CC BY
73
Таким образом, на современных предприятиях сферы услуг при планировании и проектировании системы управления качеством должны быть использованы системный и комплексный подходы. Особенности услуг (неосязаемость, сложность
в измерении и контроле) предопределяют особенности процесса управления их качеством, требуют постоянного контроля, анализа и внедрения специальных программ мероприятий по повышению и поддержанию высокого уровня качества.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Международный стандарт ИСО 9000. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. 2000-12-15. ISO - 2000.
2. ГОСТ Р ИСО 9000-2001 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.
3. Герасимова Е. Б., Герасимов Б. И., Сизи-кин А. Ю. Управление качеством / Под ред. Б. И. Герасимова. М.: Форум: ИНФРА-М, 2007. 256 с.
4. Лифиц И. М. Стандартизация, метрология и сертификация: Учебник. 6-е изд., перераб. и доп. М.: Юрайт-Издат, 2006. С. 10.
5. Панов Н. И., Чибинев А. М. Проблемы развития туристского потенциала Ленинградской области: Мето-
дология, экономика, инвестиции / Отв. ред. Т. И. Власова. СПб.: Изд-во С.-Петербургского университета, 2004. 128 с.
6. Ребрин Ю. И. Управление качеством: Учеб. пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004.
7. Семин О. А. Сервис в торговле. В 3-х кн. Кн. 1. Маркетинг и управление качеством торговых услуг: учеб. пособие / О. А. Семин, В. А. Сайдашева, В. В. Панюкова. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Изд-во «Дело и Сервис», 2006. С. 79.
8. Шубенкова Е. В. Тотальное управление качеством: Учеб. пособие / Е. В. Шубенкова. Под ред. профессора Ю. Г. Одегова. Изд-во «Экзамен», 2005. 256 с.
Е. Д. Жеребов, А. М. Хахина Принципы функционирования системы стимулирования
персонала на предприятии
Серьезные изменения на предприятиях в связи с завершением перехода России на новую систему хозяйствования предопределили необходимость поиска эффективных методов стимулирования персонала, от успеха применения которых зависит производительность труда работников. Ни одна организация не сможет эффективно функционировать, если в ней не будет применяться должная система стимулирования, побуждающая коллектив к достижению личных и организационных целей.
Противоречивость трудовой мотивации как одного из понятий организационной психологии объясняет существование множества подходов к определению ее сущности и основных закономерностей. Понимая мотивацию в общем смысле как внутреннюю силу, побуждающую человека к деятельности и обусловливающую стратегию его поведения, следует отметить, что выбор человеком того или иного поведенческого механизма может происходить как осознанно, так и неосознанно. При этом имеют место связь между мотивами и действиями, а также влияние результатов этих действий на формирование мотивов к даль-
нейшей деятельности. Стремление к удовлетворению различного рода потребностей наряду с влиянием многообразия внешних и внутренних факторов обусловливает внутреннюю «конкуренцию» мотивов и формирование результирующего, наиболее сильного из них [1]. Все эти процессы носят сугубо индивидуальный характер для каждого человека, объясняя тем самым разнообразие человеческих реакций на одинаковые внешние воздействия.
Система ценностей сотрудников российских предприятий претерпела существенные изменения с переходом к рыночной модели хозяйствования.
Однако наряду с частичным отказом от старых, новые ценности свободной рыночной экономики еще не полностью укрепились в общественном сознании. Социально-экономические реформы сегодняшнего дня нередко противоречат традиционным нормам национальной культуры, поэтому для формирования гармоничной корпоративной культуры на предприятиях необходимы выявление и учет традиционно российских культурных ценностей, их адаптация к ус-
ловиям демократизации общества и развития рыночной экономики. Корпоративная культура и трудовая мотивация персонала должны быть взаимосвязаны и направлены на формирование трудового поведения, способствующего организационному и личностному развитию.
