CC BY
516
Принципы хорошего наставничества Principles of a good mentorship
Андреева Я.Н.
Студентка 3 курса факультета Управление персоналом ФГБОУ ВО «МАДИ» Россия, г.Москва e-mail: [email protected]
Andreeva Yana Nikolaevna
3rd year student faculty of Personnel Management Moscow State Automobile & Road Technical University
Russia, Moscow e-mail: [email protected]
Аннотация.
В статье наставничество рассматривается как значимый элемент кадровой политики предприятий, помогающий решить ряд организационных задач, среди которых адаптация и обучение новых работников, снижение текучести кадров, развитие потенциала сотрудников и др. Раскрывается содержание функций наставника, его деловых и личностных качеств. Рассматриваются проблемы, которые происходят во время всего процесса наставничества.
Annotation.
The article examines mentoring as an important element of personnel policy of enterprises, helping to solve a number of organizational problems, including adaptation and training of new employees, reducing of turnover, professional development of employees, etc. The content of mentors' functions, their professional and personal qualities are discussed. The problems that occur during the whole process of mentoring are considered.
Ключевые слова: наставничество, модели наставничества, методы мотивации наставника, эффективность работы наставника.
Key words: mentoring, models of mentoring, methods of motivating the mentor, the effectiveness of the mentor.
В обыденном понимании наставничество рассматривают, как передачу новому сотруднику, имеющиеся знания и навыки от опытного работника организации. Обычно, это квалифицированный специалист, давно работающий в организации, который может ввести нового работника в курс дела. Итак, наставническая деятельность может включать:
• сделать процесс адаптации нового сотрудника более комфортным;
• содействие профессиональному развитию и карьерному росту
• во время испытательного срока, наставник принимает участие в оценке деятельности новичков.
В быстроразвивающихся организациях роль наставничества особенна очевидна. Обычно это понятие ставят на ровне с адаптацией новых работников в коллективе, которому выделяют только первые три месяцев работы. Однако этот инструмент не очень активно используется в дальнейшем процессе развития сотрудника, что помогло бы полностью раскрыть его потенциал.
Как выбрать идеального кандидата?
Чтобы собрать подробный профиль наставника, который описывает на данную роль идеального кандидата, нужно создать систему формализованных критериев, служащие впоследствии метрикой для выбора кандидатов. Для каждой компании данные критерии могут быть индивидуальными.
Создавая систему наставничества, организация должна понимать, что это - системная деятельность, которая повинуется тем же самым принципам, как любой бизнес-процесс. Это работает наиболее эффективно, только если есть обратная связь между задачей на входе и результатом на выходе. Другими словами, чтобы достигнуть
максимальной производительности, все стадии процесса должны сформировать замкнутую структуру, который соответствует качественному циклу Деминга (см.рис.1)
Планирование и внедрение
Изменения Отбор наставников
1___Д
Оценка результатов Подготовка наставников
1
Наставничество
Рисунок 1. Цикл Деминга
Необходимое выполнение этого условия происходит в саморазвивающейся компании, так как действия по исправлении системы и анализ результатов, позволяют компании не двигаться по замкнутому кольцу, а развиваться в виде спирали.
Несмотря на очевидную простоту, наставничество - это многофакторный процесс. Если были сделаны ошибки в подготовке и внедрении процесса, то он может быть не эффективным и не приносить нужных результатов.
Несоответствие метода.
Наставничество не подходит как метод обучения для определенной компании или для определенного кандидата, к примеру, в области творческой деятельности.
Неправильные задачи и цели наставничества. У процесса наставничества, как любой процесс, должен иметь определенные, достижимые задачи и цели, иначе это будет иметь разрушительную функцию и способствовать моментальному развитию эмоциональному синдрому «выгорания» у многих сотрудников.
Наставничество, несомненно является одним из самых ценных процессов адаптации сотрудников. Но к данному процессу стоит подходить очень тщательно, так как если наставник уделяет слишком много внимания своему подопечному, то сам новый сотрудник не сможет развивать собственные навыки должным образом. Однако если наставник мало контактирует с подчиненным, то сотрудник не получает помощь, в которой он нуждается.
Независимо от того, является ли наставничество неофициальным или оно происходит через структурированные программы, существует несколько простых методов, для подержания отличного баланса. Основной первый шаг для любого наставника - оглянуться на стили управления и советы, из которых можно получить выгоду. Рассмотрим пару основных моделей наставничества:
1. Модель «Гуру и его последователь».
