CC BY
21
ЭКОНОМИКА, ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО И ПРАВО
Том 10 • Номер 6 • Июнь 2020 ISSN 2222-534Х Journal of Economics, Entrepreneurship and Law
>
Первое
экономическое издательство
принципы технологизации управления компанией
Устинова О.Е. 1
1 Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации, Москва, Россия
АННОТАЦИЯ:_
Инновации и инновационная деятельность компаний становятся ключевыми факторами эффективного развития и необходимым условием их технологического превосходства. Воплощение знаний и инноваций в практическую деятельность способствует выходу компании на новый технологический уровень, на базе которого формируются конкурентные преимущества. Проникновение различного рода технологий в разные сферы деятельности приобретает характер глобальной тенденции технологизации в управлении, а многоплановость объектов управления и огромный объем информации обуславливают применение современных технологий руководителями компаний для достижения стратегических целей. В данной работе рассмотрены направления технологизации, используемые в практике компаний, на основе которых разработана модель управления организацией, базирующаяся на принципах технологизации.
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: технологизация, управление, инновационное развитие, принципы.
principles of company management technologization
Ustinova O.E. 1
1 Financial University under the Government of the Russian Federation, Russia
введение
Темпы внешних изменений ускоряются по мере того, как инновации завоевывают сторонников, а компании принимают научные достижения в более короткие промежутки времени. Однако когда изменения становятся широко распространенными, их темп снижается. Впоследствии появляется другое новшество, и все начинается заново. Известно, что этот процесс представляет собой S-образную кривую. Переход между одной технологической кривой и другой представляет собой фазовый переход, открывающий возможности для компаний. Некоторые преобразования становятся результатом изменения технологий. Одна устоявшаяся технология заменяется чем-то новым, к примеру, стационарные телефоны уступили место мобильным, а газеты и бумажные книги все чаще появляются в виде цифровых файлов и электронных книг. Исследователи, изучающие такие процессы, отмечают, что чем больше компаний внедряют инно-
вации, тем круче становится S-образная кривая. Это означает, что жизненные циклы технических решений и новых продуктов сокращаются.
Зачастую опыт и здравый смысл показывают, как сложно объединить в одном бизнесе две цели - эффективное производство, с одной стороны, и непрерывные потоки создания ценности с помощью инноваций, с другой. Осуществление экспериментов сопряжено с затратами ресурсов без гарантии того, что результаты создадут новую ценность. Тем не менее технологичные компании, такие как Apple, Google и многие другие, выполнили эту трудную задачу. Таким компаниям удается объединить логику эффективного производства с крупномасштабной технологизацией, ориентируясь на гибкость, эффективный контроль, индивидуальную свободу и приверженность будущему. Благодаря своей способности сочетать несовместимое, им удается создать условия, необходимые как для производительности, так и для инноваций. Отсюда следует, что управленческие и технологические инновации динамично работают в тандеме, влияя друг на друга и приводя к более сильным эффектам от такого взаимодействия. Исследователи также обнаружили, что характер организации внутри компании влияет не только на ее инновационные возможности, но и на склонность принимать инновации из внешних источников [15, 8] (Kimberley, Evanisko, 1981; Damanpour, 1987).
Таким образом, можно предположить, что технологизация управления имеет важное значение как для инновационного потенциала компании, так и ее долгосрочного
ABSTRACT:_
Innovations and innovative activity of companies become key factors of effective development and a necessary condition for their technological superiority. The implementation of knowledge and innovation in practice contributes to the company's entry to a new technological level, on the basis of which competitive advantages are formed. The transfer of various types of technologies in different areas of activity is becoming a global trend of technologization in management; and the multiplicity of management objects and a huge amount of information cause the application of modern technologies by company managers to achieve strategic goals. This paper considers the directions of technologization in the practice of companies, on the basis of which an organization management model on the principles of technologization has been developed.
KEYWORDS: technologization, management, innovative development, principles
JEL Classification: 032, 033, M15 Received: 15.06.2020 / Published: 30.06.2020
© Author(s) / Publication: PRIMEC Publishers
For correspondence: Ustinova O.E. (olga.e.ustinova@yandex.ru)
CITATION:_
Ustinova O.E. (2020) Printsipy tekhnologizatsii upravleniya kompaniey [Principles of company management technologization]. Ekonomika, predprinimatelstvo i pravo. 10. (6). - 1721-1736. doi: 10.18334/epp.10.6.110513
устойчивого успеха. Целью данной работы является изучение особенностей управления компанией в условиях ее инновационного развития на основе принципов тех-нологизации.
