CC BY
64
AO
ПРИРОДА И ÀÂÇOÂÛE ЧЕРТЫ ДИНАМИЧНО PA3ßHßA«rOCfl БИЗНЕСА
БАРСУКОВА А.В.,
кандидат экономических наук, доцент кафедры экономической теории экономического факультета,
Южный федеральный университет, руководитель аналитического центра «Эксперт Юг», e-mail: arina_barsukova@mail.ru
то
то >
Статья посвящена исследованию динамично растущих компаний юга России - «газелей», анализу стратегий и технологий быстрого роста таких предприятий, выявлению и изучению типовых характеристик быстрорастущего бизнеса. В статье раскрываются основные этапы авторской методологии исследования (всего состоящей из 23 этапов), некоторые примеры из кейсов «газелей», развивается идея об унификации управленческих
О инструментов «газелей» на основе анализа уникальных историй успеха каждой из них. О
О Ключевые слова: динамично растущие компании-«газели»; конкурентная политика;
О конкурентная среда; стратегия развития компании; управленческие риски.
и со
M о
THE NÂTURE ÂND BÂSIC CHÂRÂCTERISTICS OF DYNÂMICÂLLY DEVELOPING BUSINESS
BARSUKOVA A.V.,
N Ph.D., Assistant Professor Economic Theory Department, Economic Faculty,
Southern Federal University,
° head of the analytical center «Expert South»,
N e-mail: arina_barsukova@mail.ru
IN
^ The article investigates the dynamically growing companies ofthe South ofRussia - «gazelles»,
2 analyses the strategies and technoligies ofrapid growth ofsuch enterprises, identifies and
studies the typical characteristics ofafast-growing business. The article describes the main c stages of the author's research methodology (including 23 stages), and some examples of case
o studies of such companies. The article also develops the idea of the unification of management
N tools infast-growing companies based on the analysis ofunique success business-stories of
each of them.
Keywords: dynamically growing companies-«gazelles»; competition policy; the competitive environment; the strategy of the company; management risks.
JEL classification: 010, O14, O15.
На протяжении последних семи лет мы проводим исследование динамично развивающихся компаний юга России (ЮФО и СКФО). Это исследование включает два больших раздела. Первый связан с разработкой методологии и поиском «газелей» путем количественного анализа базы данных о деятельности предприятий юга. Второй раздел тесно связан с качественным детальным анализом деятельности каждой компании-«газели». За это время мы провели более 50 глубинных интервью с руководителями динамично развивающихся компаний, представляющими все основные отрасли региональной экономики - от розничной торговли до выращивания сельхозпродукции и инновационных исследований в фармацевтике. Особое внимание в рамках этого направ-
© Барсукова А.В., 2014
ления исследования уделялось обсуждению управленческих практик, изучению типовых проблем и инструментов их разрешения, анализу предпринимаемых шагов в наиболее значимых направлениях менеджмента. Здесь мы поставили задачу выявить отличительные черты, характеризующие все «газели». В данной статье представлены основные результаты пятилетнего исследования, сопровождающиеся наиболее показательными примерами из управленческих кейсов «газелей».
Методология изучения природы динамичного роста
Изначально с помощью системы СПАРК (Система профессионального анализа рынка и компаний) была сформирована максимально полная база компаний, зарегистрированных в субъектах ЮФО и СКФО, с целым рядом показателей экономической деятельности. Сведения о каждом юрлице за последние 5 лет включали данные выручки, основных средств, дебиторской (до года и более года) и кредиторской задолженности, прибыли до налогообложения и чистой прибыли. Таким образом, в сферу исследования попало подавляющее большинство крупных и средних предприятий юга России (формирующих официальную отчетность), причем историю многих из них можно было проследить с того времени, когда они были еще представителями малого, а порой и микробизнеса. Затем были отобраны и удалены те предприятия, чья выручка по итогам последнего ^ отчетного периода была не ниже 400 млн руб., согласно действующим нормам, отделяющим малый бизнес от среднего. Исключение на этом этапе исследования субъектов малого бизнеса позволяет отделить его до- о стижения от успехов средних и крупных компаний, что необходимо в целях разделения природы роста. Дело в том, что можно привести множество примеров динамичного роста представителей малого бизнеса, но это см явление иного порядка, которое мы оставляем за рамками исследования. Одно дело - ежегодно в среднем на ^ треть наращивать доходы из сотен миллионов и миллиардов рублей, и совсем другое - быстро расти, когда выручка исчисляется десятками миллионов рублей. Затем удалили компании, чья деятельность начиналась позже 2006 г., почистили список от некоммерческих партнерств, фондов, ГУПов и МУПов, компаний, занимаю- о щихся финансовым посредничеством.