Когда сотрудник (последователь) подчиняется человеку (Гуру) с авторитетом в профессиональном кругу, для того, чтобы перенять знания наставника. Ученик обязан наблюдать, запоминать и пытаться подражать. В данном случае Гуру ничего не объясняют, а просто разрешают смотреть за их деятельностью. Достоинства модели: показывает высокий профессионализм ученика, если ему удается понимать способы работы куратора. Недостатки модели: кандидат не включается в процесс работы всей группы, обратной связи практически не существует, сам результат может проявится только лишь через приличный период времени, и то это не всегда.
2. Модель «Мастер и подмастерье».
В данной модели мастер готов делиться со своим учеником. В случае если ученик будет идти на контакт, то эта
модель будет является идеальной. Так же тут могут применяется равные пропорции способов «кнута» и «пряника». У мастера имеется достаточно много опыта, из-за этого у него может быть большое количество учеников. Достоинства модели: довольна высокая включенность в группу, с эффективной адаптацией, достижением высоких результатов, и в конце формируется команда единомышленников. Недостатки модели: большинство учеников постоянно ориентируясь на мастера, не развиваются самостоятельно. Поэтому если наставника уходит, есть вероятность потерять всю команду. 3. Модель «Творческий тандем».
Многие кураторы не готовы к таким отношениям. В данной модели новому и молодому сотруднику дают возможность почувствовать себя равным с наставником. Данный тандем работает совместно, они становятся единой рабочей силой и разделяют ответственность за результат. Достоинства модели: способствует формированию полноценной команды, высокой адаптации, и достижением отличных результатов. Недостатки модели: в общем коллективе мини-группа остается отшельником. Обычно если из тандема уходит один представитель, то это приводит и к уходу другого.
Так же существуют индивидуальные методы наставничества, которые представлены в табл. 1
Таблица 1. Индивидуальные виды наставничества
Виды наставничества
1) Обучение с помощью ролевой игры. Актуальный метод отделам продаж, клиентским отдела, са11-центрам. Обучение проводится менеджером-наставником как ролевая игра. Наставник выступает в роли менеджера, а стажер является «клиентом».
2) Обучение с помощью двойных визитов. Сотрудник и руководитель совместно посещают клиента. Данный визит предназначен для эффективного обучения сотрудников.
Это может показаться очевидным, но следующий важный секрет заключается в том, чтобы подопечный умел слушать своего наставника. Знание того, что оба хотят наладить отношения, позволит создать прочную структуру, позволяющую четко определить цели и легко добиться прогресса. Также секрет состоит не в том, чтобы подопечный дал верные ответы на итоговые вопросы, а в том, чтобы во время открытой дискуссии побудить наставника прийти к собственным выводам, о готовности кандидата, который принесет положительный эффект компании.
Лучший вид наставничества должен приводить к тому, что обе стороны обучаются друг у друга. Ученик имеет возможность учиться у опытного менеджера, который когда-то находился в его положении. Точно так же, как и у наставника есть возможность взглянуть на всю происходящую работу свежим взглядом, поскольку это может быть полезным в отношении его собственных укоренившихся методов. Наставляя кого-то, кто приезжает из маленьких городов или кого-то из другого поколения, у наставника есть возможность получить новые навыки, некоторые из которых можно применить в своей деятельности. Например, молодое поколение имеет тенденцию быть интуитивно технологичным, и может предлагать методы для оптимизации процессов, которые позитивно влияют на компанию.
После того, когда установится то, что куратор может предложить, и что кандидат надеется получить, важно запланировать регулярные встречи. Выбираются определённые даты, устанавливаются четкие цели между ними. Встреча лицом к лицу предпочтительнее, и выбор нейтрального местоположения за пределами рабочего места, может облегчить разговор.
Для кого все-таки выгодно наставничество в компании?
Наставнику
В результате наставнической деятельности. сам наставник имеет возможность развить управленческие навыки, участвуя в формировании профессиональн ой команды, улучшить свой статус в компании, завоевать доверие коллег.
Сотруднику
Ему
предоставляется своевременная помощь на стада и интеграции в компанию, поддержка карьерного и профессионального развития.
Компании
Организация наставничества помажет стабилизировать коллектив, снизить текучесть персонала и сформировать квалифицированную команду лояльных работников, когорые останутся надолго.
Рисунок 2. Категории компании
Служба управления персоналом получит мощный поддерживающий ресурс. Наставник, в первую очередь, необходим для:
• новичков, которые пришли в слаженную команду организации;
• сотрудников со значительным потенциалом профессионального роста;
• сотрудников с низкой производительностью труда.
Как же мотивировать наставника?
