методы определения приоритетов. Такие методы позволяют оценить множество факторов, например, важность каждой
компетенции для организации в целом, фактор времени, субъективное мнение и предпочтения руководителей, способность организации эффективно повышать свой уровень и т.д.
- Определение компетенций, которые могут обеспечить организации устойчивое преимущество перед конкурентами, позволяющее повысить объемы продаж, расширить круг потребителей, сократить издержки и рост прибыли в долгосрочной перспективе.
Собственно разработка стратегии управления человеческими ресурсами сходна с разработкой стратегии развития организацией. Она состоит в определении курса действий, времени его реализации, показателей оценки прогресса и выработки планов организационно-технических мероприятий по реализации этого курса действий.
Анализ системы управления человеческими ресурсами с точки зрения компетенций вызывает все больший интерес в деловом мире. В организациях разрабатываются модели компетенций, необходимые для успешного выполнения деятельности, моделируются идеальные профили компетенций, в соответствии с которыми производят сравнение наличных компетенций персонала, производится их оценка, и выясняются причины появляющихся несоответствий.
Необходимость анализа системы компетенций персонала организации обусловлена недостаточной теоретической проработанностью этой проблемы и большой ее практической значимостью. В системе стратегического управления именно компетентностный подход к персоналу в соответствии с требованиями организационных компетенций может обеспечить реализацию поставленных целей и достижение конкурентных преимуществ.
Анализ, опубликованных работ показывает, что исследования в области компетентностного подхода являются достаточно разноплановыми.
Эволюционное развитие понятия «компетенции» прослеживается в работах М. Армстронга, Д. Торрингтона, Л.М. Спенсер и С.М. Спенсер, Ф. Дейст. Развитие компетентностного подхода в России описывается в работах Т. Платоновой, В.Р. Веснина, А. Хуторского, Е.Р. Поршневой,
С.В. Шекшни, В.И. Байденко, О.А. Ильченко, И.А. Зимней.
Исследованиями в области корпоративных компетенций занимались
О.А. Ильченко, В.С. Ефремов, О. Алехина, Н.Т. Гангани.
Различные модели компетенций представлены в работах Е. Ксенофон-товой, Н. Володиной, А.Хуторского, С. Уидет, С. Холифорда, Л.М. Спенсер и С.М. Спенсер, К. Купера, Дж. Равена.
Компетенции сегодня становятся наиболее актуальным элементом системы управления человеческими ресурсами.
Однако понятие «компетенция» несет в себе множество разногласий: существуют различные точки зрения на раскрытие этого понятия, его со-
держание и применение. Причем понятие «компетенция персонала» неотъемлемо связано с понятием «компетенция организации».
По мнению Дж. Кей «возможность удержать... конкурентное преимущество зависит от способностей компании» [4]. Способность компании -это ее компетенция на представленном рынке.
Хамел Г. определяет компетенции организации как набор умений и технологий, массу бессистемного накопленного организацией знания и опыта, которые становятся основой успешной конкуренции [14].
Эндрюс К. использует термин «отличительная компетенция» для определения того вида деятельности, в котором организация проявляет себя наилучшим образом [14].
Организационные компетенции становятся элементом конкурентного преимущества организации, определяя именно то, что выделяет ее среди других существующих на рынке. Основные бизнес-процессы, происходящие в организации, позволяют выделить отличительные черты организации и, в свою очередь, компетенции организации позволяют «привести в соответствие ключевые бизнес-процессы, происходящие при управлении персоналом со стратегическими целями организации» [3].
Ефремов В. С. и Ханыков И. А. понимают под организационными компетенциями «особого свойства информационный ресурс, содержащий опыт, знания и навыки о способе организации и управления ресурсами и бизнес-процессами (способностями организации) для достижения поставленных целей, носителем которого индивидуально или коллективно являются работники» [14].
Таким образом, под отличительными способностями компании или компетенциями понимается набор взаимосвязанных навыков, способностей и технологий организации, обеспечивающий эффективное решение определенного класса задач (типов ситуаций). При этом выделяют три вида компетенций.
Стандартные компетенции определяются как набор способностей, которые позволяют решать типовые для определенного рынка задачи. Стандартными компетенциями должны обладать все участники рынка, иначе отсутствие стандартных компетенций у организации ведет к очень быстрому ее уходу с рынка.