На следующем этапе исследования были произведены расчеты по вычислению средних темпов прироста ^ выручки за пять лет1. Далее удаляли компании, у которых этот показатель оказался ниже 30%. За основу нами брался алгоритм Берча, в соответствии с которым к «газелям» причислялись компании, которые демонстриро- ^г вали рост выручки не менее чем на 20% в каждом году в течение как минимум 5 лет подряд. При этом алгоритм был взят с поправкой на инфляцию, чтобы исключить ее влияние. Такой же логикой пользуется А. Юданов, исследуя «газели» в целом по России (Юданов, 2010). Далее мы удаляли компании, ежегодные темпы прироста -<> в которых опускались ниже 10%.
Затем, согласно принятой методологии, проводилось несколько наиболее трудоемких этапов «ручной» ^ обработки данных оставшихся компаний и были подготовлены детальные справки об оставшихся компаниях. У Целью этого было удалить фирмы, находящиеся в стадии реорганизации и банкротства, компании, которые 0 вырастают за счет присоединения или объединения с иными юридическими лицами. Также были исключены ^ дочерние структуры холдингов, уже присутствовавших в списке в виде головной структуры (в целях избежа- о ния двойного учета). Как ежегодно показывают результаты этого этапа исследования, целый ряд дочерних структур «газелей» нередко сами являются представителями динамичного бизнеса, что обусловлено синхронностью роста, когда растущие потребности основного предприятия тянут за собой рост оборотов у вспомогательных и обслуживающих структур. Например, транспортная компания ООО «Сельта», являющаяся дочерней компанией ЗАО «Тандер» (развивает сеть магазинов «Магнит» по всей стране), за исследуемую пятилетку демонстрировала средние темпы прироста в 67%, но ни в одном итоговом рейтинге по вышеназванной причине не представлена.
Были удалены компании, являющиеся «непрозрачными», и те, которые демонстрировали высокую убыточность. В итоге осталось менее сотни компаний, которые и называются «газелями» (Барсукова, Кот, Козлов, 2013; Барсукова, Коврыжко, Козлов, 2012).
В исследовании динамично развивающихся компаний юга России, которое проводилось в 2010 г., мы насчитали 65 «газелей», в 2009 г. их было 64 (табл. 1). Пятый год подряд мы видим подтверждение теоретической идеи, согласно которой масса динамично развивающихся компаний в экономике обладает некоей константой при изменении состава ее участников. Из отобранного списка компаний убытки по итогам 2011 г. имели пять, причем у двух из них отрицательная чистая прибыль была символической. В рейтинге оказалось почти поровну представителей крупного и среднего бизнеса: 37 компаний, выручка которых превышает 1 млрд руб., и 40 компаний, чьи доходы находятся в диапазоне от 400 млн до 1 млрд руб.
С а а
1 В целях адекватного отображения динамики были рассчитаны среднегеометрические темпы прироста доходов за последнюю пятилетку.