Опосредованный способ материального поощрения наставника заключается во включении в систему КР1 (ключевых показателей эффективности) соответствующих измеряемых показатели, от которых зависит размер бонусов и заработной платы. Однако нематериальная мотивация для компании, которая специализируются на профессиональных услугах, может иметь важное значение:
• публичное признание значимости работников для компании;
• внимание со стороны начальства организации к проблемам наставников;
• любые внутрикорпоративные знаки отличия для наставников - в виде грамот, медалей и т.д.
В том числе распространены другие методы мотивации в виде определения лучшего наставника, вручения памятных подарков во время корпоративных праздников и пр.
Конечно, в идеале наставническая деятельность должна восприниматься как почетная миссия, повышающая их статус, без дополнительной материальной мотивации. Но это конечно возможно только в случае, если внешний рынок воспринимает данную организацию, как одно из престижных мест работы.
Чтобы определить эффективность системы наставничества и работу конкретных наставников, могут применяться опросы разных видов. К примеру, целенаправленные - чтобы определить степень удовлетворенности системой наставничества, и в частности, работой наставников. Также более общие - с инкорпорированными вопросами о наставничестве (т.е. обзоры удовлетворенности и вовлеченности; оценка «360 градусов»).
Довольно сложно объективно оценивать эффективность работы наставника. В числе формальных критериев можно выделить встречи с обучаемым и заполнение оценочные формы. Вряд ли по формальным показателям можно судить о качестве обучения. Поэтому распространены и косвенные показатели оценки, в том числе:
• успешно ли новичок адаптировался в организации;
• эффективно ли новый сотрудник выполняет профессиональные обязанности;
• очевидный профессиональный рост, развитие работника и т.д.
Но нельзя расценивать успехи подопечного как единственный критерий оценки. Ведь на многое влияют и качества, и мотивация самого сотрудника.
Какие ошибки происходят в процессе наставничества?
Таблица 2. Ошибки наставничества
Основные ошибки
1. Недооценка уровня дискомфорта подопечного, условиями работы наставника. Для предотвращения данной ошибки следует сформировать доверительную обстановку, с внимательным обучением к новому сотруднику;
2. Навязывание своего мнения для обучаемого. Для предотвращения проблемы следует задавать вопросы об оценке разных действий, но не стоит высказывать прежде этого свои оценочные суждения;
3. Перегрузка подопечного рекомендациями и замечаниями по обширному перечню вопросов. Чтобы предотвратить ошибку, нужно выделять ключевые вопросы, на них и будет приходиться внимание, чтобы обучаемому не пришлось сталкиваться с множеством различной информации;
4. Недостаточно внимания уделяется постановке задач, дальнейшему их контролю. Необходимо формулировать задачи по S.M.A.R.T - конкретные, (М) измеримые, (А) достижимые, (Я) релевантные или соответствующие деятельности, (Т), устанавливая четкие временные рамки. Необходим системный контроль, а не ограничиваться случайными проверками. По результатам контроля требуется разбор ситуации с подопечными, при необходимости внося коррективы в первоначальные задачи, с учетом изменений текущей обстановки;
5. «Делай, как я» - когда обучаемому приходится просто копировать действия наставника без объяснения причин и актуальности определенного действия. Любая внештатная ситуация, которая выходит за пределы шаблона, может нарушить основной процесс.
Кто находится на руководящих должностях, несут ответственность за сотрудничество с имеющимся рабочим персоналом и предоставлением талантливых кандидатов, с достойным уровнем возможностей для успеха компании. Ценность успешного наставничества может быть недооценена, и как человек, который разобрал данный вопрос, я могу рекомендовать этот процесс для использования в широкой стратегии управления.
Список используемой литературы:
1. Воронин А.С. Словарь терминов по общей и социальной педагогике. - Екатеринбург: ГОУ ВПО УГТУ-УПИ, 2015. - С. 133-139.
2. Гультяева Т. В. Наставничество как метод адаптации молодого педагога / Т. В. Гультяева, Е. А. Трубинова, Е. С. Ванюкова — Чебоксары: ЦНС «Интерактив плюс», 2017. — С. 87-89
3. Лабунская Н.Л. Наставничество как институт профессионального становления молодых педагогов / Н.Л. Лабунская, Н.П. Максимова, В.И. Наумова, Е.П. Никонова. - Новокузнецк: Изд-во «ГБОУ СПО КузТСиД», 2015. - С. 89
4. Щипунова Н. Н. Организация наставничества в школе с молодыми педагогами / Молодой ученый. - 2016. - №6. - С. 845-847
5. http://www.hr-director.ru (дата обращения: 20.12.2017).
6. https://www.hcamag.us (дата обращения: 21.12.2017)
7. https://www.gd.ru (дата обращения: 22.12.2017).
8. https://www.minfin.ru/ru (дата обращения: 22.12.2017)