Ключевые компетенции определяются как набор способностей, которые позволяют решать особые задачи, нетипичные для большинства участников рынка. Наличие ключевой компетенции выводит компанию в лидеры рынка и делает очень устойчивой при ожесточении конкуренции.
Ведущие компетенции определяются как преимущества в решении тех задач (ситуаций), которые станут зоной конкуренции в будущем при обострении конкуренции.
Компетенции являются важнейшей характеристикой организации, которая, по словам Дж. Куинна, обеспечивает ее превосходство [6].
Словарь иностранных слов раскрывает происхождение понятия «компетенция»: «competo» означает «добиваюсь, соответствую, подхожу»; соответственно «компетентный» человек - лицо, обладающее компетенцией
- кругом полномочий какого-либо учреждения, лица или кругом дел, вопросов, подлежащих чьему-либо ведению и соответствующий заранее определенным характеристикам для выполнения задания.
Таким образом, можно отметить соотношение компетенций организации и компетенций персонала (рис. 1).
Рис. 1. Соотношение компетенций организации и компетенций персонала
Успешность профессиональной деятельности, осуществляемой сотрудниками организации, напрямую зависит от того, как сотрудник реализует требования организации, предъявляемые к определенной должности и предполагает наличие у сотрудников необходимых навыков, для выполнения деятельности [Ве^епИеп, 1996]. Способности человека выполнять определенные задачи принято описывать определением - личные или индивидуальные компетенции.
В данном ключе возникает проблема разведения понятий, описывающих навыковую сторону выполняемой деятельности. В этом вопросе, также как и при рассмотрении подходов к стратегическому управлению человеческими ресурсами, прослеживается разница определения категориального аппарата в западной и российской практике.
В теории и практике управления существуют три подхода к пониманию компетенций персонала.
Поведенческий подход акцентирует внимание на поведенческих характеристиках понятия «компетенция», причем отмечается, что их развитие возможно через обучение и развитие. Такой поведенческий подход к пониманию «компетенций» в 1982 году был развит Р. Бойяцис, который считал что «компетенция - способность человека вести себя таким образом, чтобы удовлетворять требованиям работы в определенной организацион-
Компетенции
пепгонягіа
Компетенции
организации
Профессиональная деятельность
ной среде, что в свою очередь, становится причиной достижения желаемых результатов» [9].
Современное понимание поведенческой концепции компетенций определяет знания и навыки наряду с отношениями, поведением, рабочими привычками, способностями и личностными особенностями. Так определяют понятие компетенций Л. Спенсер и С. Спенсер. «Компетенции есть базовые качества людей и обозначают варианты поведения или мышления, распространяемые на различные ситуации и длящиеся довольно значительный период времени» [18].
Функциональный подход раскрывает возможность получения функциональных компетенций в рамках компетентностно-ориентированного анализа деятельности. Компетентностно-ориентированный анализ предполагает развитие профессиональных квалификаций, стандартов деятельности. Торрингтон Д., Холл Л. раскрывают проблему обучения специалистов на основе разработки стандартов и функциональных компетенций. «Обучение должно основываться на решении проблем, создании единой национальной программы обучения и введении общих аттестатов... Обучение основывается на научении что-то делать, что придает процессу обучения большую гибкость. Такой подход позволяет делать основной акцент на способности демонстрировать работу установленным стандартам, необходимым для эффективного выполнения работы» [19].
Европейские исследования раскрывают содержание комплексного подхода к пониманию компетенций. Исследователями Франции, Великобритании и Германии выделяются различные элементы компетенций и определяются их составляющие, такие как знания, уровень грамотности сотрудника, функции, поведение, личностные характеристики, ролевые ожидания организаций в отношении персонала, а также индивидуальные и специфические способности персонала.
В российских исследованиях можно отметить основные проблемные моменты, связанные с определением понятий «компетенция» и «компетентность».
Многие исследователи используют данные понятия как синонимы и описываю это явление как «степень квалификации работников, позволяющая успешно решать стоящие перед ним задачи» [11; 13].
Другие разделяют данное понятие и выявляют их закономерную взаимосвязь.