Таблица 1
Статистика динамичного бизнеса на юге России
Компании-«газели» количество, в т. ч. 2011 2010 2009
77 65 64
средний бизнес 40 33 33
крупный бизнес 37 32 31
выручка средних, млн руб. 24 636,5 21 701,4 22 301,6
выручка крупных, млн руб. 545 966,4 346 422,4 260 060,0
Совокупная выручка, млн руб. 570 602,9 368 123,8 282 361,6
Источник: Аналитический центр «Эксперт ЮГ»
Т
^ Список «газелей» юга традиционно обновляется, но обладает при этом преемственностью. Так, из 77 ком> паний 22 были представлены и в прошлогоднем рейтинге «газелей». Еще несколько компаний входили в рей-
Е тинги по итогам 2008 и 2007 гг. О
О Вместе с тем, несмотря на немногочисленность, не стоит преуменьшать роль «газелей» в экономике реги-
О
со
О
она и в экономике всей страны. А. Юданов сравнил сведения о приросте выручки 10 крупнейших корпораций России с приростом выручки «газелей» и выявил, что прирост первых существенно меньше прироста выручки и вторых (Юданов, 2010). Юг России не является в этом смысле исключением, и роль «газелей» здесь не меньше. Так, крупнейшая «газель» юга, ЗАО «Тандер», возглавляет и рейтинг 250 крупнейших компаний ЮФО. Выручка «Тандера» составляет 15,4% в общей выручке 250 крупнейших компаний ЮФО, а доля в общем приросте увеличилась за год с 18,1% до 27,3%! То есть почти треть прироста крупного бизнеса Южного округа формирует ю одна компания-«газель» (Барсукова, Козлов, Кот, 2013).
При этом предпринимательство, как важнейший для рыночной экономики фактор, в современных российских условиях все еще развито недостаточно по сравнению не только с развитыми, но и с развивающимися странами (Вольчик, 2012. С. 52), что говорит о высоком потенциале существующих резервов развития.
т Как видно из исследования, своей деятельностью «газели» способствуют диверсификации экономики и
м рабочих мест в тех субъектах региона, где они работают, а диверсификация рабочих мест выступает необхо-2 димым условием экономического роста (Клейнер, 2013).
Показательно и то, что южные «газели» успешно преодолели последствия кризиса. Многим из них спад ^ помог найти источники повышения эффективности бизнеса, предоставив те самые возможности, о которых традиционно все вспоминают в трудную минуту, найти новые решения для развития, альтернативные пути достижения ранее поставленных целей.
л а
ь Черты управления динамично растущего бизнеса
2 Журнал «Эксперт Юг» на протяжении последних семи лет провел более пятидесяти глубинных ин-
тервью с руководителями динамично развивающихся компаний, представляющими все основные отрасли региональной экономики - от розничной торговли до выращивания сельхозпродукции и инновационных исследований в фармацевтике. Особое внимание в рамках этого направления исследования уделялось обсуждению управленческих практик, изучению типовых проблем и инструментов их разрешения, анализу примеров предпринимаемых шагов в наиболее значимых направлениях менеджмента. Здесь мы поставили задачу выявить отличительные черты, характеризующие все «газели». Таковых мы насчитали меньше десятка:
• «газели» вырастают чаще всего в условиях высокого конкурентного окружения;
• эти компании активно инвестируют в развитие собственного бизнеса;
• «газели» активно формируют рынок;
• у таких компаний цели и стратегии формализованы;
• основные риски динамичного бизнеса сводятся к управленческим;
• в «газелях» особую роль играет команда;
• на определенном этапе развития «газели» активно внедряют ИТ-инструменты управления бизнесом (Барсукова, Коврыжко, Козлов, 2011).
Обратимся к опыту динамично развивающихся компаний юга России и проанализируем, какова роль выделенных характеристик этих региональных предприятий.
Динамично растущие компании развиваются в конкурентной среде
Одна из общих черт динамично развивающихся компаний связана с конкурентным окружением: все они так или иначе выросли в условиях высокого конкурентного давления. Сразу же вспоминаются трактовка Ф. Хайеком конкуренции как процедуры открытия (Хайек, 1989), портеровская теория конкуренции и кластерного развития (Портер, 2000), японские модели стратегического взаимодействия и др. Анализируя многочисленные интервью, становится ясно, что такая внешняя среда сыграла в развитии динамично растущего бизнеса не последнюю роль. Благодаря необходимости работать на рынке бок о бок с конкурентами, «газели» научились особым навыкам, приобрели полезные компетенции, стали более эффективными, динамичными и сильными. Например, ОАО «Славянский комбинат хлебопродуктов» (Краснодарский край) испытывает серьезное конкурентное давление со стороны менее затратных, менее энергоемких региональных предприятий по переработке риса. Такие фирмы строят в поле ангар, устанавливают оборудование и начинают работать, так что средние издержки у них, конечно, ниже. Подобных конкурентов менеджмент «Славянского комбината хлебопродуктов» насчитывает около трех десятков и выдерживает конкуренцию с ними за счет высокого качества риса и имеющейся мощной материально-технической базы - далеко не у всех есть современные мощности по хранению, сушке и очистке риса (Интервью с генеральным директором ОАО «Славянский комбинат ^ хлебопродуктов»..., 2013).