Технологизация представляет собой системный эффект сложного взаимодействия отдельных лиц и компонентов и является одним из условий инновационного развития компаний. Когда свойства целого больше суммы свойств его частей, появляются системные эффекты. На распространение управленческой инновации влияют четыре основных фактора [20] (Rogers, 2003): инновация и ее характеристики, используемые каналы связи, время и социальная система. При этом социальная система состоит из отдельных лиц и организационных единиц, связанных друг с другом и направленных на реализацию общей цели. История компании, сложившиеся нормы, а также мнения лидеров в социальной системе важны для проникновения технологизации во внутренние процессы. Ее влияние на управленческие процессы основывается на признании следующей закономерности: деятельность компаний становится эффективнее, если ее сущностные свойства соответствуют сущностным свойствам инновационных технологий, включая новизну, интегративность, целостность, экономичность, воспроизводимость результатов.
направления технологизации
Проникновение различного рода технологий в разные сферы деятельности приобретает характер глобальной тенденции технологизации в управлении. Многоплановость объектов управления, а также огромный объем информации обуславливают применение современных технологий для достижения стратегических целей компаний (рис. 1).
1. Так, цифровая трансформация, определяемая как трансформация, «связанная с изменениями, которые цифровые технологии могут внести в бизнес-модель компании, ... продукты или организационные структуры» [11] (Hess, Matt, Benlian, Wiesböck, 2016), пожалуй, самая распространенная управленческая задача для действующих фирм последних и будущих десятилетий. Тем не менее цифровые возможности должны объединяться с квалифицированными сотрудниками и руководителями, чтобы раскрыть весь потенциал. В последние годы внимание ученых к информационным системам постоянно росло, что привело к значительному увеличению числа работ, посвященных различным технологическим и организационным аспектам
ОБ АВТОРЕ:_
Устинова Ольга Евгеньевна, доцент департамента менеджмента, кандидат экономических наук (olga.e.ustinovaßyandex.ru)
ЦИТИРОВАТЬ СТАТЬЮ:_
Устинова О.Е. Принципы технологизации управления компанией // Экономика, предпринимательство и право. - 2020. - Том 10. - № 6. - С. 1721-1736. doi: 10.18334/epp.10.6.110513
Рисунок 1. Направления технологизации в праитике компаний Idem очник: составлено автором.
цифровой трансф ормации. Цифрывые технологии считаются основным активом для усиления, организационных преобразований. Чтобы добиться успешного цифрового преобразования, иименения должыло происходить па разных уровнях внутри организации, включая адаптацию основного бизнеса [14] (Karimi, Walter, 2015), обмен ресурсами и возможностями [S, 24] (Cha, Hwang, Gregor, 2015; Yeow, Soh, Hansen, 2018), реконфигурацию процессов и структур [19] (Resca, Za, Spagnoletti, 2013), корректировки в руков одстве [10, 2T] (Hansen, Sia, 22015; Singh, Hess, 2017) и в недрение цифровой культуры ^7] (Ilopis, Gonzalez, Gasco, 2004).
2. Индустрия 4.0 назыв ается растущим интеллектом продуктов исистем, их внутрифирменными п ерекрес тными связями! и интеграцией межау компани ями в сети создания стоимости. Много трудов былп опубликовано учеными, и практиками, х значительной степени согласными с глобальным ее значением. Вместе с тем их исследования направлены на изучение отдельных технологий в довольно специфических прикладных областях и в значительной степени игнорируют глубокие управленческие проблемы, лежащие в основе Индуетрии 4.0.
3. Принятие управленческих решений требует человеческого осмысления и анализа, они как правило, связаны с решением тложно структурируемых проблем. Исследования показали, что норой алгоривмы превосходят менеджерив в различных ситуациях принятия решений [9, 13] (Dawes, 1979) (Kahneman, Rosenfield, Gandhi, Blaser, 2016). Качество решений повышается, если лица, их принимающие, имеют более подробные знания о связях между проблемными переменными. Таким образом, искусственный интеллект может стать источником знаний, позволяющим разрабатывать новые модели принятия управленческих решений [2] (Barro, Davenport, 2019). В
последнее десятилетие искусственный интеллект активно внедряется в управление и бизнес-процессы компаний.
Автоматизация промышленных и производственных процессов в рамках так называемого реинжиниринга. Алгоритмическая поддержка основывается на классических правилах в качестве инструмента программного обеспечения, автоматизирующего задачи в рутинном порядке. Робот, имеющий своего рода идентификатор пользователя, выполняет задачи, основанные на правилах, например, осуществление расчетов, создание документов и отчетов и редактирование файлов и т.д. Благодаря алгоритму искусственного интеллекта можно добиться значительного повышения эффективности, производительности персонала, снижения операционных рисков и оптимизации обслуживания клиентов.