Так, например, А.В. Хуторской определяет понятия следующим образом. «Компетенция - совокупность, взаимосвязанных качеств личности (знаний, умений, навыков, способов действий), задаваемых по отношению к определенному кругу предметов и процессов и необходимых, чтобы качественно продуктивно действовать по отношению к ним; тогда как компетентность - это владение, обладание человеком соответствующей компетенцией, включающий его личностное отношение к ней и предмету дея-
тельности» [22]. В данном аспекте мы можем говорить о компетенции как инструменте, формирующем общий уровень компетентности специалиста
- профессионала.
Таким образом, компетентность включает в себя с одной стороны, круг полномочий, который определяет поведение сотрудника в решении определенных профессиональных задач, а с другой - знания, опыт, умения сотрудника, то есть способность и возможность реализации конкретным лицом этого круга полномочий.
Другая проблема российских исследований заключается в том, что разные профессиональные системы рассматривают компетенции по-разному.
В системе образования понятие «компетенция» рассматривается как интегральное интеллектуальное качество профессиональной личности, как общую способность, основанную на знаниях, опыте, ценностях, склонностях, которые приобретены благодаря обучению [24].
С юридической и правовой точек зрения понятие «компетенции» связывается понятиями «власть», «полномочия», «ответственность». В данном случае имеет место юридическое определение понятия «компетенции»: «это официально закрепленные полномочия, права и обязанности должностного лица, подразделения или организации» [16], т.е. компетенции можно рассматривать как комплекс легально установленных способов осуществления публичных функций.
В системе управления отечественные исследователи используют множество разносторонних определений понятия «компетенция», раскрывающие суть управленческой деятельности и исполнение функциональных обязанностей. Так, например, С.В. Шекшня говорит о компетенции как о «демонстрируемой способности сотрудника выполнять определенные производственные функции, которые объединяют способности и мотивацию сотрудника и описывают его производственное поведение» [23].
Платонова Т. описывает компетенции, как интегральные характеристики работников, которые представлены комплексом знаний, навыков, мотивации, позволяющий эффективно выполнять текущие и перспективные профессиональные задачи в конкретной организации [17].
Ильченко О. говорит, что «компетенция - это личная способность человека решать определенный класс задач» [15].
Результаты анализа научных источников позволили выделить понятия, сходные с понятием «компетенция» (табл. 1).
Таким образом, российская практика раскрывает многоаспектный подход к пониманию компетенций персонала. На основе анализа теории и практики управления, научных подходов к описанию компетенций можно выделить основные ее компоненты, как интегральной характеристики.
К компонентам компетенций персонала можно отнести: качества, описывающие образ сотрудника, в соответствии с ценностями организации; навыки, необходимые для выполнения профессиональной деятельности; модель профессионального поведения, раскрывающая суть реализации навыков и использующаяся в процессе работы; а также ситуации, в которые данная система компетенций может быть реализована.
Таблица 1
Компетенция как интегральная характеристика деятельностно-компетентностного подхода к управлению
С позиции организации С позиции личности
Компетенции - способности организации, выполнять определенного класса задачи, как отличительная способность компании. Компетенции - способность человека качественно выполнять в производственном поведении требования к должности или к подразделению компании.
Организационные компетенции - универсальный набор навыков и способностей, необходимый сотруднику для решения задач организации. Компетентность - знания, опыт и квалификация человека безотносительно к возможным формам производственного поведения. Уровни профессиональной компетентности -уровни развития компетентности как целостного определения профессионала: поверхностный уровень, уровень промежуточных умений, нормативно-ценностный уровень, базовый уровень.
Функциональные компетенции -специфический набор навыков и способностей, необходимый сотруднику для решения задач конкретной должности. Профессионально важные качества (ПВК) - качества, необходимые для реализации профессиональных задач, важные для конкретной профессии безотносительно к конкретной организации.
Фундаментом для создания и развития человеческого капитала организации является разработка системы компетенций как интегрирующего элемента всех подсистем управления человеческими ресурсами (рис. 2).
Управление человеческими ресурсами становится более эффективным, помогая отдельным специалистам и организациям функционировать лучше, чем они действуют в данный момент. Модели компетенций, разрабатываемые под требования бизнеса, сосредоточены на определении тех измеряемых и развиваемых человеческих свойств, которые, при условии хорошего соответствия человека работе, прогнозируют наилучшее исполнение работы.