В то же время по данным интервьюирования, проведенного в период с 2007 по 2013 гг. включительно, в о деятельности «газелей» выявлена еще одна закономерность - у руля динамичных компаний мы видим как тех, кто интуитивно, путем собственного опыта подошел к развитию стратегии, так и тех, кто постигал новейшие см концепции менеджмента на курсах МВА. Ряд руководителей «газелей» не просто знают, например, что есть z некие новейшие, посвященные конкуренции «стратегии голубого океана» Ч. Кима и Р. Моборна, стратегии «кайдзен» для успешных перемен в организации, стратегия «бережливого производства» или «самообучающейся организации» П. Сенге и т. д. Эти компании, как правило, на практике используют самые передовые q идеи. Например, у краснодарского дистрибьютора напитков «Лотос-Лэнд Бевериджиз» (Краснодар) налажено постоянное сотрудничество с международной школой МВА Link, куда посылают учиться всех сотрудни- ^ ков, независимо от того, в каком филиале компании они трудятся (Интервью с генеральным директором ООО «Лотос-Лэнд»., 2013). В деятельности компании «Евродон» (Ростовская область), взявшейся почти в ^г одиночку за развитие российского рынка индейки (а в настоящее время развивающей и рынок утки), можно увидеть реализацию «стратегии голубого океана», главный смысл которой - точно увидеть нишу, в которой конкуренции нет вовсе (Интервью с генеральным директором ОАО «Евродон», 2012). Ставропольский пиво- -<> варенный завод дает пример того, как за счет точно выбранной ниши на рынке региональное предприятие может бороться с федеральными конкурентами (Интервью с генеральным директором ОАО «Ставропольский ^ пивоваренный завод»., 2013). У
CD
«Газели» постоянно вкладывают средства в собственное развитие ^
Вторая общая черта, выявленная в ходе проведения глубинных интервью, связана с вложениями средств в C развитие бизнеса. Отдельно обратим внимание, что такие фирмы не стесняются вкладывать средства не только в расширение производственной базы или разработку технологий производства, т. е. в материальные активы, но и в такие менее осязаемые направления, как ИТ, развитие персонала, маркетинг и реклама, продвижение продукции. По сути, это - технологии в их широком управленческом смысле.
Представители «Лотос Лэнд Бевериджиз», развивающегося по схеме связанной диверсификации, подчеркивают, что больших затрат требуют маркетинг, развитие брендов. Само стремление к нововведениям можно считать одной из движущих сил конкуренции, поскольку повышение качества как продукции, так и деятельности самого предприятия определяется применением современных технологий производства и управления (Интервью с генеральным директором ООО «Лотос-Лэнд»., 2013).
«Газели» формируют рынок
Многие топ-менеджеры «газелей», которые в целом ряде случаев являются их отцами-основателями, интуитивно или осознанно формируют стратегию в русле ее понимания М. Бестом - как деятельности по формированию рынка, в отличие от пассивной реакции на рынок (Бест, 2002). Например, созданная с нуля фармацевтическая компания НПК «ЭСКОМ» изначально ставила перед собой амбициозную цель создания импортозамещающей продукции, которой был почти полностью насыщен рынок. Это означало ориентацию на передел долей рынка не просто между местными производителями, но в масштабе страны в целом. Россия на тот момент закупала инфузионные растворы на сумму до двух миллиардов долларов. Тогда было принято решение о покупке двух линий по производству инфузионных растворов (кровезаменителей), а стратегия строилась с учетом того, что фармацевтическая промышленность на 90% зависит от импорта. Компания по-
<
а а
ставила себе задачу на 10 лет развития и успешно ее реализует (Интервью с генеральным директором НПК «ЭСКОМ»..., 2012). Тем не менее, инновационная сфера как на юге России, так и в целом по стране остается пока, даже в самых передовых российских компаниях, слабым звеном управления и экономического функционирования (Розанова, Чепель, 2012. С. 67).
