CC BY
31
К 35-летию КАФЕДРЫ СТАЭ
ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА КОРПОРАТИВНОМ УРОВНЕ
Сборщиков С.Б. (МГСУ)
Опыт зарубежных корпораций указывает на то, что планирование в масштабах строительной компании представляет собой непрерывный процесс, направленный на адаптацию перспективных решений с учетом постоянного обновления информации о состоянии дел предприятия. Таким образом, оно превращается в процесс последовательной корректировки (или адаптации) планов в рамках организационной структуры, необходимый для того, чтобы нормальная деятельность не была нарушена ходом будущих событий.
Адаптация представляет собой ключевую проблему планирования, но не является его основной целью. Основная цель - реализованное событие. Оно достигается периодически и рассматривается как результат процесса планирования, который направлен на непрерывное приспособление предприятия к изменяющимся условиям, без чего невозможно его существование.
Не требует доказательства, что желание строительной компании устоять в конкурентной борьбе на рынке подрядных услуг представляет собой объективную реальность, в то время как прогноз результатов деятельности - это возможность получения экономического эффекта в перспективе. Отталкиваясь от этого утверждения можно констатировать, что если в точности следовать разработанному в настоящем плану, то он не обеспечит выживания.
Хозяйствующий субъект может приспосабливаться к окружающей среде только через организационную структуру. Это связано с тем, что изменения рыночной среды не вызывают непосредственно изменения самих планов, т.к. план представляет собой абстрактную экономическую категорию, а организация - реальную. Следовательно, если организационная структура недостаточно гибкая, строительное предприятие не может эффективно изменять свои планы, и напротив, если она гибкая, планы не останутся постоянными на длительное время.
Обычные (традиционные) организационные структуры не обладают той степенью гибкости, которая необходима руководству. Они были созданы для управления в условиях, когда темпы технического прогресса были слишком медленными, а экономическая ситуация в нашей стране была стабильна и предсказуема. В такой ситуации редко возникала сильная конкуренция, поэтому аппарат управления был громоздким, а его работа медленной. Сегодня, когда рыночная среда изменяется быстро, процессы управления должны быть ускорены во много раз. Для реализации этих требований необходима новая структура управления, которую объединяет с традиционной структурой единственная черта - иерархичность построения.
В такой структуре управления строительным производством целесообразно иметь пять уровней иерархии. Базовым уровнем данной иерархии будет являться строительный объект (участок), состоящий в свою очередь из трёх собственных уровней:
- рабочее место (звено);
- фронт работы (бригада);
- строительный объект как совокупность фронтов работы бригад.
С точки зрения управления всем предприятием руководство определенным строительным объектом (участком) фактически автономно и имеет свою собственную систему управления, специфические проблемы преобразования информации и особые методы управления. Совокупность отдельных строительных объектов (участков) в организацию превращают связи между ними, которые могут быть сильными или слабыми.
Сильные связи между объектами существуют в случае поточного строительства, когда бригады переходят с одного объекта на другой и выполняют определенный вид работ (монтажные, каменные, отделочные, санитарно-технические, электромонтажные работы и т.д.).
Слабые связи существуют между объектами, возводимыми параллельным или последовательным методом, либо, когда подразделения производят несхожую между собой
ВЕСТНИК
МГСУ
4/2007
'дЬ
строительную продукцию. В этом случае связи иосят в основном финансовый характер. Независимо от характера связей наличие их обязательно.
Усилия управления строительным объектом направлены на оптимизацию своей деятельности по отношению к внешнему окружению. Наряду с этим имеются еще два ввода в систему «строительный объект».
Первый представляет собой распоряжения вышестоящего руководства строительной фирмы, определяющие производственные задачи. Второй ввод - это данные, поступающие из других смежных строительных объектов.
Сложность заключается в том, что входная информация, поступающая с другого строительного объекта, не только сложна сама по себе, но и является результатом действующих процедур оптимизации, непригодных для данного объекта. Руководство рассматриваемого строительного объекта, стараясь учесть полученные из других объектов оптимальные решения, вырабатывает свой собственный оптимум и, в свою очередь, будет стремиться повлиять на их деятельность. Это нарушит в указанных объектах равновесие, достигнутое с помощью ранее принятых решений, что опять скажется на рассматриваемом объекте. Таким образом, во всей системе возникнут колебания.