В этой связи использование компетентностного подхода является важным фактором стратегического управления человеческими ресурсами.
Компетенции непосредственно определяют эффективность управления человеческими ресурсами и способность личности к стратегическому управлению.
Применение компетентностного подхода в системе стратегического управления человеческими ресурсами, несомненно, будет способствовать,
во-первых, сокращению разрыва между требованиями к организации со стороны внешней среды и реальной компетентностью сотрудников, во-вторых, повышению конкурентоспособности российских компаний, укомплектованных профессиональными специалистами, которые способны реализовывать стратегию организации.
Рис. 2. Формирование системы компетенций
Список литературы:
1. Cooper K.C. Effective Competency Modeling and Reporting, New York, Amacom, 2000.
2. Deist F.D.Le , Winterton J. What is the competence? / Human Resource Development International. - March 2005. - Vol. 8. - No. 1. - P. 27-46.
3. Gangani, N. T., Mc Lean, G. N. and Braden, R. A. Competency-based human resource development strategy, Academy of Human Resource Development Annual Conference, Austin, TX, 2004 4-7 March, in: Proceedings, Vol. 2. - pp. 1111-1118.
4. Kay J. 'Strategy and the illusions of grand designs', Mastering Strategy / J. Kay // Financial Times. - 1999. - 15 October. - PP. 2-4.
5. Kochanski J. Competency-based management // Training & development j. - Alexandra, 1997. - Vol. 51, N 10. - P. 41-46
6. Quinn, J. B. Strategies for Change: Logical Incrementalism / J.B. Quinn /. - Georgetown, Ontario., 1980
7. Raven J. Competence of a modern society: revealing, development, realization. Administration, 23.
8. Алехина О. Управление корпоративной компетенцией как один из аспектов долгосрочного развития компании / О.Алехина // Управление персоналом. - 2000. - №2.
9. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание / Перевод с анг. под ред. С.К.Мордовина. - СПб.: Питер, 2004.
10. Байденко В.И. Компетенции в профессиональном образовании. /
В.И. Байденко // Высшее образование в России. - 2004. - №11. - С.4-13.
11. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2001.
12. Виханский О.С., Наумов Н.И. Менеджмент. - М.: Гардарики, 1999.
- 183 с.
13. Володина Н. Модель компетенций - это не сложно / Н.Володина // Кадровик. - 2007. -№6, - С.26-29.
14. Ефремов В.С. Ключевая компетенция организации как объект стратегического анализа / В. С. Ефремов, И. А. Ханыков // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. - №2.
15. Ильченко О. А. Компетенции персонала: методы научного управления. / О.А.Ильченко // Управление развитием персонала. - 2006. - №4.
16. Ксенофонтова Е. Это модное слово: «компетенции». / Е. Ксенофон-това // Управление персоналом. №23. Декабрь 2006г. Информационный дайджест «Мир управления», Выпуск № 10. Март 2007 г. - C.7.
17. Платонова Т. Компетенция персонала: как ее оценивать и что это дает предприятию. / Т.Платонова // Служба кадров и персонал. - 2007. -№1.
18. Спенсер-мл. Лайл М. и Спенсер Сайн М. Компетенции на работе. Пер. с англ. - М: HIPPO, 2005.
19. Торрингтон Д., Холл Л., Тейлор Ст. Управление человеческими ресурсами: Учебник:пер.5-го англ. издания. Научн. ред. перевода Хачатуров А.Е. - М.: Издательство «Дело и Сервис», 2004.
20. Уидетт С., Холифорд С. Руководство по компетенциям. - HIPPO, 2003г., 224 с.
21. Управление персоналом организации. Учебник. / Под ред. А.Я. Ки-банова. - М.: Инфра-М, 2002.
22. Хуторский А. Ключевые компетенции: технология конструирования / А.Хуторский // Народное образование. - 2003. - №5 - С.55-61.
23. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации.-М.: ЗАО «Бизнес-школа» Интел-Синтез», 2000.
24. Шишов С. Е. Понятие компетенции в контексте качества образования / С.Е.Шишов //Стандарты и мониторинг в образовании. - 1999. - №2.
- С.30-34.