При принятии управленческих решений менеджерами зачастую используются статистические методы, рассчитанные на небольшие объемы данных. Искусственный интеллект может учитывать множество других сведений, повышая качество прогнозов. Алгоритм использует как исторические данные, так и данные в реальном режиме времени, в том числе внутренние и внешние, экономические и экологические, микроэкономические и макроэкономические данные и т.д. Технологические платформы на основе алгоритмов обеспечивают прозрачное и эффективное планирование на основе искусственного интеллекта. Алгоритмы собирают множество релевантных точек активных и реактивных данных с тем, чтобы автоматически их оценивать. Таким образом, столь часто субъективное и основанное на личных интересах планирование проходит эмпирическую проверку.
Одной из ключевых задач классического исследования рынка является систематический вывод и объяснение того, как осуществляют выбор клиенты. Чтобы получить отзывы клиентов о продуктах, в классических исследованиях рынка используются обширные инструменты: фокус-группы, опросы клиентов, панели и т.д. Основным недостатком этого первичного исследования являются трудозатраты. Программное обеспечение, основанное на искусственном интеллекте, способно установить, каким образом потребители станут реагировать на изменения цен при определенных сценариях. Более того, искусственный интеллект обеспечивает автоматическое распознавание и профилирование потенциальных клиентов. Например, новые клиенты и рынки могут быть идентифицированы и охарактеризованы на основе заданных профилей с помощью так называемых статистических близнецов. Алгоритм позволяет идентифицировать потенциальных клиентов, не соответствующих классической стратегии приобретения товаров и услуг, одновременно учитывая их в перспективных сегментах.
4. Нейротехнологии, решающие практические задачи, позволяют регистрировать и осуществлять мониторинг мозговой активности. Нейроученые, предлагая гипотезы и концепции, стремятся объяснить механизм работы мышления, эмоций, поведения и других феноменов человеческой психики. Так, нейролингвистическое программиро-
вание (НЛП) представляет собой современное направление прикладной психологии, изучающее структуру субъективного опыта людей, достигших существенных результатов в определенной области деятельности с целью понимания и моделирования внутренних процессов. Другими словами - это интегративная область знаний, предлагающая уникальный инструмент исследования и язык описания человеческого опыта. Осмысление опыта моделирования и оформление его в модели и техники позволило НЛП довольно быстро выйти за границы психотерапии. На сегодняшний день принципы и приемы НЛП востребованы в различных областях при решении вопросов повышения компетентности сотрудников, в управлении планированием времени, творчеством, инновациями и т.п. Банк известных и успешных стратегий постоянно пополняется за счет моделирования процессов общения самых талантливых людей.
Стоит обратить внимание на концепцию нейромаркетинга, предложенную психологами Гарвардского университета в 90-х гг., основанную на утверждении, что за мыслительную деятельность потребителя и его эмоции отвечает подсознательная область мозга на 90%. Из этого следует, что данная область подвержена манипулированию в целях внедрения в сознание потребителей нужных реакций. Никто из них не желает и не стремится стать манипулируемым, однако массовое сознание мыслит стереотипами и любое отклонение от него вызывает у потребителя сомнения. Технологии нейромаркетинга призваны демонстрировать непроизвольную реакцию организма потенциальных покупателей на какой-либо раздражитель (цвет, звук, форма, поведение и т.д.). В качестве индикаторов выступают любые проявления организма, включая движение зрачка, сердцебиение, потоотделение, давление и другие. Учитывая, что большая часть мыслительной и эмоциональной деятельности потребителя протекает в бессознательной и подсознательной сферах, то для фиксации этих проявлений необходимы особые технологии, проникающие в его мозг.
Интеграция нейротехнологий с искусственным интеллектом может создавать новый формат коммуникации между персоналом, потребителями, сервисами и техникой. Так, благодаря достижениям в области компьютерной лингвистики отделы обслуживания клиентов компаний могут быть организованы более эффективно. Рекламодатели активно используют нейромаркетинг, стремясь повлиять на поведение потребителей [1] (Karpova, Ustinova, 2019). Алгоритмы нейролингвистического программирования помогают переживаниям потребителей стать частью прошлого, снижая при этом риск потерянных заявок и некачественно выполненных работ. В последнее время искусственный интеллект активно используется для выявления и прогнозирования мошенничества. К примеру, систематический подход, основанный на данных, может автоматически распознавать шаблоны манипулятивных чатов, например частота и время публикации, сеть фолловеров, контент и тональность.
На основе больших данных новые рыночные события и предстоящие тематические обсуждения могут автоматически распознаваться. Контент-маркетинг и соответствующая адресация целевых групп активно используются компаниями.