Стимулирование персонала как процесс влияния на него с целью побуждения к трудовой деятельности предполагает воздействие на его мотивацию. Каким образом можно оказывать осознанное управленческое воздействие на мотивацию сотрудника? Ведь трудовая мотивация каждого работника любой конкретной организации представляет собой сложный и трудно изучаемый внутренний динамический процесс. Такое воздействие осуществимо только в том случае, если система стимулирования учитывает все многообразие мотивов работника в соответствии с занимаемой им должностью, выполняемой работой. Однако, допустим, что можно изучить какие-то мотивы отдельно взятого работника. Но возможно ли выявить и изучить все его мотивы? Человеческая натура слишком сложна, чтобы мы могли дать положительный ответ на этот вопрос. Если говорить о системе стимулирования, способной охватить хотя бы одни только базовые мотивы сотрудников, то встает вопрос как о практической возможности, так и об экономической целесообразности создания такой системы. Отсюда следует, что любая система стимулирования персонала является своего рода компромиссом между знаниями о мотивах работника и экономическими ресурсами для осуществления стимулирующего воздействия. Иными словами, руководитель не все знает о своем работнике и не все его потребности может удовлетворить. Как оптимизировать систему стимулирования и сформировать «правильную» мотивацию у подчиненных при таких серьезных ограничениях? На изучение какого рода мотивов работника нужно в первую очередь направить ресурсы? Каким мотивам отдать предпочтение в ситуации, когда не все потребности могут быть удовлетворены? Это одни из главных вопросов, встающих перед руководителем, решающим проблему эффективного стимулирования своих подчиненных.
Почти все теории стимулирования персонала опираются на такие основные элементы, как стратегия организации, содержание работы, служебное положение, оплата труда, рабочая атмосфера, самообразование, социальные контакты, надежность, корпоративная культура, самоутверждение, солидарность, самореализация. Все эти элементы связаны друг с другом и участвуют в
формировании трудовой мотивации персонала. Мотивы работников, играющие первоочередную роль в этом процессе, помимо множества других факторов, определяются ценностями и ценностными ориентирами, формируемыми в процессе обучения, воспитания работника и определяющими в дальнейшем организационную культуру предприятия.
Разрабатывая современную систему стимулирования персонала, следует учитывать необходимость ее взаимосвязи и синхронизации со стратегией компании. Эта связь позволит обеспечить непротиворечивость и последовательность управленческих воздействий на персонал и позитивно отразится на уровне мотивации работников при профессиональном подборе и применении методов самого процесса стимулирования. Хорошо продуманная и грамотно выстроенная стратегия -это залог выживания, развития и процветания компании в условиях развитого рынка и высокой конкуренции. Она должна охватывать все аспекты деятельности организации - производство, маркетинг, управление персоналом, связи с общественностью и т. д.
В этом случае, помимо тесной связи с общей стратегией компании, система стимулирования персонала должна служить и базой для реализации этой стратегии, успех которой зависит от самих сотрудников и мотивов, которые движут их деятельностью. Современный механизм принятия управленческих решений подвержен изменениям вследствие быстрого развития и качественных преобразований технического и технологического процессов труда, система стимулирования при этом должна обеспечивать положительное восприятие работником осуществляемых преобразований с осознанием их стратегической значимости в процессе развития компании.
Система стимулирования является одним из необходимых инструментов для осуществления стратегического управления человеческими ресурсами - формирования и рационального использования кадрового потенциала организации с учетом стратегического видения перспектив ее развития.
Построение и функционирование этой системы, связанной через меры воздействия на персонал с таким сложным явлением как мотивация, при ведении организацией своей деятельности в рыночных условиях и на фоне изменений в социально-экономических тенденциях должно основываться на определенных принципах. Исследование и обобщение материалов журнала «Кад-
ровый менеджмент» [2], работ Р. А. Долженко [3], А. В. Сбитнева [4], С. Н. Сайфиевой и М. А. Бы-кадорова [5], а также свое видение данной проблемы, позволяют автору статьи выявить следующие принципы функционирования системы стимулирования персонала, показанные на рисунке.
1. Связь со стратегией компании. Прежде всего, во внимание следует принимать те мотивы, которые побуждают работника максимально содействовать достижению стратегических целей компании. Поощрение желательно производить как по результатам текущей трудовой де-
Принципы системы стимулирования персонала в упрощенной структуре процесса стимулирования
ятельности, так и по результатам выполнения стратегических планов. Необходимо связывать повышение оплаты труда персонала с достижением определенных результатов работы предприятия. Будучи важным элементом общей стратегии компании, эффективное управление трудовой деятельностью упорядочивает процедуру достижения бизнес-целей каждым сотрудником на своем рабочем месте, объединяя вопросы стратегического управления и оперативной работы на уровне конкретного исполнителя воедино. Благодаря этому принципу обеспечивается связь между стратегией компании, индивидуальными целями сотрудников и критериями эффективности труда на всех должностных уровнях организации.