Для того чтобы справиться с этим видом колебаний требуется система управления более высокого порядка - «строительное производство», которая представляет собой управляющий орган, объединяющий все системы «строительный объект», и способный погасить колебания в них, исходя при этом из общей стратегии строительной фирмы.
Таким образом, достигается стабильное состояние в нескольких системах типа «строительный объект», каждое из которых реагирует на воздействия внешней среды и одновременно через систему «строительное производство» учитывает в своей деятельности как определяемую сверху политику фирмы, так и отклонения, вызываемые деятельностью других строительных объектов. Такое состояние называется гомеостазисом. Оно подразумевает наличие регулятора, поддерживающего колебания важнейших параметров системы в определенных пределах (например, постоянную норму прибыли).
Следует заметить, что управление в больших экономических системах направлено главным образом на поддержание устойчивости, а не на погоню за высокой прибылью или достижение какого-либо другого максимума. Но высшее руководство компании, помимо этого заинтересовано и в достижении других целей. На гомеостатическое состояние оно может влиять при помощи указаний вместе с разъяснением обстановки, в которой действует строительное предприятие. Для реализации подобной задачи необходима система - аппарат управления, функция которого заключается в сборе, формировании и анализе массива данных о деятельности фирмы и последующей её оптимизации с учетом общих задач организации. Помимо информации о происходящем на строительных объектах, необходим восходящий информационный поток, позволяющий высшему руководству быть в курсе событии. Но в этом случае должны передаваться только данные об отклонениях от нормального хода строительного производства, т.к. верхние уровни управления не смогут переработать всей информации
Важный момент этого уровня строительной организации использование концепции двумерного управления:
1) центральная (вертикальная) ось передачи команд;
2) горизонтальная ось, проходящая через различные функции управления.
При этом роль функциональных подразделений в структуре аппарата управления не должна сводиться только к консультативной деятельности.
Применение указанной концепции на этом уровне позволит решать задачи, касающиеся строительной фирмы в целом, и определяющие её гомеостатическую стратегию, например, распределение общих ресурсов фирмы между строительными объектами. Связь между внутренним гомеостазисом и внешним окружением предприятия достигается посредством четко сформулированной политики фирмы.
В аппарат управления поступает информация трех видов:
1) информация о внутреннем гомеостазисе, направленная снизу из системы «строительное производство» вверх;
4/2007
ВЕСТНИК
2) информация, идущая сверху от верховного (стратегического) руководства строительной организации;
3) информация о внешнем окружении строительного предприятия.
Следует учитывать, что связи с внешней средой, существующие на уровне строительной организации, имеют две отличительные особенности:
1. Масштаб и специфика строительного производства;
2. Финансовая деятельность компании.
Связи с внешней средой такого рода должны осуществляться через оперативное руководство строительной организации, которая находится прямо на центральной оси передачи команд.
Как было установлено выше, необходимость иерархического построения систем управления, является объективной. Однако строительная компания обрывает ряд социально-экономических систем, в которых она существует, таким образом, заканчивается и любая иерархия управления, когда достигает уровня, который рассматривается как «конечная инстанция». В строительной фирме таким уровнем является стратегическое руководство (например, совет директоров), которое обслуживается собственной системой, а также подчиненными вышеперечисленными системами.
Для эффективного функционирования системы «стратегическое руководство» необходимы данные об окружающей компанию среде, которые имеют значение при рассмотрении далекого будущего строительной компании и могут повлиять на формирование новых направлений в политике фирмы. Цель данной процедуры заключается в том, чтобы спрогнозировать будущие тенденции и тем самым сузить границы риска.
Формирование результативной организационной структуры управления строительным производством, состоящей из указанных уровней предполагает наличие двух необходимых условий:
1) понимание со стороны руководства всех уровней;
2) широкое использование компьютеров, телекоммуникаций и т.д.
Это способствует организации строительной компании как управляющего устройства, т.к. фирма должна адаптироваться к новым условиям, и изменять первоначально разрабатываемые планы.
Однако в этом процессе следует четко определить разграничение между планом и действием. Постоянно корректируемый план формулируется в настоящем, но имеет отношение к будущему периоду, поэтому он должен постоянно изменяться с учетом новой информации. Рассматривая строительную организацию как управляющее устройство, тем самым у руководства появляется возможность создать структуру, которая выполнит функции такого устройства:
- измерение фактических параметров;
- сравнение фактических параметров с заданными;
- передача через цепь обратной связи непрерывно корректирующего сигнала, который делает возможным приспособление к изменившимся условиям внешней среды.