Алгоритмы могут получить информацию в общедоступных интернет-данных в режиме реального времени. Редакционное объяснение полученных идей обеспечивается соответствующей группой аналитиков. Именно здесь применяется компьютерная лингвистика, а точнее, генерация естественного языка, под которой подразумеваются системы, создающие тексты на основе цифр и отдельных фактов. Их довольно трудно отличить от текстов, написанных человеком. Вместо искусственных интерфейсов, таких как веб-сайты и приложения, клиенты довольно часто комму-ницируют с системами компании посредством абсолютно естественного общения как на устном, так и на письменном языках. Этому способствуют ранее описанные разработки в области компьютерной лингвистики. Этот тип связи также позволяет людям иметь дело с новыми технологиями.
5. За последние десятилетия появление технологий общего назначения, таких как биотехнологии и нанотехнологии, способствовало появлению широкого спектра предпринимательских возможностей и их применению в различных областях. Термин «биотехнология» понимается в настоящее время неоднозначно. В расширительном толковании биотехнология представляет собой все технологические процессы, в которых используются живые организмы. Биотехнологию можно определить по ее основному признаку, то есть управлению биотехнологическими процессами. В современной биотехнологии в соответствии со спецификой сфер ее применения выделен ряд разделов в качестве самостоятельных, среди которых промышленная микробиология, медицинская биотехнология, технологическая биоэнергетика, биогидрометаллургия, инженерная энзимология, экологическая биотехнология и др. Перспективность и эффективность применения биотехнологий в различных сферах профессиональной деятельности, в том числе воспроизводства экологически чистых энергоносителей и новых материалов, обусловлена развитием социально-экономических систем.
Модель технологизации управления
Сущность технологизации состоит в наделении функциям управления свойств инновационных технологий. При этом целью технологизации в любой сфере является повышение эффективности, суммарной отдачи действующей системы и усиление конкурентных позиций на рынке. Таким образом, технологизацию управления целесообразно представить как использование инновационных методов и инструментов в целях достижения желаемого результата посредством целенаправленного изменения состояния процессов или объектов в социальных и экономических средах.
Известно, что система представляет собой набор компонентов с определенными свойствами, характеристиками и взаимосвязями. Система компании имеет свои организационные компоненты, влияющие друг на друга и структурирующие ее характеристики, к примеру централизация или децентрализация полномочий, формальная или неформальная атмосфера, доступ к информации, степень сотрудниче-
Рисунок 2. Трехуровневая модель технологизации управления компанией Источник: составлено автором.
ства между отд ельными лицами и подразделениями и др. Исследовани я в области инноваций фокусируются в основном на уровне процесса/проекта или на отдельных компонентах, таких как культура компании и лидерство. В результате знание одного компонента системы зачастую иоолиреется от знания других компонентов. В этой связи довольно трудно обобщить важность инновационных компонентов, работающих вместе и усиливающих друг друга, и определить получение положительных или отрицательных системных эффектов. Таким образом, существует проблема, связанная с анализом подсистем компании во всей их полноте.
Система технологизации управления компанией может быть описана трлхуровно-вой моделью (рис. 2), состоящей из:
• базового уровня, окределяющего, какие методы и информация поеребуются и какие существуют пробелы в знаниях лиц, принимающих решения;
• системного уровня, конкретизирующего мероприятия, которые необходимо выполнить, чтобы система управления стала эффективной;
• уровня процесса, затрагивающего все необходимые инструменты и индикаторы, для проведения различного рода мероприятий и их оценки, включая предыдущие уровни.
При этом на системном уровне руководители должны проводить оценку и мониторинг технологических тенденций, а именно:
• оценку современного состояния;
• профиль тенденций!;
• выявление возможностей;
• осведомленность) об угрозах:.
На остове полученных данных система мониторинга проводит оценку технологического ландшафта, основной целью которого является предоставление соответству-
ющей технологической информации (отчета) о прогнозах будущих событий для лиц, принимающих решения.
Принципы технологизации управления
Технологическое развитие обусловило переход к системе управления, предполагающей его построение на основе принципов технологизации. Под принципами управления принято понимать совокупность научно обоснованных положений, которые выступают как основополагающее начало и ориентиры для менеджеров поступать определенным образом. Ниже приведены принципы технологизации управления, объясняющие способность успешных компанийусиливать конкурентные позиции на рынке.