2. Ориентация на результат. Стимулирование должно быть ориентировано на достижение результата - повышение производительности и
эффективности труда. При этом работник должен иметь возможность оптимизировать свой трудовой процесс самостоятельно. Следует также учитывать уровень сложности проектов компании и степень риска при их реализации, уделять внимание критериям оценки их эффективности, стремиться к объективно обоснованной минимизации разницы между показателями достигнутых результатов в соответствии со степенью их значимости для развития фирмы и уровнем получаемого сотрудником материального вознаграждения.
3. Учет особенностей корпоративной культуры. Специфика корпоративной культуры в организации определяет характер деловых и влияет на характер личных взаимоотношений между сотрудниками, на их ценности и отношение к работе. Все эти факторы, участвуя в формировании трудовой мотивации, находят
отражение в поведении сотрудников на рабочем месте. Воздействие на трудовую мотивацию персонала посредством формирования корпоративной культуры, основанной на четко сформулированных экономических, нравственных, этических и духовных принципах, на современном этапе дает возможность и для успешных преобразований в национальной экономике в целом.
4. Индивидуальный подход. Как было сказано выше, индивидуальность мотивации каждого работника обусловливает неэффективность применения одинаковых методов стимулирования ко всем членам рабочего коллектива - разнообразие и противоречивость внутренней природы процесса мотивации диктует необходимость применения индивидуального подхода к подчиненным для повышения эффективности их труда, но при многочисленном штате сотрудников разработка и применение специфической системы стимулирования для каждого конкретного сотрудника труднореализуемы и экономически нецелесообразны. Тем не менее, индивидуальный подход в условиях ограниченности ресурсов может быть применен при выполнении следующих шагов.
Во-первых, необходимо периодическое проведение исследования мотивации персонала, дающего общую мотивационную картину на предприятии, выявление уровня и характера мотивации отдельных рабочих групп и подразделений, учет этих полученных показателей при разработке системы стимулирования. Во-вторых, функции стимулирования должны быть закреплены за каждым руководителем рабочих коллективов и должны осуществляться им согласно общей системе стимулирования и с учетом индивидуальных особенностей мотивации его подчиненных. В-третьих, с целью практического контроля результатов внедрения и применения стимулирующих методов посредством личного, прямого контакта с персоналом, что в свою очередь также является стимулирующим средством, руководителю программы стимулирования следует проводить периодическую (ежеквартальную/ежегодную) индивидуальную работу с подчиненным над выявлением корпоративных целей и ожиданий сотрудника, степенью его удовлетворенности условиями труда, осуществлять инструктаж и обучение по работе с персоналом для руководителей подразделений, анализировать результаты их деятельности и деятельности их подчиненных в сопоставлении с действующей схемой вознаграждения. При необходимости эта схема может
быть скорректирована в результате совместного, конструктивного анализа степени ее эффективности, в которой можно выделить как стимулирующую, так и экономическую составляющую.
5. Комплексность. Принимая во внимание весь спектр потребностей человека, стоящий за формированием его основных мотивов к трудовой деятельности, следует сбалансированно воздействовать на его мотивацию методами как материального, так и нематериального стимулирования, учитывая важность возможности удовлетворения для подчиненных и базовых потребностей, и потребностей в достижении их жизненных целей. По уровню своего воздействия и те, и другие методы одинаково значимы в этом процессе.
6. Достаточность стимулов. Создаваемые руководителем стимулы к трудовой деятельности должны быть действующими и весомыми для работника. Кроме его собственных внутренних представлений и установок, на оценку степени достаточности конкретного стимула влияет и окружение сотрудника: коллеги по работе. Достаточные и весомые стимулы являются катализаторами производительности труда, в то время как недостаточные будут ограничивать степень производительно сти.