Активным развитием рынка занимаются и в минераловодской компании «Старый источник», являющейся одним из крупнейших на Северном Кавказе предприятий по розливу минеральных вод и производству безалкогольных напитков. Такая позиция позволила «газели» получить средние темпы прироста выручки за 5 лет на уровне 38% - и это в то время, когда рынок уже долгое время растет в среднем на 15% в год.
Развитие предприятия до уровня одного из крупнейших мясоперерабатывающих комплексов в ЮФО, производящего конкурентоспособную экологически чистую продукцию, ставят целью развития в ООО «Царь-продукт». Такая позиция демонстрирует намерение формировать рынок вокруг себя, стать компанией, на которую будут ориентироваться конкуренты (Интервью с генеральным директором ООО «Царь-продукт»., 2012). Подобные цели, как правило, опираются на четкое понимание компанией-«газелью» новизны и всех характеристик своего продукта и на готовность формировать у клиента новые потребности, которые вдруг т осознаются как неудовлетворенные, что и порождает динамичный рост на длительном отрезке. Еще одно от-А личие компаний-«газелей» заключается в том, что этот эффект заранее планируют.
т
О Динамично растущий бизнес формализует стратегии
2 Следующая общая характеристика динамично растущего бизнеса - наличие у компаний прописанных
М целей. Принципиально и то, что эти цели не засекречиваются, а известны не только высшему менеджменту, но с и всем сотрудникам организации. На основе этих целей выстраиваются ключевые показатели эффективности, которых в заданные сроки должны достигать отдельные подразделения. По сути, происходит детальная раскладка стратегических целей на задачи и конкретные действия каждого работника в организации. При этом 7 мы видим, что компании-«газели» заботятся о том, чтобы не превратиться в бюрократические машины, не зарегламентировать процедуры до абсурда и не подавить творческие инициативы внутри предприятия.
0 Например, с момента основания ООО «Царь-продукт» фундаментом корпоративной культуры и организа-7 ции в компании стали четкое определение целей и задач деятельности, доверительное сотрудничество с партнерами, открытость к новым контактам, слаженная работа службы маркетинга, направленная на понимание
7 запросов потребителя.
Показательно, что высший менеджмент «газелей» подчеркивает: многие компании на их рынках заявляют, ° что имеют четкие цели, но при этом цели не сопровождаются грамотным планом действий, например, планом
1 по продажам, нет механизма превращения стратегии в реальную тактику. Так, топ-менеджмент Национальной ю продовольственной группы «Сады Придонья» (компания входит в тройку крупнейших игроков сокового рын-
2 ка страны, уступая только мировым гигантам) соглашается, что для реализации глобальной цели бизнеса, вы-2 раженной в захвате определенной доли рынка, следует разложить ее на ключевые показатели, которые будут
предельно ясны как для каждого отдела предприятия, так и для каждого конкретного исполнителя. а Если проанализировать эволюцию подходов к управлению среди «газелей», выросших «с нуля», а не пре-
т образованных из уже существующих компаний или создаваемых холдинговыми структурами подразделений,
ь п
то можно увидеть сходство в траектории развития их управленческой схемы. В частности, по мере роста компании совершают переход от управления с позиций школы предпринимательства к более формализованным методам, предлагаемым такими менеджерскими теориями как школы позиционирования, планирования, власти. И это объяснимо: когда бизнес только начинает развиваться, нет необходимости формализовывать его управление, все решения принимаются зачастую одним человеком, им же контролируются, т. е. бизнес управляется вручную. Школа предпринимательства, рассматривающая стратегический процесс сквозь призму действий руководителя организации, особо подчеркивает значение его интуиции, опыта, проницательности, предпринимательских способностей, т. е. личностных качеств (Минцберг, Альстрэнд, Лэмпэл, 2000). Однако, по мере роста, ключевой для «газелей» становится выработка стратегии как инструмента, повышающего эффективность работы каждого сотрудника компании.