Согласованность динамики и возмежностей. Одним из истоиников конкурентных преимуществ являются динамические вьзможности [23] (Тевев, Piba.no, акиеп, 1997), определяющие спосабность компании ппсаоннно анализиров ать внешниа факторы и быстро адаптироваться к новым вызовам. Компании отличаются тем, что они прямо или косвенно подчеркивают стратегическую важность изменений в будущем. Фирмы, ориантированные на изменения, болеа эффективно адаптируются и используют п риоСретенные новые зннния. Важно подчеркнуть, ч то динамическиь возможности должны пронизывать всю организацию.Этот принцип объ единяет умение руководства нивелировать угрозы, объединять и реконфигурировать компанию и ресурсы таьим образод, чтобы удотлетторить носые потребности! клиентов и расширить возможности для развития компании. Данный принцип ориентиро-
Рисунок 3. Принципы технологизации управления компанией Источник: составлено автором.
ван на создание долгосрочной ценности для клиентов, сотрудников и инвесторов. Вместе с тем на динамические возможности влияет ориентация и способ управления. Осознавая их важность, компания достаточно быстро встраивается в современные технологические процессы. Чем стремительнее меняется отрасль, в которой работает компания, тем важнее становятся динамические возможности.
Принцип динамической организации. Компании, работающие в быстро меняющихся условиях, должны на постоянной основе менять свою организацию. Бизнес постоянно участвует в непрерывном и активном процессе изменений на границе между порядком и хаосом [4] (Brown, Eisenhardt, 1997). Эта концепция включает в себя сложное, неконтролируемое, но тем не менее регулируемое условие, которое называется самоорганизацией. Таким образом, одним из важнейших решений для руководства является четкое разграничение того, какие вопросы следует оставить сотрудникам для принятия ими решений. Граница между порядком и хаосом дает две возможности [4] (Brown, Eisenhardt, 1997). Во-первых, свобода импровизировать внутри компании: руководство и сотрудники используют четкие цели, приоритеты и руководящие принципы. Они находят новые решения, предлагая их в нужное время и в рамках бюджетных ограничений. Во-вторых, использовать преимущества синергетического эффекта, стремясь к сотрудничеству с другими подразделениями компании. Быть постоянно меняющейся организацией означает осознанный выбор в отношении того, какие события нужно адаптировать [4] (Brown, Eisenhardt, 1997), а к каким адаптироваться. Выбор того, к чему нужно адаптироваться, предполагает привязку изменений к операциям для дальнейшего развития компании. В постоянно меняющейся организации присутствуют как минимум три руководящие роли [4] (Brown, Eisenhardt, 1997). Первая из них относится к бизнес-единице. Стратегия для этого подразделения должна заключаться в способности производить новшества. Вторая роль касается синхронизации на среднем уровне, включая процессы перераспределения новшеств между различными проектами для использования новых возможностей бизнеса. Третья роль отводится высшему руководству и состоит в том, чтобы определить и заявить цели и приоритеты компании. Быть постоянно меняющейся компанией требует как внутренней гибкости, так и способности одновременно учитывать различные временные перспективы. Необходимость постоянного изменения зависит от скорости и размеров внешних изменений.
Персонализированный подход. Менеджмент играет главную роль в стремлении сотрудников к инновациям [7] (Dallenbach, McCarthy, Schoenecker, 2002). Идеи могут возникнуть внутри компании, но без поддержки со стороны руководства их невозможно реализовать [16] (Leifer, McDermott, O'Connor, Peters, Rice, Veryzer, 2000). Этот принцип ориентирован на персонал и сфокусирован на человеке, высвобождая его инновационную силу. Он основан на убеждении в том, что люди хотят быть креативными [12] (Hoyrup, 2008), а компания должна предоставить им условия для выражения своего творчества. Инновации движимы внутренней мотивацией человека,
по этой причине важно позволить сотрудникам делать то, к чему они стремятся. Организациям следует создавать простые и четко ориентированные структуры и процедуры только там, где это необходимо или имеет смысл. Инновационные компании часто имеют общее видение [18] (Nanus, 1992) которое является жизненно важным, реалистичным и заслуживающим доверия. При этом каждый сотрудник мотивирован и может использовать это видение в качестве руководства в повседневной работе. В инновационной компании руководство использует мягкие формы контроля, такие как рекомендации, оценка коллегами. Некоторые исследователи утверждают, что современное общество сталкивается с изменением парадигмы в отношении контроля [3] (Birkinshaw, 2010) в сторону более мягких форм и механизмов управления. При этом общая стратегия компании включает делегирование полномочий тем, кто наиболее близок к проблеме или возможности, а потому зачастую знает больше о том, как решить проблему или воспользоваться этой возможностью.