В результате, это приведет к исчезновению проблемы разграничения плана и оперативной деятельности. Но при этом следует принимать во внимание три аспекта. Во-первых, любой план не может достигнуть стопроцентной реализации цели. Во-вторых, не существует действия, которое бы абсолютно совпадало с планом. В-третьих, между настоящим и будущим моментами времени существует гомеостазис.
В аппарате управления представляется целесообразным формирование такого организационно-экономического механизма, который может осуществлять управление гомео-стазисом совокупности строительных объектов как единого целого. Если управление каждым строительным объектом будет осуществляться отдельно и её цель - достижение частичных оптимумов, результаты такой управленческой деятельности нанесут ущерб строительной компании.
Деление организации на подразделения и объекты является необходимым условием для ее существования, но не является преимуществом. Цель совместной деятельности подразделений, которую отображать план - прибыль от строительства объектов.
ВЕСТНИК
МГСУ
4/2007
'к
Для того чтобы охватить возможности использования преимуществ объединения в рассмотрении предполагаемого будущего строительной компании, оценке различных вариантов стратегии, и формулировании политики фирмы необходимо стратегическое руководство. Связующим звеном между стратегическим руководством и аппаратом управления служит внутрифирменное планирование - прямая функция системы «оперативное руководство» строительной компании, которое является рубежом между планом и действием, и представляет собой структурный компонент в схеме управления, тесно связанный с указанными выше системами. В нее поступают сверху инструкции и факты, передаваемые снизу, в нее поступают данные из внешней среды. В этой связи оперативное руководство идеально подходит для разработки и непрерывной корректировки плана строительной компании. Данная функция регулирования и контроля с точки зрения системотехники является гомеостатической.
В строительной организации существуют две формы регулирования или контроля:
1. Предприятие должно поддерживать доходы на определенном уровне необходимом для устойчивого положения, который выше некоторого минимума;
2. Фирма должна контролировать соответствие между свойствами строительной продукции, рыночным спросом и требованиями нормативов.
Имеются, по крайней мере, два основных возмущения на входе, требующих такого регулирования:
1) колебания внешней экономики;
2) циклы научно-технического прогресса.
В этой связи, задача оперативного управления должна заключаться в объединении цепей регулирования, связанных с ними.
Является очевидным, что нельзя обеспечить строго постоянный выход из системы -постоянную норму прибыли или постоянный процент роста. Результатом регулирования является поддержание наиболее важных параметров в оптимальных границах, а основными действиями по управлению будут изменение соотношения между входами контуров повторных капитальных вложений при различных значениях временных констант системы. Регулирующее действие зависит в значительной мере от применения упреждающих фильтров внутри системы. Таким фильтром является, применяемое в бухгалтерии, сравнение фактических и нормативных затрат или с бюджетом. Отсутствие фильтров ведет к выдаче управляющего воздействия без всякого демпфирования и к возникновению неуправляемых колебаний в системе.
Таким образом, регулируемые параметры системы отражают внутреннюю способность к нововведениям, достижению более высокой производительности, а вне фирмы -благоприятное отношение потребителей к строительной продукции и репутацию компании. Поэтому действия по управлению, регулирующие эти параметры, оказывают существенное влияние на капитализацию организации и определяют долгосрочное поведение системы, хотя её чрезвычайно трудно стабилизировать в условиях быстрых изменений во внешней среде, в силу того, что существует большая зависимость между внешней экономикой и доходами предприятия.
Литература
1. Дж. Стейнер Информационно-управляющие системы. Сб. Внутрифирменное планирование в США./М.: Издательство «Прогресс». 1992. 387с.
2. Дж. Стейнер Новые количественные методы принятия рациональных решений. Сб. Внутрифирменное планирование в США./М.: Издательство «Прогресс». 1992. 387с.
3. Дж. Стейнер От стратегического планирования к текущим действиям. Сб. Внутрифирменное планирование в США./М.: Издательство «Прогресс». 1992. 387с.
4. С. Бир Корректировка плана корпорации. Сб. Внутрифирменное планирование в США./М.: Издательство «Прогресс». 1992. 387с.