Специфический риск быстро растущего бизнеса - своевременность
Еще одна специфическая черта динамичного бизнеса связана с тем, что основные риски у таких предприятий - управленческие. Как видно из интервью с первыми лицами «газелей», финансирование не является проблемой для таких компаний; наоборот, зачастую кредитные организации выстраиваются в очередь с предложениями о кредитовании. То, что объединяет «газелей» - высокая динамика роста, - отличает их специфические риски. Рост бизнеса требует оперативной перестройки системы управления компанией и ее организационной структуры. Те методы, которые успешно использовались на предыдущей ступени развития
Динамичный рост требует ИТ-мобилизации
Как только компания становится «газелью», скорость развития вынуждает ее иначе смотреть на автоматизацию процессов, налаженных в предприятии. Определенный инструментарий в компании, как правило, уже имеется: это бухгалтерский софт, нередко - программное обеспечение по управлению складом, есть примеры внедрения систем электронного документооборота. Однако динамика требует, чтобы эти средства не были разрозненными точками связи с банком, налоговым ведомством, складскими помещениями - необходимо, чтобы они стали единым механизмом, повышающим эффективность работы.
Выводя развитие ИТ-инфраструктуры в принципиальную часть стратегии развития предприятия, компания оказывается перед необходимостью решить три задачи: скорость распространения информации (как внутри компании, так и при коммуникации с внешними источниками), многозадачность программных средств и схема их внедрения.
Полагаем, мы выделили не все технологии быстрого роста, поскольку обратили внимание на то, что бизнес компаний-«газелей» именно в силу технологичности использует возможности, которые дают различные управленческие инструменты. Эти предприятия - своеобразные региональные лаборатории по испытанию различных тактик и стратегий в планировании, управлении командой, логистикой, сбытом, товаром на полке. Опыт и деятельность каждой из этих компаний уникален, но было бы неправильно считать, что успех каждой компании считается ее личной уникальной историей. В таком результате всегда оказывается заложена типовая схема, которую теоретически может взять на вооружение и использовать любое предприятие в отрасли.
и доказывали свою эффективность, на следующем этапе могут перестать работать или даже начать наносить вред. Переход компании от малого бизнеса к среднему, от среднего к крупному сопровождается необходимостью изменения подходов к управлению бизнесом. По мере роста компании бизнес-процессы начинают прописываться, взаимодействие между все возрастающим количеством структурных подразделений формализуется, возникают функциональные карты, необходимость согласовывать определенные решения с соседними департаментами и отделами и т. д. Компания переходит от режима ручного управления к системному. По мере развития бизнеса, как правило, возникает группа компаний, взаимодействие между которыми требует уже иного подхода, чем взаимодействие между отделами одного, пусть даже крупного, предприятия. На этом уровне нередко образуются холдинговые структуры, а функции управления передаются управляющей компании.
Из такой логики следует, что «газели» - это те компании, управленцы которых крайне чутко и быстро меняют подходы к управлению предприятием в соответствии с изменением масштабов его деятельности. Реакция у управленцев высокодинамичных компаний настолько быстрая, что темпы прироста доходов не падают. В современной экономической теории подобный успех объясняется наличием и высокой эффективностью четвертого фактора производства - предпринимательских способностей. Риски динамичного развития компаний зачастую сводятся к управленческим и связаны с решением стратегических задач, а именно - своевре- ^ менности смены управленческой модели. Если она вовремя не будет изменена, заменена на соответствующий новым масштабам бизнеса формат, то компания снизит динамику развития и перестанет быть «газелью». о
Каждая «газель» считает своим достижением команду см
Передовые технологии не приведут к появлению конечного продукта без сотрудников соответствующего ^ уровня подготовки, квалификации, опыта, корпоративной культуры и лояльности к компании. Для компаний-«газелей» чрезвычайно важна роль команды, которая живет единой стратегией и обеспечивает высокие показатели эффективности бизнеса. При этом в командах мы видим высокую степень делегирования полномочий. о
Например, в «Магните» команда, которая по своим полномочиям имеет возможности творческой реализации, составляет порядка 350 человек. Создатель и гендиректор «Магнита» Сергей Галицкий считает, что если систе- ^ ма создана правильно, она сама генерирует стремление добиваться результата, для чего в компании расставили приоритеты внутри и нацелили людей на рост. В этой компании, с доходами по итогам 2012 г. в 448 млрд руб., соз- ^г дали атмосферу, позволяющую выращивать руководителей, которые, в свою очередь, могут дальше масштабировать бизнес с высокой скоростью (Интервью с генеральным директором ОАО «Тандер»..., 2012).