Сбалансированность производства и новшеств. Все большему числу компаний в своем развитии приходится учитывать изменчивость и непредсказуемость внешней среды. Менеджменту необходимо определить условия, при которых налаженное производство и новые технологии могут сосуществовать в организации. Наблюдающийся темп изменений означает, что скорость становится более важной составляющей будущего успеха. Ведущие технологичные компании поддерживают и вознаграждают внутренние инициативы и идеи независимо от их источника. Они рассматривают новые технологии как механизм для формирования знаний и развития конкурентных преимуществ. Однако зачастую трудно реализовать эти намерения на практике. Существуют различные причины, по которым руководителям, имеющим опыт ведения эффективного бизнеса, сложно изменить свою позицию. Одной из таких причин является инерция, которая часто сопровождает исторический успех и старые «проверенные» методы работы. Эти компании могут оказаться в опасности, когда угроза исходит от новых технологий и повышенного спроса со стороны групп клиентов, ранее казавшихся периферийными. Кроме того, они сталкиваются с трудностями в прогнозировании рыночного потенциала чего-либо на ранних стадиях. Чтобы обеспечить долгосрочное выживание компании, организация должна поддерживать как текущую производственную деятельность, так процессы технологизации управления как две параллельные миссии в рамках одной компании.
Организация открытых систем. Исследователи сходятся во мнении, что компании должны обмениваться опытом с внешними участниками как условие для непрерывного развития. «Фирмы, которые не в состоянии использовать... внешние исследования и разработки, могут быть в серьезном конкурентном ущербе» [21] (Rosenburg, Steinmueller, 1988). Закрытая компания чаще всего фокусируется на сокращении расходов. Открытость и сетевое взаимодействие в отношении внешнего окружения отмечены в концепции открытых инноваций, представленной Генри Чесбро [6] (Chesbrough, 2003). По его мнению, есть несколько причин, по которым компа-
нии должны стать более открытыми. Во-первых, в современных условиях существуют мощные способы обойти традиционные ограничения и извлечь выгоду из идей, возникающих вне организации. Во-вторых, не все умные люди находятся в одной компании. В-третьих, инновации, возникающие в результате сотрудничества между различными сферами деятельности, становятся все более распространенными. В-четвертых, время выхода на рынок постепенно сокращается, как и жизненные циклы продукта. С ускорением технологического развития усиливается конкуренция, и компаниям необходимо пристально следить за развитием событий в соответствующих областях. Сети и альянсы с клиентами, поставщиками, стартапами, университетами и государственными учреждениями, а иногда даже с конкурентами, могут стать критически важными ресурсами для технологизации компании. Управляя и уравновешивая потребность в открытости, компания может не только улучшить свой потенциал, сокращая время выхода на рынок, но также может получить доступ к талантливым людям и технологическим разработкам на стыке различных областей. Это предоставит компании больше шансов сохранить свои технологические возможности.
Принцип системной динамики. Системный подход к работе отличается от традиционного линейного способа работы. Система имеет ряд компонентов, взаимно влияющих друг на друга, способствующих развитию новых характеристик всей системы. При этом они могут быть положительными, отрицательными или сочетанием двух. Это создает потребность в дополнительных мерах, таких как уменьшение последствий от неожиданных негативных системных эффектов. Таким образом, системный подход является одним из способов достижения лучшего понимания того, что необходимо сделать для появления технологических возможностей. Общая ориентация и окружающая ее система влияют как на поведение сотрудников, так и на направление развития. Примерами компонентов в системе компании являются ее видение и миссия, совет директоров и управленческая команда, локальные менеджеры, культура компании, сотрудники, организационная структура и процессы, системы оценки эффективности, продвижения и признания и вознаграждения, системы обучения и открытость и взаимодействие с внешним миром, а также бренд и корпоративное общение. Система связи технологичной компании открыта для получения информации и знаний извне, но она также открыто сообщает о своей собственной деятельности.
Симметричность бизнес-коммуникаций. Несмотря на усиливающуюся сложность, растущую динамику, проблемы и скорость корпоративного общения, многие руководители компаний зачастую все еще считают, что для выполнения корпоративных коммуникаций не требуются специальные профессиональные знания. В отличие от модели «сверху вниз», характерной для асимметричной корпоративной коммуникации и предусматривающей одностороннее убеждение, модель двусторонней симметричной корпоративной коммуникации предполагает общение с обеих сторон и
взаимную уступку. Это общение ориентировано на взаимоуважение и достижение взаимопонимания. Здесь подчеркивается важность обмена информацией, проведения переговоров и готовности организации адаптироваться и идти на компромиссы. Это требует от компаний большей готовности внести существенные коррективы в свою работу, формируя имидж компании, соответствующей своей целевой аудитории.
В деятельности любой компании присутствуют видение, миссия, стратегия и тактика, причем последние характерны как в целом, так и по отдельным подсистемам. Стоит отметить, что чаще всего технологизация затрагивает тактику или процессы внутри организации. Это обусловлено тем, что тактические действия могут представлять собой определенную совокупность процедур по решению конкретного вопроса.