7. Гибкость и динамичность. Изменение экономической и социальной ситуации в стране, изменения в самих организациях, функционирующих в этой среде, динамика формирования мотивов отдельного работника при прохождении им по карьерной лестнице под влиянием внешних факторов и в связи с внутренним личностным развитием свидетельствуют о необходимости периодически пересматривать и корректировать систему стимулирования персонала. При этом и количественные, и качественные изменения в штате сотрудников (например, потеря ценных специалистов или привлечение новых), изменение стратегии и экономического положения компании могут стать причиной для динамичного преобразования существующей системы стимулирования.
8. Справедливость. Важными факторами являются понятность и демократичность (если в компании преобладает соответствующий стиль управления) методов и схем стимулирования. Связь между результативностью трудовой деятельности и размером материального
поощрения должна быть прозрачной и реально обоснованной. Эти факторы, наряду с доступностью и направленностью мер стимулирования на всех работников компании, будут свидетельствовать о справедливости функционирующей в организации системы стимулирования.
9. Последовательность. Система стимулирования должна работать последовательно и без сбоев, поддерживая уверенность сотрудников в стабильном получении поощрения после выполнения поставленных перед ними задач, а при невыполнении этих задач - в принятии руководством соответствующих мер по снижению материального вознаграждения согласно заявленной схеме его начисления. Для этого необходим постоянный контроль результативности труда персонала.
10. Реалистичность поставленным целей. Внедрение системы стимулирования предполагает четкое понимание целей, достигаемых с ее помощью. При этом должна исключаться постановка неясных, недостижимых целей и перед самими работниками. Обоснованность необходимости внедрения выбранной системы должна сочетаться с достаточностью ресурсов для ее последовательной реализации.
11. Компетентность специалистов. Для того чтобы внедрение правильно разработанной системы стимулирования дало ожидаемые результаты, необходимо наличие сведущих в данной области специалистов, в лице которых могут выступать и сами руководители подразделений при обладании ими необходимыми параметрами компетентности [6]. При отсутствии таких специалистов отрицательный эффект от непрофессиональной реализации самого процесса стимулирования может во много раз превосходить ее возможный положительный эффект.
Таким образом, в статье рассмотрены принципы функционирования системы стимулирования персонала, реализация которых необходима для ее эффективного развития в реальных организациях. Являясь своего рода искусством, процесс стимулирования персонала требует от руководителя таких качеств, как развитое чувство меры, гармонии, ориентация на личностные особенности человека. Помимо этого чрезвычайно важна способность применения системного подхода к данному процессу, в то время как следование отдельным вышеописанным принципам на практике может быть полезным, но не гарантирует стабильного положительного эффекта.
СПИСОК Л
1. Жеребов Е. Д. К вопросу об определении и применении понятия «мотивация» // Сб. науч. тр. «Экономическая психология: современные проблемы и перспективы развития». СПб. : Изд-во СПбГУЭиФ, 2004. 256 с.
2. Линчевский Э. Э. Мастерство управленческого общения: руководитель в повседневных контактах и конфликтах. СПб.: Речь, 2002. 292 с.
3. Иванова С. В. Мотивация на 100%: А где у него кнопка? М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. 288 с.
4. Долженко Р. А. Формирование системы трудовой мотивации персонала коммерческого банка: Автореф. дис. на соиск. учен. степ. канд. экон. наук. Барнаул, 2007.
5. Сбитнев А. В. Некоторые принципы материального стимулирования: Мат-лы информ. портала «Иеаш - Технологии корпоративного управления».
6. Сайфиева С. Н., Быкадоров М А. Мотивация персонала как фактор успешной реализации стратегии предприятий // Тезисы докл. на Шестом Всеросс. симпозиуме «Стратегическое планирование и развитие предприятий». Москва, ЦЭМИ РАН, 12-13 апреля 2005 г
7. Мотивация как «первая производная от стратегии компании // «Кадровый менеджмент». 2003. № 1 [5]: проект HRM компании Begin Group.
8. Верещагина Л. А., Карелина И. М. Психология потребностей и мотивация персонала. 2-е изд. (дополненное). Харьков: Гуманитарный центр, 2005. 156 с.
9. Яхонтова Е. Эффективные технологии управления персоналом. СПб: Питер, 2003. 272 с.
10. Троицкая И. В. Психология отношения к экономическим явлениям. СПбГАСУ СПб., 2004. 198 с.