Генеральный директор ООО «Царь-продукт» Александр Дубовицкий ориентируется на то, что у людей есть -<> стремление создавать социум единомышленников: компания строится от руководителя, а от команды, которую он подбирает под себя, в дальнейшем будет зависеть эффективность штата сотрудников. Здесь основное ^ значение приобретают коммуникации и взаимопонимание внутри команды единомышленников (Интервью с У генеральным директором ООО «Царь-продукт»., 2012). 0
Уровень эффективности персонала в конечном итоге отражается на его производительности, выручке и ^ текучести кадров. Как видно из исследования, в «газелях» производительность труда выше, чем в среднем по о
ш
отрасли, а уровень текучести кадров гораздо ниже.
С а а
Значимость такой возможности актуализируется с учетом того, что кризис и рецессия жестко поставили перед отечественными компаниями вопрос об эффективности бизнеса. В то же время рецепты успеха, предлагаемые «газелями», достаточно сложны, они представляют комплексные системы управления, которые требуют современных решений на каждом участке деятельности предприятия.
ЛИТЕРАТУРА
Барсукова А., Кот В., Козлов В. (2013). Новый виток роста // Эксперт Юг, № 9-10 (249).
Барсукова А., Козлов В., Кот В. (2013). Рост для избранных // Эксперт Юг, № 45-46 (285).
Барсукова А., Коврыжко В., Козлов В. (2012). «Газели» освоили конвейер // Эксперт Юг, № 9-10 (199).
Барсукова А., Коврыжко В., Козлов В. (2011). Тотальная эффективность превращается в скорость // Эксперт Юг, № 37-38 (177).
Бест М. (2002). Новая конкуренция. Институты промышленного развития. М.: ТЕИС,
Вольчик В.В. (2012). Государственное регулирование предпринимательской деятельности: проблема институциональных барьеров // Journal of economic regulation (Вопросы регулирования экономики), т. 3, № 3.
Интервью с генеральным директором ОАО «Тандер» С. Галицким (2012). Козлов В. Галицкий в интерьере // Эксперт Юг, № 28-31 (220).
Интервью с генеральным директором НПК «ЭСКОМ» С. Азировым (2012). Кот В. «Газель» преображает фармацевтику // Эксперт Юг, № 28-31 (220).
Интервью с генеральным директором ОАО «Евродон» В. Ванеевым (2012). Ханова В., Проценко Н. Мне не нужна Европа - нужно кормить Россию // Эксперт Юг, № 28-31 (220).
Интервью с генеральным директором ООО «Царь-продукт» А. Дубовицким (2012). Барсукова А. От коровы до прилавка // Эксперт Юг, № 28-31 (220).
Интервью с генеральным директором ОАО «Глория Джинс» В. Мельниковым (2012). Козлов В., Шаповалова Л. Четвертая стадия «свободы и славы» // Эксперт Юг, № 9-10 (199).
Интервью с генеральным директором ОАО «Славянский комбинат хлебопродуктов» Г. Акоповым (2013). Барсукова А. Разгуляться на рисе // Эксперт Юг, № 2-4 (243).
Интервью с генеральным директором ООО «Лотос-Лэнд» Д. Коваленко (2013). Шаповалова Л. Математически точная дистрибуция // Эксперт Юг, № 2-4 (243).
Интервью с генеральным директором ОАО «Ставропольский пивоваренный завод» М. Хасановым (2013). Ханова В., Проценко Н. Рост на пивных дрожжах // Эксперт Юг, № 2-4 (243).