Заключение
В настоящее время возрастает значение технологизации управления как одного из условий инновационного развития компаний посредством трансферта интеллектуальных продуктов в практику. При этом организационно-управленческая деятельность направлена на достижение высокой конкурентоспособности хозяйствующего субъекта и обеспечение его устойчивости и развития в динамичной рыночной среде. В этой связи важным приоритетом становится определение принципов технологиза-ции управления компанией как ориентира для менеджеров, учитывающих влияние внешнего окружения и позволяющих повысить качество и эффективность управленческой деятельности.
ИСТОЧНИКИ:
1. Карпова С.В., Устинова О.Е. Бренд как инструмент маркетинга: влияние на поведение потребителей // РИСК: Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. -2019. - № 4. - с. 68-73.
2. Barro S., Davenport T.H. People and machines: partners in innovation // MIT Sloan Management Review. - 2019. - № 60. - p. 22-30.
3. Birkinshaw J. Reinventing management // Oxford Leadership Journal. - 2010. - № 1(3). -p. 1-10.
4. Brown S.L., Eisenhardt K.M. The art of continuous change: Linking complexity theory & time-paced evolution in relentlessly shifting organizations // Administrative Science Quarterly. - 1997. - № 1. - p. 1-34. - doi: 10.2307/2393807.
5. Cha K.J., Hwang T., Gregor S. An integrative model of IT-enabled organizational transformation: a multiple case study // Management Decision. - 2015. - № 53. - p. 17551770. - doi: 10.1108/MD-09-2014-0550.
6. Chesbrough H. Open innovation: The new imperative for creating and profiting from technology. - Boston: Harvard Business School Press, 2003.
7. Dallenbach U.S., McCarthy A.M., Schoenecker T.S. Commitment to innovation: The impact of top management team characteristics. R&D Management. 2002
8. Damanpour F. The adoption of technological, administrative and ancillary innovations: Impact of organizational factors // Journal of Management. - 1987. - № 13. - p. 675688. - doi: 10.1177/014920638701300408.
9. Dawes R.M. The robust beauty of improper linear models in decision making // American Psychologist. - 1979. - № 34(7). - p. 571-582. - doi: 10.1037/0003-066X.34.7.571.
10. Hansen R., Sia S.K. Hummel's digital transformation toward omnichannel retailing: key lessons learned // MIS Quarterly Executive. - 2015. - № 2. - p. 51-66.
11. Hess T., Matt C., Benlian A., Wiesbock F. Options for formulating a digital transformation strategy // MIS Quarterly Executive. - 2016. - № 2(131). - p. 123-139. - doi: 10.7892/ boris.105447.
12. Hoyrup S. Employee-driven innovation and workplace learning in small and medium-sized enterprises in Europe // EDI-network-seminar. Copenhagen, 2008. - p. 22-24.
13. Kahneman D., Rosenfield A.M., Gandhi L., Blaser T. Noise: how to overcome the high, hidden cost of inconsistent decision making // Harvard Business Review. - 2016. - № 10. - p. 38-46.
14. Karimi J., Walter Z. The role of dynamic capabilities in responding to digital disruption: a factor-based study of the newspaper industry // Journal of Management Information Systems. - 2015. - № 1. - p. 39-81. - doi: 10.1080/07421222.2015.1029380.
15. Kimberley J.R., Evanisko, M.J. Organizational innovation: The influence of individual, organizational, and contextual factors on hospital adoption of technological and administrative innovations // Academy of Management Journal. - 1981. - № 4. - p. 689-713. -doi: 10.5465/256170.
16. Leifer R., McDermott C.M., O'Connor G.C., Peters L.S., Rice M., Veryzer R.W. Radical innovation: How mature companies can outsmart upstarts. - Boston: Harvard Business School Press, 2000.
17. Llopis J., Gonzalez M.R., Gasco J.L. Transforming the firm for the digital era: an organizational effort towards an E-culture // Human Systems Management. - 2004. - № 23(4). -p. 213-225.
18. Nanus B. Visionary leadership—Creating a compelling sense of direction for your organization. - San Francisco: Jossey Bass, 1992.
19. Resca A., Za S., Spagnoletti P. Digital platforms as sources for organizational and strategic transformation: a case study of the Midblue project // Journal of Theoretical and Applied Electronic Commerce Research. - 2013. - № 2. - p. 71-84. - doi: 10.4067/S0718-18762013000200006.
20. Rogers E. Diffusion of innovations. / 5th ed. - New York: Free Press, 2003.
21. Rosenburg N., Steinmueller W.E. Why are Americans such poor imitators? // The American Economic Review. - 1988. - № 2. - p. 229-234.