Клейнер Г. (2013). Какая экономика нужна России и для чего? // Вопросы экономики, № 10.
Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпэл Дж. (2000). Школы стратегий / Пер. с англ. СПб.: Питер.
Портер М. (2000). Конкуренция / Пер. с англ. М.: Вильямс.
Розанова Н.М., Чепель А.А. (2012). Современные подходы к исследованию инновационной конкуренции и технологический менеджмент в России // Terra economicus, т. 10, № 1.
Система профессионального анализа рынка и компаний. Доступно на: http://www.spark-interfax.ru.
Хайек Ф.А. (1989). Конкуренция как процедура открытия // Мировая экономика и международные отношения, № 12.
Юданов А.Ю. (2010). Покорители голубых океанов (фирмы-«газели» в России) // Современная конкуренция, № 2.
REFERENCES
Barsukova A., Kot V., Kozlov V. (2013). New growth. Expert South, no. 9-10 (249). (In Russian.)
Barsukova A., Kozlov V., Kot V. (2013). Growth for the elite. Expert South, no. 45-46 (285). (In Russian.)
Barsukova A. Kovryzhko V., Kozlov V. (2012). "Gazelle" mastered the conveyor. Expert South, no. 9-10 (199). (In Russian.)
Barsukova A. Kovryzhko V., Kozlov V. (2011). The total efficiency rate in turns. Expert South, no. 37-38 (177). (In Russian.)
BestM. (2002). New competition. Institute of Industrial Development. Moscow. (In Russian.)
Interview with Director General of JSC "Tander" S. Galitskii (2012). Kozlov Galitskii in the interior. Expert South, no. 28-31 (220). (In Russian.)
Interview with Director General of SPC "ESKOM" S. Azirov (2012). Kot V. "Gazelle" transforms pharmaceuticals. Expert South, no. 28-31 (220). (In Russian.)
Interview with the CEO of "Evrodon" V. Vaneev (2012). Khanova V., N. Protsenko I do not need Europe - Russia needs to be fed. Expert South, no. 28-31 (220). (In Russian.)
Interview with the CEO of "King-product" A. Dubovitskii (2012). Barsukova A. From cow to the counter. Expert South, no. 28-31 (220). (In Russian.)
TO
TO >
m
О O z
0
1 о
cz
со
>
Ю
о
л Q О —t СГ
2
Interview with the CEO of "Gloria Jeans" V. Melnikov (2012). Kozlov V., L. Shapovalov fourth stage of "freedom and glory". Expert South, no. 9-10 (199). (In Russian.)
Interview with the CEO of "Slavic complex of bakeries" G. Akopov (2013). Barsukova A. To disperse on rice. Expert South, no. 2-4 (243). (In Russian.)
Interview with the CEO of "Lotus-Land" D. Kovalenko (2013). Shapovalov L. Mathematically precise distribution. Expert South, no. 2-4 (243). (In Russian.)
Interview with Director General of JSC "Stavropol brewery" M. Hasanov (2013). Khanova V.N. Protsenko Growth in brewer's yeast. Expert South, no. 2-4 (243). (In Russian.)
Hayek F.A. (1989). Competition as a discovery procedure. World Economy and International Relations, no. 12. (In Russian.)
Kleiner D. (2013). What the economy needs Russia and for what? Questions economy, no. 10. (In Russian.)
Mintzberg H., AlstrendB. Lempel J. (2000). School policies. St. Petersburg. (In Russian.)
PorterM. (2000). Competition. M. (In Russian.)
RozanovN.M., CsepelA.A. (2012). Modern approaches to the study of innovation and competition, technological management in Russia. Terra economicus, vol. 10, no. 1. (In Russian.) <m
The system of professional market analysis and companies. Available at: http://www.spark-interfax.ru. (In Russian.) o
' T
Volchik V.V. (2012). Government regulation of business activity: the problem of institutional barriers. Journal of economic regulation, vol. 3, no. 3. (In Russian.) cm
YudanovA.Y. (2010). Conquerors of the blue oceans (firm"gazelle" in Russian) Modern competition, no. 2. (In z Russian.)
о
CM
.a
со 3
О
О z О О
с
а а