22. Singh A., Hess T. How chief digital officers promote the digital transformation of their companies // MIS Quarterly Executive. - 2017. - № 16(1). - p. 1-17.
23. Teece D., Pisano G., Shuen A. Dynamic capabilities and strategic management // Strategic
Management Journal. - 1997. - № 7. - p. 509-533.
24. Yeow A., Soh C., Hansen R. Aligning with new digital strategy: a dynamic capabilities
approach // Journal of Strategic Information Systems. - 2018. - № 1. - p. 43-58. - doi:
10.1016/j.jsis.2017.09.001.
REFERENCES:
Barro S., Davenport T.H. (2019). People and machines: partners in innovation MIT Sloan Management Review. (60). 22-30.
Birkinshaw J. (2010). Reinventing management Oxford Leadership Journal. (1(3)). 1-10.
Brown S.L., Eisenhardt K.M. (1997). The art of continuous change: Linking complexity theory & time-paced evolution in relentlessly shifting organizations Administrative Science Quarterly. 42 (1). 1-34. doi: 10.2307/2393807.
Cha K.J., Hwang T., Gregor S. (2015). An integrative model of IT-enabled organizational transformation: a multiple case study Management Decision. (53). 1755-1770. doi: 10.1108/MD-09-2014-0550.
Chesbrough H. (2003). Open innovation: The new imperative for creating and profiting from technology Boston: Harvard Business School Press.
Damanpour F. (1987). The adoption of technological, administrative and ancillary innovations: Impact of organizational factors Journal of Management. (13). 675-688. doi: 10.1177/014920638701300408.
Dawes R.M. (1979). The robust beauty of improper linear models in decision making Am Psychol. (34(7)). 571-582. doi: 10.1037/0003-066X.34.7.571.
Hansen R., Sia S.K. (2015). Hummel's digital transformation toward omnichannel retailing: key lessons learned MIS Quarterly Executive. 14 (2). 51-66.
Hess T., Matt C., Benlian A., Wiesböck F. (2016). Options for formulating a digital transformation strategy MIS Quarterly Executive. 15 (2(131)). 123-139. doi: 10.7892/ boris.105447.
Hoyrup S. (2008). Employee-driven innovation and workplace learning in small and medium-sized enterprises in Europe EDI-network-seminar. 22-24.
Kahneman D., Rosenfield A.M., Gandhi L., Blaser T. (2016). Noise: how to overcome the high, hidden cost of inconsistent decision making Harvard Business Review. 94 (10). 38-46.
Karimi J., Walter Z. (2015). The role of dynamic capabilities in responding to digital disruption: a factor-based study of the newspaper industry Journal of Management Information Systems. 32 (1). 39-81. doi: 10.1080/07421222.2015.1029380.
Karpova S.V., Ustinova O.E. (2019). Brend kak instrument marketinga: vliyanie na po-vedenie potrebiteley [Brand as a marketing tool: influence on conduct of consumers]. RISK: Resources, information, supply, competition. (4). 68-73. (in Russian).
Kimberley J.R., Evanisko, M.J. (1981). Organizational innovation: The influence of individual, organizational, and contextual factors on hospital adoption of technological and administrative innovations Academy of Management Journal. 24 (4). 689-713. doi: 10.5465/256170.
Leifer R., McDermott C.M., O'Connor G.C., Peters L.S., Rice M., Veryzer R.W. (2000). Radical innovation: How mature companies can outsmart upstarts Boston: Harvard Business School Press.
Llopis J., Gonzalez M.R., Gasco J.L. (2004). Transforming the firm for the digital era: an organizational effort towards an E-culture Human Systems Management. (23(4)). 213-225.
Nanus B. (1992). Visionary leadership—Creating a compelling sense of direction for your organization San Francisco: Jossey Bass.
Resca A., Za S., Spagnoletti P. (2013). Digital platforms as sources for organizational and strategic transformation: a case study of the Midblue project Journal of Theoretical and Applied Electronic Commerce Research. 8 (2). 71-84. doi: 10.4067/S0718-18762013000200006.
Rogers E. (2003). Diffusion of innovations New York: Free Press.
Rosenburg N., Steinmueller W.E. (1988). Why are Americans such poor imitators? The American Economic Review. 78 (2). 229-234.
Singh A., Hess T. (2017). How chief digital officers promote the digital transformation of their companies MIS Quarterly Executive. (16(1)). 1-17.
Teece D., Pisano G., Shuen A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management Strategic Management Journal. 18 (7). 509-533.
Yeow A., Soh C., Hansen R. (2018). Aligning with new digital strategy: a dynamic capabilities approach Journal of Strategic Information Systems. 27 (1). 43-58. doi: 10.1016/j.jsis.2017.09.001.
